預算內(nèi)部控制管理(共39頁).ppt

1、第三章第三章 預算內(nèi)部控制預算內(nèi)部控制 CS公司一些管理人員認為，預算是針對財務活動的預算，就是一套涵蓋所有會計科目的表格，因而預算編制就是財務部門的工作，其他部門只需要了解、知曉和確認，必要時給財務部門一定的協(xié)助就可以了。業(yè)務部門不了解預算編制的原則、前提和方法，企業(yè)的預算所追求的是財務數(shù)據(jù)上的嚴密性，而忽略可操作性，受到其他業(yè)務部門的抵制，可能不認同根據(jù)這些預算結果對部門業(yè)績所作的評價，導致預算表格無人問津。 討論：你認為CS公司在對預算控制的認識上存在哪些誤區(qū)？關于預算控制的調(diào)查關于預算控制的調(diào)查2001年年3月份，英國月份，英國Cranfield大學對全球大學對全球15家跨國公家跨國公

2、司的高層管理人員與司的高層管理人員與30家證券公司的高級分析師進家證券公司的高級分析師進行關于預算管理的調(diào)查訪問行關于預算管理的調(diào)查訪問15家跨國公司包括殼牌石油、福特汽車、敦豪快運、家跨國公司包括殼牌石油、福特汽車、敦豪快運、沃爾沃汽車、思科網(wǎng)絡等公司；沃爾沃汽車、思科網(wǎng)絡等公司；30家證券公司中有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美家證券公司中有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹慎證券公司、標準普爾等著名證券企業(yè)林證券、謹慎證券公司、標準普爾等著名證券企業(yè)通過匯總分析被訪者對企業(yè)現(xiàn)有預算管理的評價，可通過匯總分析被訪者對企業(yè)現(xiàn)有預算管理的評價，可以發(fā)現(xiàn)他們對現(xiàn)有預算管理的抱怨主要集中在以下

3、以發(fā)現(xiàn)他們對現(xiàn)有預算管理的抱怨主要集中在以下方面：方面：預算編制過程過于耗時、成本太高預算編制過程過于耗時、成本太高;預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍;預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突;預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加;預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制;缺乏預算調(diào)整機制，預算制定后幾乎不再進行修改缺乏預算調(diào)整機制，預算制定后幾乎不再進行修改;7. 預算管理中公司管理層所作的許多決策使員

4、工感到缺乏預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視重視. 什么是預算控制？ 預算控制有何作用？ 我國企業(yè)預算控制中常見的問題有哪些？ 如何進行預算控制？ 預算控制是指以戰(zhàn)略目標為依據(jù)，用預算對行為和業(yè)績的控制活動，通過預算執(zhí)行結果和既定預算目標的對比和差異分析，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證預算目標的實現(xiàn)。 預算控制是內(nèi)部控制中使用較為廣泛的一種控制措施。 模式模式組織組織制度制度手段手段財務預算關鍵指標精細化決策組織管理組織責任組織預算管理崗位責任制度、預算報告制度、預算審批制度、預算調(diào)整制度、預算控制制度、預算考評制度、預算外審批制度流程流程編制流程審批流程預算外審批調(diào)整流程有效的信

5、息化手段 通過預算控制，使得企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為各部門、各個崗位以至個人的具體行為目標，作為各責任單位的約束條件，能夠從根本上保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 (一)主要的預算控制風險：1.缺乏預算或預算編制不完整，可能導致企業(yè)盲目經(jīng)營；2.預算執(zhí)行不力，可能導致企業(yè)無法實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標。 (二)應對措施建立與實施預算內(nèi)部控制，強化預算約束。1.明確規(guī)范預算內(nèi)部控制的職責分工、權限范圍和審批程序，科學合理進行機構設置和人員配備； 2. 預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核、評估與披露等的控制流程應當清晰嚴密，對預算編制方法、審批程序、預算執(zhí)行情況檢查、預算調(diào)整、預算執(zhí)行結果的分析考核等應當有明確的規(guī)定。細

