房地產(chǎn)集團(tuán)公司資金管理工作標(biāo)準(zhǔn)

1、房地產(chǎn)集團(tuán)公司資金管理工作標(biāo)準(zhǔn)1 銀行帳戶的管理原則（ 1）各子、分公司在銀行開設(shè)賬戶均須向集團(tuán)公司資金管理中心申請，得到批準(zhǔn)后方可開設(shè)。（ 2）為了明確集團(tuán)內(nèi)部各單獨(dú)核算單位的資金往來，各分公司的獨(dú)立核算單位按賬套分別開設(shè)銀行賬戶，每個核算單位須開設(shè)的銀行賬戶包括資金管理中心網(wǎng)上銀行（ 一般戶 ） 和分公司付款賬戶（ 含基本戶） 每套賬各若干個。（ 3）網(wǎng)上銀行資金的劃撥應(yīng)開出資金劃撥單，并及時通知收款方，每個獨(dú)立核算單位應(yīng)指定一個銀行帳號作為資金管理中心的資金劃入帳戶。（ 4）資金管理中心所有資金的劃出對象應(yīng)是集團(tuán)范圍內(nèi)各核算單位和與資金管理中心有直接業(yè)務(wù)往來的單位，各子、分公司支付給供應(yīng)

2、商單位的款項(xiàng)必須通過結(jié)算中心統(tǒng)一帳戶支付，不得由分公司直接支付。（ 5）各公司收到的款項(xiàng)應(yīng)及時劃入資金管理中心的網(wǎng)上銀行，如因生產(chǎn)需要等特殊情況不能劃入網(wǎng)上銀行的，應(yīng)由申請公司財務(wù)負(fù)責(zé)人和公司負(fù)責(zé)人簽字，書面向資金管理中心請示，經(jīng)同意后方可留用，如公司負(fù)責(zé)人強(qiáng)行要求財務(wù)負(fù)責(zé)人留用的，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)立即向資金管理中心匯報。（ 6）融資關(guān)系及特殊關(guān)系需開設(shè)銀行賬戶規(guī)定因融資需在各地開設(shè)的銀行賬戶由資金管理中心批準(zhǔn)，相關(guān)資金流量由資金管理中心控制。承接工程或項(xiàng)目投資所需在各地開設(shè)的各類銀行賬戶需經(jīng)資金管理中心批準(zhǔn)。甲方要求在指定銀行開戶的，工程款進(jìn)入指定賬戶后，三個工作日內(nèi)劃入集團(tuán)資 金管理中心的網(wǎng)上

3、銀行賬戶。房地產(chǎn)公司客戶購房辦理按揭，在房款資金從按揭行放出后二個工作日內(nèi)劃入集團(tuán)資金管理中心的網(wǎng)上銀行賬戶。為減少沉淀資金，各分公司每半年應(yīng)對現(xiàn)有銀行賬戶進(jìn)行一次清理，對不再發(fā)生資金進(jìn)出的銀行賬戶要進(jìn)行銷戶處理，在銷戶前應(yīng)向集團(tuán)公司資金管理中心寫出書面報告，經(jīng)集團(tuán)公司資金管理中心同意后辦理。銷戶的銀行賬戶資金全部匯入分公司基本賬戶。每旬由各分公司的現(xiàn)金會計按規(guī)定格式報送資金旬報，旬報必須明確本旬收支明細(xì)、下旬預(yù)計支出明細(xì)，及各銀行存款余額明細(xì)、現(xiàn)金數(shù)額、應(yīng)收票據(jù)明細(xì)。2 資金計劃管理的規(guī)定2.1 資金計劃的編制是資金管理的一個重要要求集團(tuán)公司資金計劃組織工作，具體由資金管理中心負(fù)責(zé)落實(shí)。各子

4、分公司成立資金計劃編制小組，子公司由各條線副總組成。分公司（項(xiàng)目公司）成員由分（項(xiàng)目）公司經(jīng)理、財務(wù)科長、成本核算部、材料負(fù)責(zé)人組成。資金計劃由分公司財務(wù)經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)計，匯總、編制，分公司有關(guān)部門在職責(zé)范圍內(nèi)配合，分公司經(jīng)理簽字審核后上報子公司財務(wù)科，由子公司財務(wù)科長統(tǒng)計、匯總，子公司其他有關(guān)部門全力配合，初審后交集團(tuán)公司資金管理中心審核，資金副總復(fù)審，然后由資金管理中心報主管財務(wù)副總簽字，最后由董事長確定批準(zhǔn)。2.2 房地產(chǎn)公司資金計劃上報要求（ 1） 房地產(chǎn)項(xiàng)目各部門根據(jù)當(dāng)月完成的工作量及發(fā)生額在當(dāng)月28 號晚前上報資金計劃給財務(wù)管理部（項(xiàng)目成本核算部上報的計劃同時也報房地產(chǎn)集團(tuán)成本核算部）

