MERCER美世國際崗位評估系統(tǒng)(V3.1版)課件

1、1美世國際崗位評估系統(tǒng)（V3.1版）2第一部份：職位評估的意義3企業(yè)資源長期中期短期生產(chǎn)力連續(xù)性收益人力資源人力資源技術(shù)資源財務資源 4企業(yè)資源金錢業(yè)務經(jīng)理員工薪酬福利職業(yè)發(fā)展企業(yè)文化能干活肯干活5三個人力資源管理系統(tǒng)職位說明職位評估目標設定績效考核績效考核個人發(fā)展職位評估業(yè)績評估人才評估6IPE 系統(tǒng)是n一個用于客觀評定職位級別關(guān)系的因素評分系統(tǒng)nIPE：使在各種不同類型的組織中進行準確的職位級別評定成為可能使將大公司和小公司的職位放在一起進行比較成為可能使對各個不同部（如制造部、銷售部、財務部和人力資源部）之中的職位進行比較成為可能7美世“國際職位評估系統(tǒng)（IPE）”的特點n客觀：就職位差

2、異的定義明確、系統(tǒng)、流程簡明n普話：4個因素，10個維度的因素打分法n準確：直接導出代表崗位價值的崗位等級n公平：內(nèi)部比較與外部比較同時適用n易于溝通：方法先進，但易懂易學8美世國際崗位評估系統(tǒng)的歷史n70年代早期，SKF發(fā)展了新的評估方法，系統(tǒng)在斯堪的納維亞得到了廣泛的應用n80年代，Business International購買了此系統(tǒng)，重新命名為BI/PERS，將將其推廣到全世界n90年代，CGR與SKF合作，開發(fā)出目前的IPE，在BI/PERS基礎(chǔ)上發(fā)展了IPE的第一版和第二版n2000年,美世咨詢更新了IPE，成為美世咨詢?nèi)蚴褂玫膷徫辉u估系統(tǒng)n2005年，美世咨詢更新了IPE3.

3、0到IPE3.19美世IPE不可比擬的優(yōu)勢n美世的職位評估系統(tǒng)的開發(fā)即為適用于所有行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)中的各種崗位，經(jīng)由多家大型機構(gòu)（如通用汽車，西門子等）適用驗證，是企業(yè)用戶導向的評估系統(tǒng)nIPE是目前歐洲、亞洲及中國國內(nèi)被最為普遍采用的職位評估方法，因此使職位與外部的比較成為可能n在中國，被授權(quán)使用IPE的企業(yè)約有1000余家，其中90%以上跨國企業(yè)，其余為國內(nèi)機構(gòu)nIPE平均每兩年更新升級一次，使其始終與市場的最先進理念保持一致10第二部份：美世職位評估體系的應用11我們將會學到.n美世國際職位評估體系的8大應用職位等級內(nèi)部級別和晉升職位內(nèi)部關(guān)系職稱體系參考職業(yè)發(fā)展薪酬架構(gòu)職位和任職者組

4、織分析*職級評定的理念：評崗不評人，通過崗位分析12經(jīng)理人遇到的煩惱.n公司頭多n外面人員工資高n不同地區(qū)的薪資差異n新增崗位的工資n員工被外面高薪挖走n員工薪資已高過最高檔次n如何激勵員工n131.明確分出崗位級別LL1L1L1L2L2L2L2L2L2L3L314清晰的職位序列LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2152.確定等級和晉升步驟（劃分員工團體）LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2職位大小一般員工經(jīng)理高層團體分類162.確定等級和晉升步驟LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2職位大小級別1514131211109172.

