預(yù)算內(nèi)部控制管理(共39頁(yè)).ppt

1、第三章第三章 預(yù)算內(nèi)部控制預(yù)算內(nèi)部控制 CS公司一些管理人員認(rèn)為，預(yù)算是針對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算，就是一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，因而預(yù)算編制就是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，其他部門(mén)只需要了解、知曉和確認(rèn)，必要時(shí)給財(cái)務(wù)部門(mén)一定的協(xié)助就可以了。業(yè)務(wù)部門(mén)不了解預(yù)算編制的原則、前提和方法，企業(yè)的預(yù)算所追求的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，而忽略可操作性，受到其他業(yè)務(wù)部門(mén)的抵制，可能不認(rèn)同根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)所作的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致預(yù)算表格無(wú)人問(wèn)津。 討論：你認(rèn)為CS公司在對(duì)預(yù)算控制的認(rèn)識(shí)上存在哪些誤區(qū)？關(guān)于預(yù)算控制的調(diào)查關(guān)于預(yù)算控制的調(diào)查2001年年3月份，英國(guó)月份，英國(guó)Cranfield大學(xué)對(duì)全球大學(xué)對(duì)全球15家跨國(guó)公家跨國(guó)公

2、司的高層管理人員與司的高層管理人員與30家證券公司的高級(jí)分析師進(jìn)家證券公司的高級(jí)分析師進(jìn)行關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪(fǎng)問(wèn)行關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪(fǎng)問(wèn)15家跨國(guó)公司包括殼牌石油、福特汽車(chē)、敦豪快運(yùn)、家跨國(guó)公司包括殼牌石油、福特汽車(chē)、敦豪快運(yùn)、沃爾沃汽車(chē)、思科網(wǎng)絡(luò)等公司；沃爾沃汽車(chē)、思科網(wǎng)絡(luò)等公司；30家證券公司中有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美家證券公司中有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹(jǐn)慎證券公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾等著名證券企業(yè)林證券、謹(jǐn)慎證券公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾等著名證券企業(yè)通過(guò)匯總分析被訪(fǎng)者對(duì)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理的評(píng)價(jià)，可通過(guò)匯總分析被訪(fǎng)者對(duì)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理的評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)他們對(duì)現(xiàn)有預(yù)算管理的抱怨主要集中在以下

3、以發(fā)現(xiàn)他們對(duì)現(xiàn)有預(yù)算管理的抱怨主要集中在以下方面：方面：預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、成本太高預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、成本太高;預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍;預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突;預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加;預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制;缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改;7. 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員

4、工感到缺乏預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視重視. 什么是預(yù)算控制？ 預(yù)算控制有何作用？ 我國(guó)企業(yè)預(yù)算控制中常見(jiàn)的問(wèn)題有哪些？ 如何進(jìn)行預(yù)算控制？ 預(yù)算控制是指以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，用預(yù)算對(duì)行為和業(yè)績(jī)的控制活動(dòng)，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和既定預(yù)算目標(biāo)的對(duì)比和差異分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算控制是內(nèi)部控制中使用較為廣泛的一種控制措施。 模式模式組織組織制度制度手段手段財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)精細(xì)化決策組織管理組織責(zé)任組織預(yù)算管理崗位責(zé)任制度、預(yù)算報(bào)告制度、預(yù)算審批制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算控制制度、預(yù)算考評(píng)制度、預(yù)算外審批制度流程流程編制流程審批流程預(yù)算外審批調(diào)整流程有效的信

5、息化手段 通過(guò)預(yù)算控制，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門(mén)、各個(gè)崗位以至個(gè)人的具體行為目標(biāo)，作為各責(zé)任單位的約束條件，能夠從根本上保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (一)主要的預(yù)算控制風(fēng)險(xiǎn)：1.缺乏預(yù)算或預(yù)算編制不完整，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目經(jīng)營(yíng)；2.預(yù)算執(zhí)行不力，可能導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 (二)應(yīng)對(duì)措施建立與實(shí)施預(yù)算內(nèi)部控制，強(qiáng)化預(yù)算約束。1.明確規(guī)范預(yù)算內(nèi)部控制的職責(zé)分工、權(quán)限范圍和審批程序，科學(xué)合理進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備； 2. 預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核、評(píng)估與披露等的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰嚴(yán)密，對(duì)預(yù)算編制方法、審批程序、預(yù)算執(zhí)行情況檢查、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析考核等應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定。細(xì)