5、；（ 2）財務(wù)管理部根據(jù)各部門上報的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總并對已付款進(jìn)行審核后在當(dāng)月的30 號同時上報房地產(chǎn)集團(tuán)成本核算部、財務(wù)管理部和物資部（分管副總）；（ 3）房地產(chǎn)成本核算部對各子公司上報的產(chǎn)值及合同付款比例、累計應(yīng)付款及設(shè)計費(fèi)的合同應(yīng)付款進(jìn)行審核后在次月的1 號晚前報財務(wù)管理部；（ 4） 房地產(chǎn)物資部對所采購材料的欠款進(jìn)行核實(shí)后在次月1 號晚前報財務(wù)管理部；（ 5）財務(wù)管理部對前期、營銷的合同應(yīng)付款及所有的已付款進(jìn)行審核，最終由房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理部進(jìn)行匯總，三位分管副總審核并簽字確認(rèn)后在3 號晚前報集團(tuán)資金管理部；（ 6）集團(tuán)資金管理部根據(jù)房地產(chǎn)集團(tuán)審核后的數(shù)據(jù)對資金計劃進(jìn)行支出審核。2.3 總

6、承包公司資金計劃上報要求1.1 1）項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理、預(yù)算員按下月的形象進(jìn)度計劃、計算成本制造數(shù)、月度材料計劃、費(fèi)用計劃等，編制本項(xiàng)目的資金計劃，并根據(jù)下月業(yè)務(wù)費(fèi)用支出情況編制項(xiàng)目業(yè)務(wù)費(fèi)用支出資金計劃。為了與各種報表口徑一致，相互接口，使之更好地為經(jīng)營管理以及經(jīng)營、財務(wù)等分析服務(wù)，提高管理質(zhì)量，形象進(jìn)度、成本制造數(shù)、材料進(jìn)銷存報表、應(yīng)付、應(yīng)收款等均截止至每月的25 日，項(xiàng)目于27 日上報分公司財務(wù)科及預(yù)算科。1.2 2）分公司經(jīng)理、經(jīng)營科、財務(wù)科、材料科（ 資金計劃編制小組） 根據(jù)項(xiàng)目資金計劃匯總、編制分公司各核算單位的資金計劃（ 附項(xiàng)目計劃） ，報總承包公司財務(wù)科。同時根據(jù)下月業(yè)務(wù)費(fèi)用支出情況

7、編制業(yè)務(wù)費(fèi)用支出資金計劃，并匯總項(xiàng)目業(yè)務(wù)費(fèi)用支出資金計劃，在下月的1 日上報總承包公司財務(wù)部。1.3 3）總承包公司資金計劃編制小組經(jīng)過審核后于3 日將分公司資金計劃、總承包公司資金計劃一起上報集團(tuán)公司資金管理中心。1.4 4）由資金管理中心負(fù)責(zé)裝訂，待董事長審批后備案。集團(tuán)公司財務(wù)管理部需要的數(shù)據(jù)由子公司財務(wù)與資金管理中心收集、匯編。1.5 安裝公司資金計劃上報要求（ 1）項(xiàng)目部安裝項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、預(yù)算員按下月的安裝形象進(jìn)度計劃、計算成本制造數(shù)、月度材料計劃、費(fèi)用計劃等，編制本項(xiàng)目的資金計劃。月度資金計劃報安裝公司財務(wù)科。（ 2）安裝公司資金計劃編制小組直接審核、匯總安裝項(xiàng)目資金計劃，并上報集團(tuán)

8、公司資金管理中心。1.6 裝潢公司資金計劃上報要求與安裝公司資金計劃上報要求相同安裝、裝潢公司待條件成熟時，資金計劃上報流程與總承包公司相同。1.7 其它公司資金計劃上報要求除上述公司外其余公司每月三日前直接報集團(tuán)資金管理中心。各自按公司業(yè)務(wù)和實(shí)際需求上報資金計劃，對于大額收支必須附說明。在上報資金計劃的同時，附上月生產(chǎn)完成情況、本月生產(chǎn)計劃和材料計劃，以便核對。1.8 集團(tuán)公司總部各職能部門資金計劃上報要求集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人報每月各自所需的費(fèi)用計劃，由主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后報資金管理中心。計劃內(nèi)容包括：貸款利息、工資、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、辦公費(fèi)、食堂費(fèi)用、備用金、職工借款等。1.9 資金計劃是一個綜合

9、性的計劃，除資金計劃外，資金管理中心規(guī)定的相關(guān)附表不能缺少，每份計劃必須有負(fù)責(zé)人簽字。1.10 計劃的編制應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的材料計劃、每月分包工程量統(tǒng)計、費(fèi)用計劃、材料欠款等。報送的方式為電子郵件和傳真分類上報，資金管理中心收到資金計劃審核交董事長批準(zhǔn)后生效，審批后的計劃于24 小時內(nèi)回復(fù)。1.11 資金管理中心按照批準(zhǔn)后的資金計劃調(diào)配和劃撥資金，分公司支出計劃的實(shí)施基于收入計劃實(shí)現(xiàn)，收支必須匹配。1.12 各子、 分公司審批后的資金計劃中的支出項(xiàng)目因各種原因未能付出的，應(yīng)向集團(tuán)公司資金管理中心報告，集團(tuán)公司資金管理中心在下月計劃中調(diào)整；各分公司可在需要付出時再次列入資金使用計劃。1.13 每月資金