6、化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計細化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃，是對公司整體經(jīng)營活動劃，是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排一系列量化的計劃安排 促使公司管理層認真考慮完成促使公司管理層認真考慮完成目標的方法并對市場變化做好目標的方法并對市場變化做好準備準備 有助于計劃、交流、設定公司有助于計劃、交流、設定公司員工的行為標準使其符合公司員工的行為標準使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要戰(zhàn)略發(fā)展需要 激勵員工努力工作并作為激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)員工績效考評的依據(jù) 是進行事前、事中、事后是進行事前、事中、事后控制的有效工具控制的有效工具 部署部署體系不完整依據(jù)不充分過程繁瑣效率低下使用使用不按部署使用

7、使用進度模糊成為權力者的私有資源效果效果過程中的效果無法獲知考評依據(jù)單一調(diào)整調(diào)整困難依據(jù)缺乏 （1）預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。 （2）預算編制方法有待改進。目前，我國企業(yè)大多采用的是固定預算，但零基預算、滾動預算、概率預算等一些較先進的方法未得到廣泛運用。 （3）預算編制的內(nèi)容不完整。部分企業(yè)缺乏較為完整的全面預算體系，只對成本費用、利潤進行預算控制，沒有形成包括銷售預算、生產(chǎn)預算、成本費用預算、現(xiàn)金收支預算在內(nèi)的涉及全部經(jīng)營活動的總預算，未能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起。 控制點控制點1 1：崗位分工與授權批準控制：崗位分工與授權批準控制 控制點控制點2 2：預算編制控制：預算編制控制

8、 控制點控制點3 3：預算執(zhí)行控制：預算執(zhí)行控制 控制點控制點4 4：預算調(diào)整控制：預算調(diào)整控制 控制點控制點5 5：預算分析與考核控制：預算分析與考核控制142002年安達信版權所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務計劃部門收入預算部門費用預算提交公司的財務部匯總部門利潤預算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務計劃部門費用預算公司財務部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預算公司費用預算公司利潤預算總裁辦公會總裁辦公會總裁辦公會總裁辦公會公司財務部公司財務部 業(yè)務部門業(yè)務部門/管理部門管理部門/營業(yè)部營業(yè)部公司財務部公司財務部董事會

9、對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過董事會董事會 預算控制體系的組織架構與職責分工：預算控制體系的組織架構與職責分工：(一) 預算內(nèi)部控制不相容崗位：1.預算編制（含預算調(diào)整)與預算審批2.預算審批與預算執(zhí)行3.預算執(zhí)行與預算考核(二) 建立全面預算工作組織領導與運行體制建立全面預算工作組織領導與運行體制，明確企業(yè)最高權力機構、決策機構、預算管理部門及各預算執(zhí)行單位的職責權限、授權批準程職責權限、授權批準程序和工作協(xié)調(diào)機制序和工作協(xié)調(diào)機制治理層面與管理層面。1、股東大會（股東會股東大會（股東會)：負責審批企業(yè)年度預算方案負責審批企業(yè)年度預算方案。2、董事會董事會或者企業(yè)章程規(guī)定的

10、經(jīng)理、廠長辦公會經(jīng)理、廠長辦公會等類似決策機構：決策機構：負責制定企業(yè)年度預算方案制定企業(yè)年度預算方案。 3、預算委員會、預算領導小組等專門機構預算委員會、預算領導小組等專門機構：負責本企業(yè)負責本企業(yè)預算管理工作預算管理工作。 4、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、籌資、物資管理、人力資源、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、籌資、物資管理、人力資源、市場營銷等業(yè)務部門和所屬分支機構市場營銷等業(yè)務部門和所屬分支機構：具體負責本部門、本機構業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、控制、分析等工作，并配合預算管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、控制、分析、考核等工作。 5、企業(yè)所屬子公司：企業(yè)所屬子公司：在上級企業(yè)預算管理部門指導下，負責本企業(yè)預