6、化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)劃，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排一系列量化的計(jì)劃安排 促使公司管理層認(rèn)真考慮完成促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對(duì)市場(chǎng)變化做好目標(biāo)的方法并對(duì)市場(chǎng)變化做好準(zhǔn)備準(zhǔn)備 有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要戰(zhàn)略發(fā)展需要 激勵(lì)員工努力工作并作為激勵(lì)員工努力工作并作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù) 是進(jìn)行事前、事中、事后是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具控制的有效工具 部署部署體系不完整依據(jù)不充分過(guò)程繁瑣效率低下使用使用不按部署使用

7、使用進(jìn)度模糊成為權(quán)力者的私有資源效果效果過(guò)程中的效果無(wú)法獲知考評(píng)依據(jù)單一調(diào)整調(diào)整困難依據(jù)缺乏 （1）預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。 （2）預(yù)算編制方法有待改進(jìn)。目前，我國(guó)企業(yè)大多采用的是固定預(yù)算，但零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算等一些較先進(jìn)的方法未得到廣泛運(yùn)用。 （3）預(yù)算編制的內(nèi)容不完整。部分企業(yè)缺乏較為完整的全面預(yù)算體系，只對(duì)成本費(fèi)用、利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)算控制，沒(méi)有形成包括銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算在內(nèi)的涉及全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總預(yù)算，未能將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起。 控制點(diǎn)控制點(diǎn)1 1：崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)控制：崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)控制 控制點(diǎn)控制點(diǎn)2 2：預(yù)算編制控制：預(yù)算編制控制

8、 控制點(diǎn)控制點(diǎn)3 3：預(yù)算執(zhí)行控制：預(yù)算執(zhí)行控制 控制點(diǎn)控制點(diǎn)4 4：預(yù)算調(diào)整控制：預(yù)算調(diào)整控制 控制點(diǎn)控制點(diǎn)5 5：預(yù)算分析與考核控制：預(yù)算分析與考核控制142002年安達(dá)信版權(quán)所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門(mén)及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)收入預(yù)算部門(mén)費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò)職能管理部門(mén)制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)公司財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)/管理部門(mén)管理部門(mén)/營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部公司財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)

9、對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過(guò)董事會(huì)董事會(huì) 預(yù)算控制體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工：預(yù)算控制體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工：(一) 預(yù)算內(nèi)部控制不相容崗位：1.預(yù)算編制（含預(yù)算調(diào)整)與預(yù)算審批2.預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行3.預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核(二) 建立全面預(yù)算工作組織領(lǐng)導(dǎo)與運(yùn)行體制建立全面預(yù)算工作組織領(lǐng)導(dǎo)與運(yùn)行體制，明確企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理部門(mén)及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制治理層面與管理層面。1、股東大會(huì)（股東會(huì)股東大會(huì)（股東會(huì))：負(fù)責(zé)審批企業(yè)年度預(yù)算方案負(fù)責(zé)審批企業(yè)年度預(yù)算方案。2、董事會(huì)董事會(huì)或者企業(yè)章程規(guī)定的