10、計劃有效期為本月8日至下月7日， 有效期滿自動失效，如計劃中的有關(guān)收支計劃沒有實(shí)現(xiàn)，在預(yù)計實(shí)現(xiàn)的月份仍須重新上報。3 資金調(diào)配管理規(guī)定3.1 各子、分公司、項(xiàng)目收取的所有款項(xiàng)必須存入資金管理中心網(wǎng)上銀行賬戶，使用的資金由資金管理中心按計劃調(diào)撥；如收取的款項(xiàng)為承兌匯票或現(xiàn)金，應(yīng)向集團(tuán)公司資金管理中心書面請示，按集團(tuán)公司資金管理中心的意見辦理。3.2 公司間的資金調(diào)撥由資金管理中心辦理或由資金管理中心授權(quán)子、分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、出納辦理。3.3 資金管理中心必須憑經(jīng)過董事長審批同意后的資金計劃，進(jìn)行資金調(diào)撥。資金調(diào)撥審批單由資金管理中心分管副總批準(zhǔn)。與資金調(diào)撥相關(guān)的記賬憑證中必須附已批準(zhǔn)的資金計劃及

11、調(diào)撥審批單。3.4 各子、分公司存入集團(tuán)公司資金管理中心網(wǎng)上銀行的資金在扣除各子、分公司應(yīng)上交集團(tuán)公司的管理費(fèi), 其余歸各子、分公司使用，不收取利息。3.5 各子、分公司在集團(tuán)公司資金管理中心網(wǎng)上銀行資金可使用額度不足時，可向集團(tuán)公司資金管理中心辦理借款手續(xù)，資金占用費(fèi)按照人民銀行同期貸款利率上浮10%-100%，該資金占用費(fèi)支出列入該分公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核。3.6 各子公司向集團(tuán)申請借款的相關(guān)要求：（ 1）工程收款達(dá)到合同應(yīng)收款的95%，并按照公司規(guī)定收回的陳欠款無法滿足墊資工程資金。（ 2）銷售按計劃完成，但回款不能滿足項(xiàng)目開發(fā)所需資金。（ 3）由借款單位向資金管理中心提出申請。3.7 各子公

12、司向集團(tuán)公司資金管理中心借款均需簽署借款協(xié)議書，明確還款計劃、借款利率，逾期滯納金待，子公司還照協(xié)議要求進(jìn)行還款。借款協(xié)議由子公司、集團(tuán)資金管理中心訂立，董事長批準(zhǔn)后生效。如各子公司不能按期還款，集團(tuán)公司資金管理中心將加收罰息，該罰息將直接從該子公司管理人員經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核獎金中扣除。3.8 集團(tuán)公司資金調(diào)度權(quán)歸集團(tuán)公司資金管理中心，各子、分公司不得拒絕執(zhí)行集團(tuán)公司資金管理中心下達(dá)的資金調(diào)度指令，必須將指定的款項(xiàng)匯入指定的銀行帳戶。3.9 總承包、安裝、裝潢上交管理費(fèi)規(guī)定：日常收取按照回款資金的2.5%來收取, 年底結(jié)算時總承包按各分公司實(shí)際完成工程量的1%收取管理費(fèi)，安裝、 裝璜公司按實(shí)際完成工

13、程量的1.5%收取管理費(fèi).3.10 房地產(chǎn)按實(shí)際完成工程量的2%收取管理費(fèi), 銷售回款資金在滿足該項(xiàng)目運(yùn)行及上交集團(tuán)資金的情況下，先用于歸還到期銀行貸款及集團(tuán)公司借款。若超額上交資金，資金管理中心按內(nèi)部規(guī)定支付資金占用費(fèi)。4 安裝、裝潢公司與總承包公司資金拆分管理規(guī)定1 凡安裝、裝潢與總承包在一個合同中的工程，安裝、裝潢公司應(yīng)作為總承包的分包，與總承包簽訂分包合同，并按照分包合同由總承包公司支付工程款。2 若因特殊原因未簽訂分包合同的，應(yīng)按以下方式進(jìn)行工程款的拆分：總承包公司應(yīng)在收取資金后三個工作日內(nèi)通知安裝、裝潢公司，并由雙方財務(wù)進(jìn)行資金拆分，拆分完成后，雙方應(yīng)在一個工作日內(nèi)制作轉(zhuǎn)帳通知單通

14、知資金管理中心將資金劃入安裝、裝潢公司帳戶內(nèi)。安裝、裝潢公司應(yīng)在每月的25 日向總承包公司相關(guān)部門報送當(dāng)月的工作量報表，經(jīng)總承包確認(rèn)后作為拆分資金的依據(jù)，總承包公司在收取資金后，應(yīng)根據(jù)與甲方簽訂的合同的付款比例向安裝、裝潢公司支付工程款，若合同規(guī)定按月支付70， 則總承包也應(yīng)按其完成工作量的70進(jìn)行付款。雙方如因資金拆分產(chǎn)生分歧，則最后的裁決權(quán)歸屬于集團(tuán)資金管理中心。3 服務(wù)費(fèi)、人工費(fèi)、料具租金代收標(biāo)準(zhǔn)1）各子公司每月收取的各項(xiàng)工程款由總公司代表機(jī)具中心、勞務(wù)公司從中收取料具租賃費(fèi)、工人工資（付現(xiàn)部分）及利潤部分。（ 2）租賃費(fèi)、工人工資按歷年實(shí)際發(fā)生比例預(yù)收，利潤按目標(biāo)責(zé)任狀指標(biāo)預(yù)收，各項(xiàng)標(biāo)