5、確定等級和晉升步驟職位大小級別151413121110美世級別62-6559-6156-5854-5552-5350-51p不現(xiàn)實的p有風險的p挑戰(zhàn)性的p被認可的p起點晉升183.宏觀了解崗位間的相互關(guān)系Position class職級Sino-US中國美國Finance/Adm財管理Noth China Sales北方銷售Biz Unit ABC商業(yè)單位Sino-Europe中國歐洲區(qū)Biz Unit XYZ商業(yè)單位Human Resources人力資源Comm.&Traning培訓中心Business Devpt支持部門56Sales Manage銷售主管Chief Account

6、ant財務總監(jiān)Sales Manager,OEM Sales ManagerSenior Activity Specialist高級商務專家Project Manager55Sales Manager54HR Manager5352Senior Sales Engineer高級銷售工程師Training Engineer培訓工程師5150HR Admin.Asst to Director4948Marketing47Admin Asst行政助理HR secretarySecretary194.職稱體系參考級別151413121110美世級別62-6559-6156-5854-5552-5350

7、-51p不現(xiàn)實的p有風險的p挑戰(zhàn)性的p被認可的p起點晉升管理層級職稱職稱專家總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理助理專員專家資深工程師高級工程師工程師205.作為崗位發(fā)展和繼任計劃的數(shù)據(jù)庫級別VIVIIIIII290220170130100被認可的挑戰(zhàn)性的有風險的不現(xiàn)實的提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需以技能決定，非因績效而已一般升三級是被認可的216.設計與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)薪資15000100005000505152535455薪酬曲線職位級別帶寬227.職位與任職者比較LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1237

8、.職位與任職者比較總經(jīng)理戰(zhàn)略經(jīng)理HR經(jīng)理后勤經(jīng)理保險管理財務經(jīng)理辦公管理后勤6160595857565554535251504948科長會計會計LL24第三部份：美世國際崗位評估體系的使用25避免兩大誤區(qū)n缺一不可，同樣重要n由于過失造成損失大的職位重要26評估過程組織評估委員會挑選標桿崗位收集標桿職位的職位描述溝通培訓評估職位確認評估結(jié)果并應用61234527標桿崗位的選擇n標桿崗位需具有代表性n任職者是有代表性的n崗位越高，越具獨特性n標桿崗位應占所有崗位的15%-30%28標桿職位選取舉例LL-1L-2L-3L-4L-510%20%40%60%80%100%5執(zhí)行委員會高級級理經(jīng)理/專家

9、主管/專員員工藍領(lǐng)5 542363060161509020189總計：29收集職位數(shù)據(jù)n數(shù)據(jù)收集：審核最新的組織結(jié)構(gòu)圖審核現(xiàn)有職位描述與關(guān)鍵人員面談n確認職位：使用現(xiàn)有的職位描述使用分析問卷修正職位描述寫出新的職位描述30評估委員會n需要有跨部門的經(jīng)驗n誠信n兩個委員會：非管理人員和管理人員n成員應是同一層次的31評估n所有評估在未獲確認前都是嘗試性的n評估職位而非任職者n考慮稱職的，可接受的表現(xiàn)n職位評估委員會代表了管理層n職位評估是集體的決定集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果沒有不同的觀點n評估時的正確性當發(fā)生變化和組織重組時，重做評估32第四部份：美世國際崗位評估體系3.1（I）3363+7De

10、grees刻度每個維度有不同的刻度Impact影響影響Organization組織Impact影響Contribution貢獻Innovation創(chuàng)新創(chuàng)新Innovation創(chuàng)新Complexity復雜性Communication溝通溝通Communication溝通Frame框架Knowledge知識知識Breadth寬廣度Knowledge知識Teams團隊Risk（Optional）風險（可選項）風險（可選項）Risk危險性Environment環(huán)境341210+35點Organization組織Impact影響Contribution貢獻Innovation創(chuàng)新Complexity復雜

11、性Communication溝通Frame框架Breadth寬廣度Knowledge知識Teams團隊Risk危險性Environment環(huán)境705511510101026013035035在你職位評估之前.n1.定義組織n2.審核組織結(jié)構(gòu)n3.審核職位定義36確定被評估的組織nIPE所定義的組織一個主要職能部門：生產(chǎn)、市場和銷售、研發(fā)和兩個支持性部門：財務、人事37在一個集團中的組織組織A業(yè)務部門財務部銷售部制造部研發(fā)部預算會計稅務財政人力資源部組織B銷售財務部產(chǎn)品A產(chǎn)品B生產(chǎn)人力資源制造設計質(zhì)量控制組織C銷售財務部產(chǎn)品A產(chǎn)品B人力資源同一個集團中的不同組織AB和C38因素1:影響n評估流程