10、經(jīng)理、廠(chǎng)長(zhǎng)辦公會(huì)經(jīng)理、廠(chǎng)長(zhǎng)辦公會(huì)等類(lèi)似決策機(jī)構(gòu)：決策機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)制定企業(yè)年度預(yù)算方案制定企業(yè)年度預(yù)算方案。 3、預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組等專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組等專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)本企業(yè)負(fù)責(zé)本企業(yè)預(yù)算管理工作預(yù)算管理工作。 4、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、籌資、物資管理、人力資源、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、籌資、物資管理、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)部門(mén)和所屬分支機(jī)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)部門(mén)和所屬分支機(jī)構(gòu)：具體負(fù)責(zé)本部門(mén)、本機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析等工作，并配合預(yù)算管理部門(mén)做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、控制、分析、考核等工作。 5、企業(yè)所屬子公司：企業(yè)所屬子公司：在上級(jí)企業(yè)預(yù)算管理部門(mén)指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本企業(yè)預(yù)

11、算的編制、執(zhí)行、控制和分析工作，并接受上級(jí)企業(yè)的檢查和考核。所屬基層企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)本企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。 預(yù)算編制的要求：預(yù)算編制的要求：在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一期間實(shí)際在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一期間實(shí)際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、行業(yè)市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、內(nèi)部環(huán)內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、行業(yè)市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能造成的影響，根據(jù)自身境變化等因素對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作實(shí)際編制相應(yīng)的預(yù)算。業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作實(shí)際編制相應(yīng)的預(yù)算。 預(yù)算編制原則預(yù)算編制原

12、則 預(yù)算編制起點(diǎn)預(yù)算編制起點(diǎn) 預(yù)算編制方法預(yù)算編制方法 預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序 (一一)預(yù)算編制原則預(yù)算編制原則 1. 效益優(yōu)先原則效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理；2. 積極穩(wěn)健原則積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；3. 權(quán)責(zé)對(duì)等原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施。 (二二)預(yù)算編制起點(diǎn)預(yù)算編制起點(diǎn)1.以銷(xiāo)售為起點(diǎn)以銷(xiāo)售為起點(diǎn)以銷(xiāo)售預(yù)算的結(jié)果為起點(diǎn)，分別編制銷(xiāo)售預(yù)算、以銷(xiāo)售預(yù)算的結(jié)果為起點(diǎn)，分別編制銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等模生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等模式的一種預(yù)算方式，式的一種預(yù)算方式， 該預(yù)算以銷(xiāo)售收入為主導(dǎo)指

13、標(biāo)，以利潤(rùn)和現(xiàn)金回該預(yù)算以銷(xiāo)售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤(rùn)和現(xiàn)金回收為輔助指標(biāo)。收為輔助指標(biāo)。 2.以利潤(rùn)為起點(diǎn)以利潤(rùn)為起點(diǎn)以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)，分別編制企業(yè)收入預(yù)算、成以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)，分別編制企業(yè)收入預(yù)算、成本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)平衡，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)平衡，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為止。止。 該模式的指標(biāo)體系以利潤(rùn)為主導(dǎo)指標(biāo)，銷(xiāo)售收入該模式的指標(biāo)體系以利潤(rùn)為主導(dǎo)指標(biāo)，銷(xiāo)售收入和成本為輔助指標(biāo)。和成本為輔助指標(biāo)。思考？思考？ 上述兩種預(yù)算模式各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？企業(yè)在使用上述兩種預(yù)算模式各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？企業(yè)在使用過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ (三三)編制預(yù)算方法的選擇編制預(yù)算方法的

14、選擇 固定預(yù)算固定預(yù)算 彈性預(yù)算彈性預(yù)算 零基預(yù)算零基預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算 概率預(yù)算等概率預(yù)算等問(wèn)題：?jiǎn)栴}： 上述預(yù)算編制方法適用范圍以及優(yōu)缺點(diǎn)？上述預(yù)算編制方法適用范圍以及優(yōu)缺點(diǎn)？ 某機(jī)床股份有限公司采用固定預(yù)算法編制預(yù)算。但由于該公司面臨的市場(chǎng)有較大的不確定性，導(dǎo)致該公司采用固定預(yù)算法編制的銷(xiāo)售預(yù)算很難準(zhǔn)確。這就造成這樣一種現(xiàn)象，采購(gòu)預(yù)算不準(zhǔn)會(huì)抱怨生產(chǎn)預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算落實(shí)不好會(huì)抱怨銷(xiāo)售預(yù)算，而銷(xiāo)售部門(mén)似乎就可以將一切不確定因素歸于瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，這樣，大家好像都把責(zé)任間接或直接地歸結(jié)為市場(chǎng)。這極大地阻礙了預(yù)算作用的發(fā)揮。 (四)預(yù)算編制程序預(yù)算編制的程序可分為：自上而下式、自下而上式以及上