11、算的編制、執(zhí)行、控制和分析工作，并接受上級企業(yè)的檢查和考核。所屬基層企業(yè)負責人對本企業(yè)預算的執(zhí)行結果負責。 預算編制的要求：預算編制的要求：在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，以上一期間實際在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，以上一期間實際狀況為基礎，結合本企業(yè)業(yè)務發(fā)展情況，綜合考慮預算期狀況為基礎，結合本企業(yè)業(yè)務發(fā)展情況，綜合考慮預算期內(nèi)經(jīng)濟政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)內(nèi)經(jīng)濟政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務特點和工作實際編制相應的預算。業(yè)務特點和工作實際編制相應的預算。 預算編制原則預算編制原

12、則 預算編制起點預算編制起點 預算編制方法預算編制方法 預算編制程序預算編制程序 (一一)預算編制原則預算編制原則 1. 效益優(yōu)先原則效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；2. 積極穩(wěn)健原則積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；3. 權責對等原則權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。 (二二)預算編制起點預算編制起點1.以銷售為起點以銷售為起點以銷售預算的結果為起點，分別編制銷售預算、以銷售預算的結果為起點，分別編制銷售預算、生產(chǎn)預算、成本預算、利潤預算、現(xiàn)金預算等模生產(chǎn)預算、成本預算、利潤預算、現(xiàn)金預算等模式的一種預算方式，式的一種預算方式， 該預算以銷售收入為主導指

13、標，以利潤和現(xiàn)金回該預算以銷售收入為主導指標，以利潤和現(xiàn)金回收為輔助指標。收為輔助指標。 2.以利潤為起點以利潤為起點以目標利潤為起點，分別編制企業(yè)收入預算、成以目標利潤為起點，分別編制企業(yè)收入預算、成本預算，并進行反復平衡，直到實現(xiàn)目標利潤為本預算，并進行反復平衡，直到實現(xiàn)目標利潤為止。止。 該模式的指標體系以利潤為主導指標，銷售收入該模式的指標體系以利潤為主導指標，銷售收入和成本為輔助指標。和成本為輔助指標。思考？思考？ 上述兩種預算模式各有什么優(yōu)缺點？企業(yè)在使用上述兩種預算模式各有什么優(yōu)缺點？企業(yè)在使用過程中應注意哪些問題？過程中應注意哪些問題？ (三三)編制預算方法的選擇編制預算方法的

14、選擇 固定預算固定預算 彈性預算彈性預算 零基預算零基預算 滾動預算滾動預算 概率預算等概率預算等問題：問題： 上述預算編制方法適用范圍以及優(yōu)缺點？上述預算編制方法適用范圍以及優(yōu)缺點？ 某機床股份有限公司采用固定預算法編制預算。但由于該公司面臨的市場有較大的不確定性，導致該公司采用固定預算法編制的銷售預算很難準確。這就造成這樣一種現(xiàn)象，采購預算不準會抱怨生產(chǎn)預算，生產(chǎn)預算落實不好會抱怨銷售預算，而銷售部門似乎就可以將一切不確定因素歸于瞬息萬變的市場，這樣，大家好像都把責任間接或直接地歸結為市場。這極大地阻礙了預算作用的發(fā)揮。 (四)預算編制程序預算編制的程序可分為：自上而下式、自下而上式以及上

15、下結合式三種方式。 企業(yè)內(nèi)部控制應用指引全面預算要求，企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，綜合考慮預算期內(nèi)市場環(huán)境變化等因素，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預算。預算編制應當科學合理、符合實際，避免預算指標過高或過低，其基本步驟為：1.下達目標下達目標2.編制上報編制上報3.審議平衡審議平衡 4.審核批準審核批準5.下達執(zhí)行下達執(zhí)行 問題：自上而下式、自下而上式以及上下結合式的預算編制程序各自的優(yōu)缺點有哪些？ 北京某百貨公司預算編制的程序是自上而下式，其預算編制的程序為：由財務部根據(jù)公司年度目標，確定各商場的銷售、利潤等指標，報財務總監(jiān)及經(jīng)理審批后，下達執(zhí)行。這種自