12、：確認組織和確定組織的規(guī)模確定該職位的影響本質(zhì)根據(jù)貢獻大小調(diào)整影響層次結(jié)合組織規(guī)模計算職位在影響方面的綜合得分影響屬性貢獻組織規(guī)模 這個因素通過綜合考慮“組織規(guī)?！?、“職位所被賦予的影響屬性”及“職位對組織的貢獻大小”三個方面對職位進行評估。在IPE系統(tǒng)中，這個因素的權(quán)重非常大*影響因素跟組織有很大的影響39審核組織架構(gòu)確定組織n如果審核組織架構(gòu)發(fā)現(xiàn)可以定義出多個組織，美世建議以被評估職位所影響的最明確的組織來進行評估n在職位評估中，“組織”必須滿足三個條件n1.包括至少一個“核心”部門，例如，生產(chǎn)、服務、研發(fā)、市場或銷售n2.至少包括兩個“支持”部門，例如,信息系統(tǒng)，財務和/或人力資源n3.

13、以及其運營能帶來的增值40評估組織的復雜性及其如何帶來增值從產(chǎn)品鏈源頭客戶服務分銷銷售市場營銷應用組裝從產(chǎn)品經(jīng)濟收益（凈銷售額，資產(chǎn)）員工人數(shù)（資產(chǎn)或勞動密集型）到最終消費者生產(chǎn)制造采購物流工程技術(shù)應用性開發(fā)基礎(chǔ)性研發(fā)客戶服務分銷銷售市場營銷應用組裝生產(chǎn)制造基礎(chǔ)性研發(fā)產(chǎn)品型組織：有形產(chǎn)品-制造產(chǎn)品服務性組織：無形產(chǎn)品-服務金融型組織：金融服務-以資產(chǎn)為基礎(chǔ)41產(chǎn)品型組織-價值鏈描述1產(chǎn)品開發(fā)基礎(chǔ)性研發(fā)基礎(chǔ)性研究，通常包括為開發(fā)成品和/或在市場潛力未知情況下進行的基礎(chǔ)研發(fā)活動。主要特點是成功幾率相對較?。ɡ?僅有20%的研究最終會創(chuàng)造出新產(chǎn)品）4.02應用性研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)，包括有針對性地開發(fā)某一

14、新產(chǎn)品或強化現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)活動，其最終市場潛力較明確，通常包括產(chǎn)品初始規(guī)格和產(chǎn)前模型的開發(fā)，產(chǎn)品進入市場的決定一般也在該開發(fā)階段做出2.03工程技術(shù)生產(chǎn)設計，產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)格和制造工藝的最終設計1.54生產(chǎn)采購/物流物流供應，專門負責采購制造所需物品，包括原材料和半成品，一般負責所有的合同談判，供應商管理和現(xiàn)貨市場交易物流供應管理，對采購材料的管理，包括交貨計劃、運輸、倉儲和存貨管理2.05生產(chǎn)制造基礎(chǔ)生產(chǎn)，將原材料加工成半成品或最終產(chǎn)品，半成品加工可能是整個生產(chǎn)工藝的一部份，主要特點是將材料加工成特性不同的新產(chǎn)品（例如,將塑料澆鑄成汽車零件）2.06應用/組裝組裝先前生產(chǎn)的產(chǎn)品，以投放市場，包括

15、兩種或兩種以上制成品的最終組裝和包裝（例如，將汽車零件組裝成汽車）可能包括有限的半成品加工2.57銷售與服務市場營銷獨立于銷售之外，主要負責內(nèi)部市場分析與規(guī)劃，以及外部溝通，如公關(guān)、廣告以及間接市場營銷1.08銷售不包括市場營銷，包括對直接和間接銷售隊伍的管理，不包括對第三方分銷商的監(jiān)管1.59分銷輸出物流，包括倉庫貯存以及將產(chǎn)品運往第三方分銷商和/或最終客戶1.510服務售后服務，客戶呼叫中心，維修、服務與支持，可能要基于擔保書、合同或收取一定服務費才可提供服務2.0將組織營業(yè)額和價值鏈環(huán)節(jié)總和相乘，將得出組織經(jīng)濟規(guī)模。使用以上結(jié)果，參照使用當?shù)刎泿诺漠斈杲M織規(guī)模表，來確定組織規(guī)模級別，同一