15、下結(jié)合式三種方式。 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引全面預(yù)算要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境變化等因素，按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理、符合實(shí)際，避免預(yù)算指標(biāo)過(guò)高或過(guò)低，其基本步驟為：1.下達(dá)目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)2.編制上報(bào)編制上報(bào)3.審議平衡審議平衡 4.審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)5.下達(dá)執(zhí)行下達(dá)執(zhí)行 問(wèn)題：自上而下式、自下而上式以及上下結(jié)合式的預(yù)算編制程序各自的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？ 北京某百貨公司預(yù)算編制的程序是自上而下式，其預(yù)算編制的程序?yàn)椋河韶?cái)務(wù)部根據(jù)公司年度目標(biāo)，確定各商場(chǎng)的銷(xiāo)售、利潤(rùn)等指標(biāo)，報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)及經(jīng)理審批后，下達(dá)執(zhí)行。這種自

16、上而下式的編制程序缺少商場(chǎng)的參與和協(xié)調(diào)，預(yù)算編制完全依賴(lài)于財(cái)務(wù)人員的主觀判斷和總經(jīng)理的把握。對(duì)于下達(dá)給商場(chǎng)的銷(xiāo)售、利潤(rùn)等指標(biāo)，有的商場(chǎng)反映標(biāo)準(zhǔn)制定得較低，任務(wù)完成得相對(duì)容易，也有一些商場(chǎng)對(duì)于完成指標(biāo)感到非常吃力，“冷熱不均”的情況較為嚴(yán)重。 明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限及審批流程明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限及審批流程 強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)預(yù)算的預(yù)算的“硬約束性硬約束性” 對(duì)于無(wú)預(yù)算或者超預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格控制。對(duì)于無(wú)預(yù)算或者超預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格控制。 對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制的建立、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制的建立 2、重大預(yù)算項(xiàng)目的特別關(guān)注、預(yù)算資金支出的、重大預(yù)算項(xiàng)目的特

17、別關(guān)注、預(yù)算資金支出的審批要求審批要求 3、預(yù)算執(zhí)行情況的報(bào)告與預(yù)警機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行情況的報(bào)告與預(yù)警機(jī)制 關(guān)鍵控制點(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)： （一）建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度（一）建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度 對(duì)照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期定期或不定期地對(duì)相關(guān)部門(mén)及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實(shí)施考評(píng)。在建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制時(shí)要充分考慮各責(zé)任中心的責(zé)權(quán)利的關(guān)系。權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)。權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)。 責(zé)任可控。責(zé)任可控。 有效激勵(lì)。有效激勵(lì)。 （二）加強(qiáng)對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目和內(nèi)容的預(yù)算控制（二）加強(qiáng)對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目和內(nèi)容的預(yù)算控制1、加強(qiáng)對(duì)貨幣資金收支業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時(shí)組織預(yù)算加強(qiáng)對(duì)貨幣資金收支業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時(shí)組織

18、預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平調(diào)節(jié)資金收付平衡衡，嚴(yán)格控制支付風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)格控制支付風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)辦理采購(gòu)與付款、工程項(xiàng)目、對(duì)外投資、成本費(fèi)、企業(yè)辦理采購(gòu)與付款、工程項(xiàng)目、對(duì)外投資、成本費(fèi)用、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算標(biāo)用、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)。對(duì)超出企業(yè)預(yù)算的資金支付，實(shí)行嚴(yán)格審批制度對(duì)超出企業(yè)預(yù)算的資金支付，實(shí)行嚴(yán)格審批制度。 3、健全憑證記錄，完善預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)、健全憑證記錄，完善預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程營(yíng)月度計(jì)劃和成