15、準(zhǔn)見下表。（ 3）在總公司收取部分中，控股集團(tuán)按內(nèi)部服務(wù)協(xié)議收取服務(wù)費(fèi)（2.5%） 。同時，為保證年底職工分配和料具租金等款項(xiàng)支付，對總公司收取部分的50%代為保存。（ 4）控股集團(tuán)收取部分按零存整取的利息計算給各子公司，并用于年終職工分配和料具租金的發(fā)放，其余資金返還給子公司, 子公司根據(jù)各分公司實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)控使用。（ 5）分包款、材料款等各項(xiàng)支出均由建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)各子公司自行負(fù)責(zé)，控股集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)督。（ 6）建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)各子公司資金拆分比例標(biāo)準(zhǔn)如下總承包公司資金拆分比例標(biāo)準(zhǔn)分公司北京青島濟(jì)南煙臺南京上海南通西安成都淮安天津進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度

16、款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款進(jìn)度 款陳欠 款預(yù)提利潤率5%/3.5%/3.5%/3.9%/1.75%/2.6%/2.5%/3.25%/3.5%/3.5%/3%/4%/料具租賃費(fèi)3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/年底工人工資 （付現(xiàn)）12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/小 計20.25 %60%19.25

17、 %60%19.25 %60%19.65 %60%17.5%60%18.35 %60%18.25 %60%19%60%19.25 %60%19.25 %60%18.75 %60%20.15 %60%10月份前集團(tuán)扣取12.%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%總公司扣 取8.25%48%7.25%48%7.25%48%7.65%48%5.5%48%6.35%48%6.25%48%7%48%7.25%48%7.25%48%6.75%48%8.15%48%安裝公司資金拆分標(biāo)準(zhǔn)分公司北京青島濟(jì)南煙臺

18、南京上海南通西安成都進(jìn)度款陳欠款進(jìn)度款陳欠款進(jìn)度款陳欠款進(jìn)度款陳欠款進(jìn)度款陳欠款進(jìn)度款陳欠款進(jìn)度款陳欠款進(jìn)度款陳欠款進(jìn)度款陳欠款預(yù)提利潤率7.86%/8.34%/8.13%/8.5%/5%/7.22%/5%/6%/6.5%/料具租賃費(fèi)0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/年底工人工資（付現(xiàn)）8.5%/8.5%/8.50%/8.5%/8.5%/8.50%/8.5%/8.5%/8.5%/小計16.51%60%16.99%60%16.78%60%17.15%60%13.65%60%15.87%60%13.65%60%165%60%

19、15.15%60%10月份前集團(tuán)扣取6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.90%6.9%6.9%6.9%6.9%總公司扣取9.61%53.1%10.09%53.1%9.88%53.1%10.25%53.1%6.75%53.1%8.97%53.1%6.75%53.1%7.75%53.1%8.25%53.1%第6頁共16頁 裝潢公司資金拆分比例：裝潢公司收取資金按照預(yù)提利潤率為13%， 其中預(yù)提利潤率中的2.5%作為服務(wù)費(fèi)上交控股集團(tuán)代管，其余返還裝潢總公司。工人工資為5%， 10 月份之前控股集團(tuán)暫收2.5%（ 10 月份之后

20、收取5%） ，其余返還裝潢總公司。上述標(biāo)準(zhǔn)中，10 月份之前料具租賃費(fèi)和工人工資由控股集團(tuán)代收一半，10 月份以后全額上交控股集團(tuán)，其余資金由各子公司進(jìn)行調(diào)配，日常預(yù)提利潤按照資金回款額按比例收取，農(nóng)歷年底前按產(chǎn)值進(jìn)行清算；料具租賃費(fèi)和年底工人工資平常按資金回款額固定比例收取，年底按實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行清算。若分公司使用的機(jī)械料具屬于外租，則上述比例控股集團(tuán)不再預(yù)提，總承包公司按照規(guī)定付款標(biāo)準(zhǔn)劃至服務(wù)中心賬戶，由服務(wù)中心負(fù)責(zé)對外支付。對于有甲供材的項(xiàng)目在資金拆分過程中不按照上述比例，按產(chǎn)值和定額甲供材的相關(guān)數(shù)據(jù) , 結(jié)合每次回款的實(shí)際數(shù)來換算, 根據(jù)換算的工程量重新按照進(jìn)度款收取比例計算應(yīng)計取的人工