16、組織內(nèi)所有職位使用同一組織規(guī)模級別來評估規(guī)模乘數(shù)價值鏈環(huán)節(jié)描述權(quán)重主要環(huán)節(jié)42選擇當?shù)氐慕M織規(guī)模表來確定組織規(guī)模組織規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模（凈銷售額/資產(chǎn)）企業(yè)員工數(shù)（全職）FromTOFromTO14331024338661025386617322550417323465501005346569291002006692913858200400713858277174008008277174850480014009485048488314002500108488314854425004000111485442599534000700012259953454918700012000134529186823

17、7612000180001468237610235641800027000151023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692225000單位：百萬人民幣超過60個國家有自己的組織規(guī)模，根據(jù)當?shù)氐奈飪r指數(shù)和貨幣增值情況每年做調(diào)整附：2009年組織規(guī)模計算表43組織是什么類型及參與了哪些價值環(huán)節(jié)？2.01.51.51.02.52.02.01.52.04.0舉例：銷

18、售和技術(shù)服務組織舉例：銷售和技術(shù)服務組織銷售收入：人民幣1億5千萬元規(guī)模乘數(shù)：6組織經(jīng)濟規(guī)模：人民幣9億元=6*1.5按經(jīng)濟規(guī)模級別表查找,基礎(chǔ)性研發(fā)應用性開發(fā)工程技術(shù)采購物流生產(chǎn)制造應用組裝市場營銷銷售分銷客戶服務= 經(jīng)濟規(guī)模級別：3經(jīng)濟規(guī)模級別表44給合員工人數(shù)確定組織規(guī)模1.經(jīng)濟規(guī)模級別：經(jīng)濟規(guī)模級別： 3 （866-1732百萬人民幣）百萬人民幣）2.員工人數(shù)級別：員工人數(shù)級別： 5 （100-200）3.平均值：平均值： (3+5)/2=4舉例：技術(shù)銷售和服務組織140名員工組織規(guī)模：=4n這能相應地反應出該組織是資金密集型組織還是勞動力密集型組織這能相應地反應出該組織是資金密集型組

19、織還是勞動力密集型組織n通過經(jīng)濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時，經(jīng)濟規(guī)模級別占有更通過經(jīng)濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時，經(jīng)濟規(guī)模級別占有更大的比重大的比重n當平均值出現(xiàn)小數(shù)時，以偏向經(jīng)濟規(guī)模級別的方式取整當平均值出現(xiàn)小數(shù)時，以偏向經(jīng)濟規(guī)模級別的方式取整45確定影響屬性影響本質(zhì)策略性遠見性操作性戰(zhàn)術(shù)性交付性影響區(qū)域如何？+=職位區(qū)域業(yè)務單元/門門相關(guān)職位區(qū)域組織集團根據(jù)特定的標準和說明交付根據(jù)組織策略或制定運作計劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標準在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略領(lǐng)導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值46審核職責范圍能改變組

20、織的整體價值體系（愿景/使命/價值觀） 遠見性能改變企業(yè)長期的策略和目標（策略性發(fā)展）3年以上的計劃 策略性能基于企業(yè)決策和發(fā)展計劃改變新的發(fā)展戰(zhàn)術(shù)計劃（里程碑） 戰(zhàn)術(shù)性制定操作性目標并實現(xiàn)此目標 操作性在自身工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)詳盡的工作目標和服務標準完成工作 交付性47確定在相應影響層級的貢獻大小貢獻級別有限部分直接顯著首要難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響指導行動路線，導致結(jié)果的取得第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用 =+48相對的貢獻大?。ǜ鶕?jù)總經(jīng)理規(guī)劃3-5重點）貢獻級別有限部分直接顯著首要難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻

21、容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響指導行動路線，導致結(jié)果的取得第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用整體業(yè)績30%n主要部門對組織整體業(yè)績的直接貢獻，總和為100%n支持性部門間接貢獻于組織的整體業(yè)績，他們的貢獻大小不應高過其所支持的部門49或，直接從定義選擇影響本質(zhì)策略性遠見性操作性戰(zhàn)術(shù)性交付性有限部分直接顯著首要12345貢獻級別12345部分重疊：領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)一個組織或事業(yè)部。有責任為這個組織或事業(yè)部在愿景方面提供明確的指向，并能最終通過企業(yè)層面的愿景審核*是對本崗位影響的程度50影響級別表影響本質(zhì)有限部分直接顯著首要12345貢獻級別策略性遠見性操作

22、性戰(zhàn)術(shù)性交付性12345123454567878910111011121314131415161751因素2:溝通n評估流程：識別最困能的或最有挑戰(zhàn)的溝通內(nèi)容確定溝通的屬性確認參與的溝通對象是屬于組織內(nèi)部的或外部的確定參與溝通對象的參與類型，是共享利益還是分歧利益的溝通框架這個因素是從溝通的屬性和框架兩方面對職位進行評估它反映的是職位被經(jīng)常要求到的溝通方面的技能要求，包括組織內(nèi)部和組織外部的52確定溝通屬性溝通談判長期影響的談判交互和交流影響傳達本質(zhì)預期輸出+=通過表達、建議、手勢或外表來溝通非直接行使命令，而引起變化通過靈活和折中的辦法達成一致通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議運用非常重要的溝

23、通，且在一個整合的構(gòu)架內(nèi)和/或具有長期影響理解信息接受概念/操作/方法理解事實/操作/政策通過探討/妥協(xié)等接受整體建議和方案接受戰(zhàn)略性協(xié)議53溝通頻率*溝通取最難的事件，如果打在分數(shù)線上，同時看頻率頻率1.傳達1.0 頻繁的1.5 持續(xù)的2.交互和交流1.5 偶爾的2.0 頻繁的2.5 持續(xù)的3.影響2.5 偶爾的3.0 頻繁的3.5 持續(xù)的4.談判3.5 偶爾的4.0 頻繁的4.5 持續(xù)的5.長期影響的談判4.5 偶爾的5.0 頻繁的n偶爾的：一個月幾次n頻繁的：經(jīng)常的，但不是每天的n持續(xù)的：每天的54溝通框架類型？共享的共享的共享的共享的n共同的目標n一致的利益n共同的期望n自愿妥協(xié)n交換

24、觀點、事實n接受、適用n雙贏的n沖突的目標n矛盾的利益n不同的觀點n不情愿妥協(xié)n討論、爭辨n談判、議價n利益受損55框架溝通談判長期影響的談判交互和交流影響傳達12543共享的共享的311234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的313131311234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的共享的共享的共享的共享的共享的共享的共享的共享的1234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的1234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的1234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的框架溝通框架56溝通直接從定義選擇溝通內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利益1234框架談判長期影響的談判交互和交流影響傳達12345說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團

25、體，接受整個建議和計劃57第五部份：美世國際崗位評估體系3.1（II）58因素3:創(chuàng)新n評估流程：確認職位所要求的創(chuàng)新程度通過創(chuàng)新的復雜性的程度調(diào)整創(chuàng)新程度創(chuàng)新復雜性這個因素從職位被期望的創(chuàng)新級別和創(chuàng)新活動的復雜性兩方面對職位進行評估這個因素評估在產(chǎn)品、流程或服務改進方面，或開發(fā)新的概念、方法、技術(shù)、服務或產(chǎn)品方面對職位的要求59創(chuàng)新的程度？創(chuàng)新提高創(chuàng)造/概念化核查改進跟從科學的/技術(shù)的突破沒有變化極小的改變增強現(xiàn)有的-日常修改改進現(xiàn)有的重大的改進改革全新的方法/技術(shù)，完整的系統(tǒng)/概念革新主要的、史無前例的提高60創(chuàng)新的六個層級跟從核查改進提高創(chuàng)造/概念化突破規(guī)定的規(guī)定的糾正到規(guī)定的原來的改進