16、上而下式的編制程序缺少商場的參與和協(xié)調(diào)，預算編制完全依賴于財務人員的主觀判斷和總經(jīng)理的把握。對于下達給商場的銷售、利潤等指標，有的商場反映標準制定得較低，任務完成得相對容易，也有一些商場對于完成指標感到非常吃力，“冷熱不均”的情況較為嚴重。 明確各項業(yè)務的授權審批權限及審批流程明確各項業(yè)務的授權審批權限及審批流程 強調(diào)強調(diào)預算的預算的“硬約束性硬約束性” 對于無預算或者超預算的項目進行嚴格控制。對于無預算或者超預算的項目進行嚴格控制。 對預算執(zhí)行控制的關鍵環(huán)節(jié)：對預算執(zhí)行控制的關鍵環(huán)節(jié)：1、預算執(zhí)行責任制的建立、預算執(zhí)行責任制的建立 2、重大預算項目的特別關注、預算資金支出的、重大預算項目的特

17、別關注、預算資金支出的審批要求審批要求 3、預算執(zhí)行情況的報告與預警機制、預算執(zhí)行情況的報告與預警機制 關鍵控制點：關鍵控制點： （一）建立預算執(zhí)行責任制度（一）建立預算執(zhí)行責任制度 對照已確定的責任指標，定期或不定期定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。在建立預算執(zhí)行責任制時要充分考慮各責任中心的責權利的關系。權責明確、權責相當。權責明確、權責相當。 責任可控。責任可控。 有效激勵。有效激勵。 （二）加強對重大預算項目和內(nèi)容的預算控制（二）加強對重大預算項目和內(nèi)容的預算控制1、加強對貨幣資金收支業(yè)務的預算控制，及時組織預算加強對貨幣資金收支業(yè)務的預算控制，及時組織

18、預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平調(diào)節(jié)資金收付平衡衡，嚴格控制支付風險嚴格控制支付風險。2、企業(yè)辦理采購與付款、工程項目、對外投資、成本費、企業(yè)辦理采購與付款、工程項目、對外投資、成本費用、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等業(yè)務，應當嚴格執(zhí)行預算標用、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等業(yè)務，應當嚴格執(zhí)行預算標準。準。對超出企業(yè)預算的資金支付，實行嚴格審批制度對超出企業(yè)預算的資金支付，實行嚴格審批制度。 3、健全憑證記錄，完善預算管理制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)、健全憑證記錄，完善預算管理制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，并對執(zhí)行過程營月度計劃和成

19、本費用的定額、定率標準，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)控。進行監(jiān)控。(三三)預算預警機制預算預警機制預警是度量某種狀態(tài)偏離預警線的強弱程度、發(fā)出預警信號的過程。預警是度量某種狀態(tài)偏離預警線的強弱程度、發(fā)出預警信號的過程。企業(yè)內(nèi)部控制應用指引企業(yè)內(nèi)部控制應用指引全面預算全面預算要求，企業(yè)應當建立預算執(zhí)要求，企業(yè)應當建立預算執(zhí)行情況的預警機制和報告制度，確定預警和報告指標體系，密切跟蹤行情況的預警機制和報告制度，確定預警和報告指標體系，密切跟蹤預算實施進度和完成情況，采取有效方式對預算執(zhí)行情況進行分析和預算實施進度和完成情況，采取有效方式對預算執(zhí)行情況進行分析和監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，及時采取改進措施。監(jiān)控，

20、發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，及時采取改進措施。建立預算預警機制的模式主要為：建立預算預警機制的模式主要為：對可計量的風險因素可以運用對可計量的風險因素可以運用指標預警法指標預警法；對于不可計量的風險因素則采用對于不可計量的風險因素則采用因素預警法因素預警法；指標預警方法與因素預警方法結合起來，并把諸多因素綜合進行考慮。指標預警方法與因素預警方法結合起來，并把諸多因素綜合進行考慮。 望云煤礦為進一步加強企業(yè)成本控制，及早發(fā)現(xiàn)和消除經(jīng)望云煤礦為進一步加強企業(yè)成本控制，及早發(fā)現(xiàn)和消除經(jīng)營隱患，提高企業(yè)規(guī)避風險的能力，制定了成本預算預警營隱患，提高企業(yè)規(guī)避風險的能力，制定了成本預算預警制度。制度。 該企業(yè)預算預