21、費(fèi)和租金等。換算后的工程量=回款 /付款比例* 實(shí)際產(chǎn)值 /（ 實(shí)際產(chǎn)值- 定額甲供材） ；對于分公司出現(xiàn)的非現(xiàn)款部分，若是甲方代墊的各項(xiàng)費(fèi)用，則根據(jù)費(fèi)用的歸屬劃分到對應(yīng)公司，若是甲方抵入的房產(chǎn)，則也進(jìn)行拆分，同時房產(chǎn)處理變現(xiàn)后再進(jìn)行資金劃撥。若調(diào)整管理人員工資發(fā)放時間，由財務(wù)管理部根據(jù)每月分公司管理人員發(fā)放的工資總額從抽取工程款中予以預(yù)提。第 17 頁 共 16 頁4 安裝、裝潢等內(nèi)部單位資金支付標(biāo)準(zhǔn)各分公司收取的資金進(jìn)度款，由資金管理部拆分給總承包、安裝， 具體要求如下：（ 1）總承包公司與安裝公司之間按照各自完成的產(chǎn)值進(jìn)行拆分。總承包分公司若占用安裝公司拆分資金的按拆分金額的2%每天進(jìn)行

22、處罰，罰款按財務(wù)經(jīng)理 30%、分公司經(jīng)理70%的比例進(jìn)行分?jǐn)偂＃?2）明確土建和安裝拆分后資金劃撥流程，拆分后的資金，不需要土建分公司經(jīng)理簽字確認(rèn)，直接將拆分后的金額劃到各自相應(yīng)的銀行賬戶，減少資金占用。（ 3）對于非獨(dú)立項(xiàng)目，資金拆分過程中必須將稅金（按所在地標(biāo)準(zhǔn)）和配合費(fèi)（1%） ，按拆分所得額計算后劃土建分公司。（ 4）雙方如因資金拆分產(chǎn)生分歧，由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決，重大分歧由董事長決策。5 建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算管理規(guī)定5.1 資金撥付（ 1） 每月 30 日前， 總承包項(xiàng)目預(yù)算員按照項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，將本月產(chǎn)值信息錄入總承包項(xiàng)目管理系統(tǒng)，分公司預(yù)算科長在次月1 日前審核完畢，各子公

23、司成本管理部經(jīng)理在次月5 日前對所有項(xiàng)目產(chǎn)值信息進(jìn)行總體審核，若未及時錄入及審核，系統(tǒng)將在到期日前一天對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行短信提醒并按制度規(guī)定進(jìn)行處罰；（ 2）各分公司財務(wù)科負(fù)責(zé)將項(xiàng)目部、分公司回收的所有工程款匯入公司指定的賬戶，并于收款當(dāng)日將收款信息錄入總承包項(xiàng)目管理系統(tǒng)，預(yù)算科長根據(jù)完成產(chǎn)值信息確定資金劃撥比例；（ 3）控股集團(tuán)資金管理中心根據(jù)資金預(yù)提規(guī)則、產(chǎn)值信息、實(shí)際回款信息對資金按照如下規(guī)則進(jìn)行管控：集團(tuán)公司預(yù)提2.5%的管理費(fèi)，總承包總公司預(yù)提管理費(fèi)用、料具租金、稅金以及分子公司借款后，將剩余款項(xiàng)撥付相關(guān)分公司，分公司財務(wù)按照總承包、安裝公司預(yù)算科長確認(rèn)的產(chǎn)值將資金劃撥給安裝公司對應(yīng)帳

24、戶；同時， 安裝公司收到資金后按照預(yù)提信息及時將款項(xiàng)劃入所對應(yīng)單位總公司銀行賬戶；（ 總承包公司按照公司規(guī)定向安裝、裝潢公司提取3%勺配合費(fèi)，其中平時收取1.5%，其余1.5%在年底收??；建筑產(chǎn)業(yè)集團(tuán)資金部填寫總公司為分公司墊付款項(xiàng)清單（例如材料集中采購款、稅費(fèi)或保險費(fèi)等），說明原因，提交建筑產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理審批，審批通過后，告知對應(yīng)子（分）公司并提交集團(tuán)資金管理部；集團(tuán)資金管理部按照審核確認(rèn)的產(chǎn)值信息、預(yù)提比例，針對項(xiàng)目每筆收款，扣除相應(yīng)款項(xiàng)后，進(jìn)行一次性分配，并將分配信息提交各分子公司操作人員NC系統(tǒng)，由NC操作人員制單，總承包預(yù)提的管理費(fèi)及劃撥分公司的使用資金須經(jīng)集團(tuán)資金管理部審核，總承包

25、公司按照安裝、裝潢完成產(chǎn)值信息劃撥資金，安裝公司上交總部管理費(fèi)須由分公司財務(wù)經(jīng)理審核，NC 操作人員根據(jù)審核后的單據(jù)，進(jìn)行資金撥付。5.2 分包款項(xiàng)撥付（ 1）分包商合作規(guī)范嚴(yán)格執(zhí)行分包商付款評審流程、網(wǎng)銀支付流程，未通過系統(tǒng)評審流程的分包款項(xiàng)，將不予支付。（ 2）分包款支付形式所有分包款項(xiàng)將通過網(wǎng)銀劃撥到已備案的公司賬戶，不再向個人賬戶支付分包款項(xiàng)。6 集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)付款標(biāo)準(zhǔn)（ 1）付款標(biāo)準(zhǔn)總承包公司、安裝公司、裝飾公司：形象進(jìn)度款付至已完工程量的50%農(nóng)歷年度付至已完工程量的70%；工程竣工一年，付至結(jié)算額（扣除保修金）的95%；二年內(nèi)付至結(jié)算額（扣除保修金）的100%，保修金按合同約定執(zhí)行