26、的原來的到一個新的發(fā)展方向從抽象概念新的、史無前例的實現(xiàn)一個大飛越61確定復雜性復雜性明確的困難的復合的多維的運營、財務或人力資源-很容易理解的運營、財務或人力資源-不容易理解的需要考慮到運營、財務和人力這三種資原中的兩種需要考慮運營、財務和人力三種資源直接參與到合部這三個方面中62創(chuàng)新-直接從定義選擇復雜性1234創(chuàng)新明確的困難的復合的多維的1服從2核查3改進4提高5創(chuàng)造/概念化6科學的/技術(shù)的突破廣泛地分析復雜的多方面的事情，改善或更新現(xiàn)有方法和技術(shù)63因素3:知識n評估流程：確定職位要完成工作目標及創(chuàng)造價值所需要的知識深度識別這些知識應用到哪些相關(guān)團隊確認這些知識運用的區(qū)域知識團隊這個因

27、素與職位為完成工作目標和創(chuàng)造價值所需的知識水平、相關(guān)知識應用和服務的團隊、區(qū)域和文化有關(guān)知識可以通過正規(guī)教育和/或工作實踐經(jīng)驗獲得寬廣度64知識23456781專才通才在狹窄范圍內(nèi)的基礎(chǔ)知識專門的商務、技術(shù)或操作知識廣泛的理論知識或高級技術(shù)/操作知識掌握某特定領(lǐng)域的專業(yè)規(guī)范掌握工作范圍內(nèi)的某特定領(lǐng)域的高級知識組織內(nèi)在某領(lǐng)域的專家某領(lǐng)域的行業(yè)專家對組織的多個業(yè)務領(lǐng)域的絕大部份職能模塊，具有豐富而深入的知識具備某職能領(lǐng)域內(nèi)幾個不同分支領(lǐng)域的廣泛的知識具備跨越幾個職能領(lǐng)域或業(yè)務領(lǐng)域的廣泛的管理知識具備跨越幾個核心部門和支持部門或業(yè)務領(lǐng)域的深刻的知識經(jīng)理總經(jīng)理65何種程度的知識？教育+實踐學習經(jīng)驗有限

28、的工作知識基礎(chǔ)教育不需實踐經(jīng)驗基本的工作知識高中或職業(yè)教育6個月以內(nèi)的經(jīng)驗寬廣的工作知識大專6個月-2年的經(jīng)驗專門技術(shù)知識大學本科2-5年的經(jīng)驗專業(yè)標準知識大學本科5-8年的經(jīng)驗組織通才/職能專長大學本科8-12年的經(jīng)驗職能杰出知識/寬泛實踐經(jīng)驗大學本科12-16年的經(jīng)驗廣博而深入的實踐經(jīng)驗大學本科超過16的經(jīng)驗66確定下屬團隊團隊團隊成員團隊領(lǐng)導多團隊經(jīng)理 and and67寬廣度知識應用的地理范圍本地的區(qū)域性的全球性的68創(chuàng)新-直接從定義選擇團隊123知識團隊成員團隊領(lǐng)導多團隊經(jīng)理1有限的工作知識2基本的工作知識3寬泛的工作知識4專門技術(shù)知識5專業(yè)標準知識6組織通才/職能專才7職能杰出知識

29、/寬泛實踐知識8廣博而深入的實踐經(jīng)驗通過在一個職能中的所有工作領(lǐng)域內(nèi)應用專注于某一特定科目的知識或?qū)I(yè)標準知識來管理和領(lǐng)導多個團隊寬廣度本地的區(qū)域的全球的69因素5:環(huán)境（供選項）工作環(huán)境危險性n本因素屬于選擇附加項，考慮環(huán)境因素對職位價值的間接影響。n測量緯度包括危險環(huán)境和工作環(huán)境。緯度一：危險環(huán)境緯度一：危險環(huán)境n即評估日常工作情況下，身體可能會遭受的危險或不可避免的不適應感覺的程度和頻率：考慮遵守安全規(guī)定的情況下所可能造成的身體傷害和嚴重事故；考慮遵守安全規(guī)定的前提下提出的附加要求 緯度二：工作環(huán)境緯度二：工作環(huán)境n在分析可預計的工作環(huán)境下的精神壓力情況：考慮職位相關(guān)人員所無法影響或控制的工作干擾、工作重點轉(zhuǎn)移及無法確切預計的工作量；考慮繁重的差旅任務或不定期的工時安排所造