19、本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。進(jìn)行監(jiān)控。(三三)預(yù)算預(yù)警機(jī)制預(yù)算預(yù)警機(jī)制預(yù)警是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線(xiàn)的強(qiáng)弱程度、發(fā)出預(yù)警信號(hào)的過(guò)程。預(yù)警是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線(xiàn)的強(qiáng)弱程度、發(fā)出預(yù)警信號(hào)的過(guò)程。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引全面預(yù)算全面預(yù)算要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況的預(yù)警機(jī)制和報(bào)告制度，確定預(yù)警和報(bào)告指標(biāo)體系，密切跟蹤行情況的預(yù)警機(jī)制和報(bào)告制度，確定預(yù)警和報(bào)告指標(biāo)體系，密切跟蹤預(yù)算實(shí)施進(jìn)度和完成情況，采取有效方式對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和預(yù)算實(shí)施進(jìn)度和完成情況，采取有效方式對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，及時(shí)采取改進(jìn)措施。監(jiān)控，

20、發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，及時(shí)采取改進(jìn)措施。建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制的模式主要為：建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制的模式主要為：對(duì)可計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)因素可以運(yùn)用對(duì)可計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)因素可以運(yùn)用指標(biāo)預(yù)警法指標(biāo)預(yù)警法；對(duì)于不可計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)因素則采用對(duì)于不可計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)因素則采用因素預(yù)警法因素預(yù)警法；指標(biāo)預(yù)警方法與因素預(yù)警方法結(jié)合起來(lái)，并把諸多因素綜合進(jìn)行考慮。指標(biāo)預(yù)警方法與因素預(yù)警方法結(jié)合起來(lái)，并把諸多因素綜合進(jìn)行考慮。 望云煤礦為進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)成本控制，及早發(fā)現(xiàn)和消除經(jīng)望云煤礦為進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)成本控制，及早發(fā)現(xiàn)和消除經(jīng)營(yíng)隱患，提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，制定了成本預(yù)算預(yù)警營(yíng)隱患，提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，制定了成本預(yù)算預(yù)警制度。制度。 該企業(yè)預(yù)算預(yù)

21、警分三個(gè)級(jí)別，從高到低的順序依次是：紅該企業(yè)預(yù)算預(yù)警分三個(gè)級(jí)別，從高到低的順序依次是：紅色預(yù)警區(qū)、黃色預(yù)警區(qū)、蘭色預(yù)警區(qū)。色預(yù)警區(qū)、黃色預(yù)警區(qū)、蘭色預(yù)警區(qū)。 有下列情形之一者，進(jìn)入蘭色預(yù)警區(qū)：累計(jì)費(fèi)用超進(jìn)度計(jì)有下列情形之一者，進(jìn)入蘭色預(yù)警區(qū)：累計(jì)費(fèi)用超進(jìn)度計(jì)劃的以上；追補(bǔ)預(yù)算總額達(dá)月平均預(yù)算的以劃的以上；追補(bǔ)預(yù)算總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計(jì)預(yù)算超季度預(yù)算的以上；累計(jì)費(fèi)用支出同上；累計(jì)預(yù)算超季度預(yù)算的以上；累計(jì)費(fèi)用支出同比超支以上。比超支以上。 有下列情形之一者，進(jìn)入黃色預(yù)警區(qū)：累計(jì)費(fèi)用超進(jìn)度計(jì)有下列情形之一者，進(jìn)入黃色預(yù)警區(qū)：累計(jì)費(fèi)用超進(jìn)度計(jì)劃的以上；同一項(xiàng)目連續(xù)兩次執(zhí)行追補(bǔ)預(yù)算或其追劃的以上