26、。鋼結(jié)構(gòu)公司、NP公司：在業(yè)務(wù)合同談判過程中甲方可以適當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況給予相關(guān)公司預(yù)付款，具體預(yù)付款標(biāo)準(zhǔn)雙方商定。同時， 形象進(jìn)度款付按照已完工程量的70%；農(nóng)歷年度付至已完工程量的85%；工程竣工一年，付至結(jié)算額（扣除保修金）的95%；二年內(nèi)付至結(jié)算額（扣除保修金）的100%，保修金按合同約定執(zhí)行。（ 2）針對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司按照上述標(biāo)準(zhǔn)編制資金計劃、控股集團(tuán)資金管理部按上述計劃撥付資金，且必須?？顚Ｓ?、不得挪用。（ 3）如房地產(chǎn)公司由于自身原因如無法達(dá)到預(yù)算平衡導(dǎo)致不能承擔(dān)、支付內(nèi)部企業(yè)資金，由房地產(chǎn)集團(tuán)向控股集團(tuán)資金管理部出具借條，控股集團(tuán)通過借款方式予以支付。（ 4）為理順、

27、規(guī)范內(nèi)部往來關(guān)系，資金支付必須嚴(yán)格按照上市公司相關(guān)規(guī)范和流程進(jìn)行，不得由控股集團(tuán)直接劃撥至各施工單位。（ 5）如房地產(chǎn)公司與內(nèi)部施工單位之間存在矛盾，由控股集團(tuán)資金管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與仲裁。5 資金支付的管理5.1 資金管理中心針對各分公司等獨(dú)立核算單位分別建立獨(dú)立的虛擬二級銀行賬戶， 對該獨(dú)立核算的單位資金的收支情況等進(jìn)行內(nèi)部獨(dú)立管理，凡是涉及到該核算單位資金的收取、支付等必須以該單位帳戶體現(xiàn)。5.2 資金管理中心針對各獨(dú)立核算單位實(shí)時設(shè)立可用款限額：（ 1）可用款限額不得高于該獨(dú)立核算單位收支節(jié)余額；（ 2）可用款限額不得高于該獨(dú)立核算單位所報資金計劃額度；（ 3）各獨(dú)立核算單位只有在帳戶余額

28、為正，且資金計劃得到批準(zhǔn)的情況下才可以撥付資金；（ 4）若其帳戶余額為負(fù)或者帳戶余額不足時，資金管理中心必須對分公司提出警告， 并有權(quán)拒絕款項(xiàng)劃撥，同時貿(mào)易公司有權(quán)停止材料供應(yīng)。分公司必須加大要款力度，如確因承接項(xiàng)目墊資等原因?qū)е掠囝~不足，由分公司向資金管理中心提出借款申請。5.3 房地產(chǎn)公司資金支付規(guī)定5.3.1 總包、分包合同工程款支付要求:（ 1）任何總包、分包單位均不得涉及工程預(yù)付款。（ 2）每月工程進(jìn)度款按照實(shí)際完成工程量的50進(jìn)行支付。（ 3）工程全部通過竣工驗(yàn)收14 天內(nèi)，支付至已完工程量的75%。（ 4）如遇跨年度施工的，同意在春節(jié)前增加一次付款節(jié)點(diǎn)，付款時間為春節(jié)前一周，合同

29、付款比例為已完工程量的70%。同時公司應(yīng)要求總承包方、分包方書面承諾此款優(yōu)先用于民工正常工資發(fā)放。（ 5）工程竣工結(jié)算后一年內(nèi)付清除保修金外的余款。（ 6）墊資項(xiàng)目工程款支付：高層墊資項(xiàng)目完成結(jié)構(gòu)封頂后付至已完成工程量的50，其后每月按實(shí)際完成工作量的50支付，余款按前述付款條件支付；多層項(xiàng)目墊資到封頂，墊資完畢后付至已完成工作量的50%,其后每月按實(shí)際完成工作量的50支付，余款按前述付款條件支付。7）所有設(shè)備款、樣板房材料款、辦公費(fèi)用等不足兩萬元的、屬同一批次的款項(xiàng)，除須留10的保修款外，均在一個月內(nèi)付清，或當(dāng)場付清。（ 8）關(guān)于房地產(chǎn)公司指定分包隊(duì)伍的付款方式及標(biāo)準(zhǔn):包清工方式：進(jìn)度款：按