21、警分三個級別，從高到低的順序依次是：紅該企業(yè)預算預警分三個級別，從高到低的順序依次是：紅色預警區(qū)、黃色預警區(qū)、蘭色預警區(qū)。色預警區(qū)、黃色預警區(qū)、蘭色預警區(qū)。 有下列情形之一者，進入蘭色預警區(qū)：累計費用超進度計有下列情形之一者，進入蘭色預警區(qū)：累計費用超進度計劃的以上；追補預算總額達月平均預算的以劃的以上；追補預算總額達月平均預算的以上；累計預算超季度預算的以上；累計費用支出同上；累計預算超季度預算的以上；累計費用支出同比超支以上。比超支以上。 有下列情形之一者，進入黃色預警區(qū)：累計費用超進度計有下列情形之一者，進入黃色預警區(qū)：累計費用超進度計劃的以上；同一項目連續(xù)兩次執(zhí)行追補預算或其追劃的以上

22、；同一項目連續(xù)兩次執(zhí)行追補預算或其追補總額達月平均預算的以上；累計預算超季度預算補總額達月平均預算的以上；累計預算超季度預算的以上；累計費用支出同比超以上；連續(xù)二的以上；累計費用支出同比超以上；連續(xù)二個月在蘭色預警區(qū)。個月在蘭色預警區(qū)。 有下面情形之一者，進入紅色預警區(qū)：累計費用支出超進有下面情形之一者，進入紅色預警區(qū)：累計費用支出超進度計劃的以上；同一項目連續(xù)三次以上執(zhí)行追補預度計劃的以上；同一項目連續(xù)三次以上執(zhí)行追補預算或其追補總額達月平均預算的以上；累計預算算或其追補總額達月平均預算的以上；累計預算超季度預算的以上；累計費用支出同比超以超季度預算的以上；累計費用支出同比超以上；連續(xù)三個月

23、在蘭色預警區(qū)。上；連續(xù)三個月在蘭色預警區(qū)。 每月日，企業(yè)科預算員就各單位下控費用支出情況，對每月日，企業(yè)科預算員就各單位下控費用支出情況，對費用進行比例計算和核實，詳細列出預算預警單位的超預費用進行比例計算和核實，詳細列出預算預警單位的超預警成本名稱及原因，通過預警顯示牌版進行公示，并對進警成本名稱及原因，通過預警顯示牌版進行公示，并對進入預算預警區(qū)的單位下發(fā)預警牌。企業(yè)科對進入預警區(qū)單入預算預警區(qū)的單位下發(fā)預警牌。企業(yè)科對進入預警區(qū)單位的成本預算進行全面管制，并將其納入考核范圍，根據(jù)位的成本預算進行全面管制，并將其納入考核范圍，根據(jù)其進入的不同預警級別給以相應的處罰。其進入的不同預警級別給以

24、相應的處罰。 企業(yè)批準之后正式下達的預算應當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。不得隨意調(diào)整。 由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預算的，應當履行嚴格的審批程序，履行嚴格的審批程序，報經(jīng)原預算審批機構批準報經(jīng)原預算審批機構批準。 預算調(diào)整的程序1.預算執(zhí)行單位對預算執(zhí)行情況的分析；屬于主觀原因不得進行調(diào)整，如為客觀原因則應向預算委員會申請進行預算調(diào)整；2.由責任中心向預算管理委員會提出書面申請； 3.預算管理委員會對預算執(zhí)行單位提交的預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案 ； 4.預算委員會對預算調(diào)整的審批。 預算調(diào)整應遵循的原則： 1、不能偏離企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標； 2、調(diào)整方案的經(jīng)濟最優(yōu)化； 3、預算調(diào)整重點是重要的、非正常的關鍵性差異。 “考核與獎懲是預算管理的生命線考核與獎懲是預算管理的生命線” 關鍵控制點： 1、建立預算執(zhí)行分析制度。、建立預算執(zhí)行分析制度。 2、建立預算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度，通過定期或不定期、建立預算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度，通過定期或