22、；同一項(xiàng)目連續(xù)兩次執(zhí)行追補(bǔ)預(yù)算或其追補(bǔ)總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計(jì)預(yù)算超季度預(yù)算補(bǔ)總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計(jì)預(yù)算超季度預(yù)算的以上；累計(jì)費(fèi)用支出同比超以上；連續(xù)二的以上；累計(jì)費(fèi)用支出同比超以上；連續(xù)二個(gè)月在蘭色預(yù)警區(qū)。個(gè)月在蘭色預(yù)警區(qū)。 有下面情形之一者，進(jìn)入紅色預(yù)警區(qū)：累計(jì)費(fèi)用支出超進(jìn)有下面情形之一者，進(jìn)入紅色預(yù)警區(qū)：累計(jì)費(fèi)用支出超進(jìn)度計(jì)劃的以上；同一項(xiàng)目連續(xù)三次以上執(zhí)行追補(bǔ)預(yù)度計(jì)劃的以上；同一項(xiàng)目連續(xù)三次以上執(zhí)行追補(bǔ)預(yù)算或其追補(bǔ)總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計(jì)預(yù)算算或其追補(bǔ)總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計(jì)預(yù)算超季度預(yù)算的以上；累計(jì)費(fèi)用支出同比超以超季度預(yù)算的以上；累計(jì)費(fèi)用支出同比超以上；連續(xù)三個(gè)月

23、在蘭色預(yù)警區(qū)。上；連續(xù)三個(gè)月在蘭色預(yù)警區(qū)。 每月日，企業(yè)科預(yù)算員就各單位下控費(fèi)用支出情況，對(duì)每月日，企業(yè)科預(yù)算員就各單位下控費(fèi)用支出情況，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行比例計(jì)算和核實(shí)，詳細(xì)列出預(yù)算預(yù)警單位的超預(yù)費(fèi)用進(jìn)行比例計(jì)算和核實(shí)，詳細(xì)列出預(yù)算預(yù)警單位的超預(yù)警成本名稱(chēng)及原因，通過(guò)預(yù)警顯示牌版進(jìn)行公示，并對(duì)進(jìn)警成本名稱(chēng)及原因，通過(guò)預(yù)警顯示牌版進(jìn)行公示，并對(duì)進(jìn)入預(yù)算預(yù)警區(qū)的單位下發(fā)預(yù)警牌。企業(yè)科對(duì)進(jìn)入預(yù)警區(qū)單入預(yù)算預(yù)警區(qū)的單位下發(fā)預(yù)警牌。企業(yè)科對(duì)進(jìn)入預(yù)警區(qū)單位的成本預(yù)算進(jìn)行全面管制，并將其納入考核范圍，根據(jù)位的成本預(yù)算進(jìn)行全面管制，并將其納入考核范圍，根據(jù)其進(jìn)入的不同預(yù)警級(jí)別給以相應(yīng)的處罰。其進(jìn)入的不同預(yù)警級(jí)別給以

24、相應(yīng)的處罰。 企業(yè)批準(zhǔn)之后正式下達(dá)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。不得隨意調(diào)整。 由于市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序，履行嚴(yán)格的審批程序，報(bào)經(jīng)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)報(bào)經(jīng)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。 預(yù)算調(diào)整的程序1.預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析；屬于主觀原因不得進(jìn)行調(diào)整，如為客觀原因則應(yīng)向預(yù)算委員會(huì)申請(qǐng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整；2.由責(zé)任中心向預(yù)算管理委員會(huì)提出書(shū)面申請(qǐng)； 3.預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案 ； 4.預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算調(diào)整的審批。 預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循的原則： 1、不能偏離企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)； 2、調(diào)整方案的經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化； 3、預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)是重要的、非正常的關(guān)鍵性差異。 “考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線(xiàn)考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線(xiàn)” 關(guān)鍵控制點(diǎn)： 1、建立預(yù)算執(zhí)行分析制度。、建立預(yù)算執(zhí)行分析制度。 2、建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)制度，通過(guò)定期或不定期、建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)制度，通過(guò)定期或