30、分包隊(duì)伍當(dāng)月完成施工產(chǎn)值，扣除我司供應(yīng)材料后的60支付當(dāng)月形象進(jìn)度款。年終付款：按分包隊(duì)伍完成的施工產(chǎn)值，扣除我司供應(yīng)材料款后，經(jīng)我司相關(guān)部門審定后的80支付年度付款。決算款： 1 個月內(nèi)提交竣工產(chǎn)值報表，與業(yè)主結(jié)算書審核完畢后，3 個月內(nèi)審計完畢，支付至審計額的95。余額待保修期滿后15 日內(nèi)一次性支付完畢（ 本條款需要加入分包合同條款中） 。包工包料方式：在包清工付款比例基礎(chǔ)上降低5-10 %支付（一般情況下，嚴(yán)格禁止整體包工包料方式） 。5.3.2 房地產(chǎn)公司設(shè)計費(fèi)用支付規(guī)定（ 1）設(shè)計人提交初步設(shè)計文件，并經(jīng)發(fā)包人審核確認(rèn)及政府相關(guān)部門審核同意后 15 日內(nèi) , 付至合同暫定總額的20

31、%。（ 2）設(shè)計人提交施工圖設(shè)計文件，達(dá)到可以打樁、做基礎(chǔ)的要求，并經(jīng)發(fā)包人審核并書面同意后15 日內(nèi)，付至合同暫定總額的45%。（ 3）全部施工圖提供完成，施工圖紙會審?fù)瓿刹⒔?jīng)政府有關(guān)部門施工圖審查合格后15 日內(nèi) , 付至合同暫定總額的70%。（ 4）設(shè)計周期較長的大型工程項(xiàng)目，施工圖階段的設(shè)計費(fèi)，可按單項(xiàng)工程設(shè)計完成后分別撥付。（ 5）單獨(dú)做修建性詳規(guī)的第二次付款必須是達(dá)到可以做建筑方案，付款參照前述條款。（ 6）單獨(dú)做建筑方案的第二次付款必須滿足下家做圖紙擴(kuò)初設(shè)計，付款參照前述條款。（ 7）項(xiàng)目設(shè)計執(zhí)行后期服務(wù)保證金辦法，保證期一年，自工程交付使用之日起，房地產(chǎn)公司按設(shè)計費(fèi)總額5預(yù)留后

32、期服務(wù)保證金，待保證期滿，扣除設(shè)計質(zhì)量罰款后，一次性支付給乙方。8）其它形式的發(fā)包均參照上述標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。5.3.3 房地產(chǎn)公司資金支付管理規(guī)定（ 1）資金計劃由子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)報總公司總經(jīng)理審核、董事長審批；（ 2）支付總額在50 萬元以內(nèi)的由子公司經(jīng)理簽字把關(guān)予以支付；總額在50 萬元以上的，由總公司總經(jīng)理簽字把關(guān)。對計劃外資金，須報董事長簽字把關(guān)。 子公司在資金支付審批時不得將大額款項(xiàng)肢解申請，但一次申請可分批支付。（ 3）各類資金實(shí)際支付后一周內(nèi)應(yīng)報所在公司成本管理部門備案。5.4 總承包、安裝、裝潢分包工程款的支付（ 1）對任何分包單位均不得涉及預(yù)付工程款。（ 2）每月工程進(jìn)度款按照實(shí)際

33、完成工程量的50進(jìn)行支付。（ 3）工程全部通過竣工驗(yàn)收14 天內(nèi)，支付至已完工程量的75%。（ 4）如遇跨年度施工的，同意在春節(jié)前增加一次付款節(jié)點(diǎn)，付款時間為春節(jié)前一周，合同付款比例為已完工程量的70%。同時公司應(yīng)要求分包單位書面承諾此款優(yōu)先用于民工正常工資發(fā)放。（ 5）工程竣工結(jié)算后一年內(nèi)付清除保修金外的余款。（ 6）包清工方式的工程款支付標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)度款：按分包隊(duì)伍當(dāng)月完成施工產(chǎn)值，扣除我司供應(yīng)材料后的60%支付當(dāng)月形象進(jìn)度款。年終付款：按分包隊(duì)伍完成的施工產(chǎn)值，扣除我司供應(yīng)材料款后，經(jīng)我司相關(guān)部門審定后的80支付年度付款。決算款：1 個月內(nèi)提交竣工產(chǎn)值報表，與業(yè)主結(jié)算書審核完畢后，3 個月內(nèi)

34、審計完畢，支付至審計額的95。余額待保修期滿后15 日內(nèi)一次性支付完畢（ 本條款需要加入分包合同條款中） 。（ 7）包工包料方式：在包清工付款比例基礎(chǔ)上降低5-10支付（一般情況下，嚴(yán)格禁止整體包工包料方式） 。6 資金預(yù)算管理規(guī)定（ 1）房地產(chǎn)項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，對于該項(xiàng)目從開始到結(jié)束所有的費(fèi)用按規(guī)范的程序編制完整的資金預(yù)算，未經(jīng)評審的房地產(chǎn)項(xiàng)目投資，資金管理中心按制度有權(quán)拒撥資金。（ 2）承建工程項(xiàng)目合同正式簽訂后，對于該項(xiàng)目按工程形象進(jìn)度計劃及預(yù)算成本制造數(shù)據(jù)編制完整的資金預(yù)算，沒有事前成本制造數(shù)的資金預(yù)算的工程項(xiàng)目申請資金，資金管理中心按制度有權(quán)拒撥資金。（ 3）資金預(yù)算的調(diào)整：每年的春節(jié)

35、后第一月確定本年度的資金預(yù)算，每年的資金預(yù)算第六個月作一次合理的調(diào)整。（ 4）資金預(yù)算的執(zhí)行：資金預(yù)算分解到預(yù)算期內(nèi)每個月份，資金計劃是資金預(yù)算的每月分解執(zhí)行。（ 5）分公司資金預(yù)算由分公司經(jīng)理、經(jīng)營科、財務(wù)科、材料科（ 資金預(yù)算資金計劃編制領(lǐng)導(dǎo)小組） 根據(jù)項(xiàng)目資金預(yù)算匯總、編制分公司各核算單位年度資金預(yù)算報子公司，子公司對分公司的資金預(yù)算進(jìn)行審核、匯總最終形成子公司年度資金預(yù)算。（ 6）項(xiàng)目月度資金計劃的收入按合同及已完成工程量確定。支出按項(xiàng)目部下月的形象進(jìn)度計劃，計算成本制造數(shù)，編制本項(xiàng)目的月度材料計劃、費(fèi)用計劃，匯總成每月的支出計劃。（ 7）資金計劃的格式由資金管理中心制訂，資金管理中心

36、有權(quán)對于計劃格式進(jìn)行不定期的改進(jìn)，并對于指標(biāo)內(nèi)容作出最終解釋。（ 8）項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理有權(quán)確定本項(xiàng)目、分公司的資金預(yù)算、收支計劃，有權(quán)對于預(yù)算和計劃內(nèi)資金的支付作出合理的按排。（ 9）集團(tuán)公司資金管理中心有權(quán)對于各子、分公司上報的資金預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整，對于各子、分公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查。7 收款管理標(biāo)準(zhǔn)7.1 收款職責(zé)劃分（ 1）項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目部要款的第一責(zé)任人，項(xiàng)目預(yù)算員為直接責(zé)任人；分公司經(jīng)理為分公司要款的第一責(zé)任人，經(jīng)營正、 副科長為直接責(zé)任人；總經(jīng)理為全公司要款第一責(zé)任人，常務(wù)副總經(jīng)理為要款分管責(zé)任人，資金管理部對分公司做好日常配合、指導(dǎo)及督促工作。（ 2）項(xiàng)目預(yù)算員

37、負(fù)責(zé)結(jié)算書及進(jìn)度報表的編制并辦理與甲方、監(jiān)理的簽字手續(xù)， 同時協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理參與要款工作，并辦理項(xiàng)目收款手續(xù)；分公司經(jīng)理和經(jīng)營科長、 副科長對項(xiàng)目要款工作提供必要支持；財務(wù)人員負(fù)責(zé)要款手續(xù)辦理工作，并負(fù)責(zé)款項(xiàng)回收。（ 3）財務(wù)部門建立應(yīng)收賬款賬目，明確應(yīng)收款、分期應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)的數(shù)額、期限、應(yīng)付款等內(nèi)容。（ 4）財務(wù)部門根據(jù)應(yīng)收賬款賬目，建立應(yīng)收賬款賬齡分析表，將應(yīng)收賬款按賬齡分為合同期內(nèi)、進(jìn)入預(yù)警期內(nèi)、到期、逾期、最后通牒期、專業(yè)追賬期、付諸法律期和壞賬期八級，制訂相應(yīng)的催收措施。（ 5）財務(wù)部門對應(yīng)收賬款加強(qiáng)日常監(jiān)督，根據(jù)實(shí)際情況每周或每月打印出會計賬上全部接近到期的應(yīng)收賬款記錄，提供并

38、協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分析和診斷，對每筆賬款做出處理意見。7.2 收款比例要求（ 1）為了保證數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性，各項(xiàng)目及子公司在計算收款額度時必須按以下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：對08年前竣工項(xiàng)目，竣工滿1年的收款比例為90%?1 1.5年 的，收款比例為95%滿2年的收款比例為100%（保修金除外）；對08年竣 工項(xiàng)目，6 個月收至85%， 12 個月收至95%。保修金按照合同標(biāo)準(zhǔn)到期后6 個月內(nèi)到位；09年在建項(xiàng)目按已完工程量的70%攵款（扣除甲供材）。（ 2）對于形象進(jìn)度款欠款控股集團(tuán)在責(zé)任狀考核中按15%的年利息計提資金成本，除保修金之外的余款按7.5%的年利息計提資金成本。7.3 風(fēng)險處置要求（ 1）針對在建項(xiàng)目，項(xiàng)目部和分公司應(yīng)根據(jù)合同條款負(fù)責(zé)形象進(jìn)度款的要款工作， 若甲方無能力付款或付款比例和節(jié)奏遠(yuǎn)低于合同約定，分公司應(yīng)向總公司提出停工申請，總公司批準(zhǔn)后分公司組織人員、機(jī)械料具撤場。項(xiàng)目復(fù)工與否應(yīng)根據(jù)要款工作進(jìn)展情況確定：經(jīng)過評估，甲方有實(shí)力繼續(xù)開發(fā)的項(xiàng)目，若應(yīng)付款達(dá)到90%以上，可以