戰(zhàn)略采購操作規(guī)范

1、*產(chǎn)品股份有限公司產(chǎn)品股份有限公司戰(zhàn)略采購操作規(guī)范戰(zhàn)略采購操作規(guī)范戰(zhàn)略采購操作規(guī)范目錄目錄1. 使用說明22. 組織結(jié)構(gòu)說明43. 戰(zhàn)略采購方法概覽84. 建立采購類別.105. 設(shè)計采購戰(zhàn)略.186. 建立供應(yīng)商名單.267. 選擇實施方式.348. 選擇供應(yīng)商.369. 與供應(yīng)商運營整合.5110. 不斷與供應(yīng)市場基準比較.53頁碼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范1. 使用說明使用說明戰(zhàn)略采購操作規(guī)范外購物資和勞務(wù)是構(gòu)成*股份總成本的重要因素，因此，創(chuàng)造采購優(yōu)勢對于實現(xiàn)成本領(lǐng)先，增強競爭能力具有舉足輕重的意義。本操作規(guī)范對實施戰(zhàn)略采購（“戰(zhàn)略采購”特指本規(guī)范描述的采購方法與體系）的組織、操作流程和相關(guān)的指

2、導(dǎo)原則進行了說明，它適用于股份公司內(nèi)所有的物資和勞務(wù)的采購。股份公司內(nèi)負責(zé)采購的相關(guān)部門（如集團物資采購部、事業(yè)部物資采購處等）均應(yīng)遵循本操作規(guī)范中的規(guī)定，對所負責(zé)采購的物資與勞務(wù)實施戰(zhàn)略采購。由于本操作規(guī)范涉及到對外部情況的系統(tǒng)分析和了解，因此，本操作規(guī)范僅允許在采購部門內(nèi)部使用和溝通，并不得向外部公開。任何在操作過程中向外部（包括內(nèi)部無關(guān)的第三方）公開相關(guān)內(nèi)容的情況都視為對公司員工規(guī)范的破壞，應(yīng)當(dāng)受到嚴厲的懲罰。公司總裁簽名/簽章：簽發(fā)日期：戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2. 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)2.1 明確組織設(shè)計的原則明確組織設(shè)計的原則2.2 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.1 明確組織設(shè)計

3、的原則明確組織設(shè)計的原則* * *集團集團工廠工廠采購層級采購層級地區(qū)事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部1 12 2n n采購類別舉例采購類別舉例采購組織設(shè)計的總體原則采購組織設(shè)計的總體原則在盡可能集中采購時考慮: 各工廠的地理分布/距離遠近 將集中的采購量轉(zhuǎn)化成價格上的優(yōu)勢 提高采購的透明度 減少各子公司的工作量，提高效率包裝袋等大宗備品配件電力生產(chǎn)設(shè)備石灰石等礦物原料辦公用品小額的非標件加工清潔服務(wù)等戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.2 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)集中采購的組織體系設(shè)計集中采購的組織體系設(shè)計集團總裁集團總裁/ /副總裁副總裁物資采購部部長物資采購部部長指揮鏈業(yè)務(wù)指導(dǎo)鏈集團物資集團物資調(diào)配科調(diào)配科設(shè)備設(shè)備/

4、/大宗大宗器材配件器材配件采購科采購科其它其它大宗物資大宗物資采購科采購科-地區(qū)地區(qū)大宗原燃料大宗原燃料采購科采購科-地區(qū)地區(qū)其它物資其它物資采購科采購科-事業(yè)部事業(yè)部-公司公司生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部物資采購部物資采購部-公司公司事業(yè)部事業(yè)部-公司公司機動器材部機動器材部關(guān)于采購組織體系設(shè)計的說明關(guān)于采購組織體系設(shè)計的說明 下級采購部門直接對所屬的經(jīng)營單位負責(zé)人匯報，接受指令 上級采購部門從方法、內(nèi)容和時間上等方面對下級采購部門進行指導(dǎo) 集團的物資采購部應(yīng)擔(dān)負起采購程序與制度的維護、更新與修改的工作戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.3 定義崗位職責(zé)定義崗位職責(zé)戰(zhàn)略采購操作規(guī)范3. 戰(zhàn)略采購方法概覽戰(zhàn)略采購方法

5、概覽戰(zhàn)略采購操作規(guī)范3. 戰(zhàn)略采購方法概覽戰(zhàn)略采購方法概覽步驟步驟建立采購建立采購類別類別 定義目前的使用情況 分析供應(yīng)市場與自身的優(yōu)劣勢 采購類別分采購類別分類類 采購市場分采購市場分析與優(yōu)劣勢析與優(yōu)劣勢分析分析設(shè)計采購設(shè)計采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略 評估供應(yīng)市場的發(fā)展動態(tài) 分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu) 分析備選的采購戰(zhàn)略 適合不同采適合不同采購類別的采購類別的采購戰(zhàn)略購戰(zhàn)略建立供應(yīng)建立供應(yīng)商名單商名單 收集詳細的供應(yīng)商信息 獲取潛在的供應(yīng)商名單 定義評估標準 根據(jù)評估標準對潛在的供應(yīng)商名單進行篩選 挑選合格的挑選合格的 供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單選擇實施選擇實施方式方式 評估可行的實施方法 符合各采購符合各采購類別的

6、采購類別的采購實施方法實施方法與供應(yīng)商與供應(yīng)商運營整合運營整合 設(shè)計新的流程和程序 分析和預(yù)計整合的主要問題 設(shè)計過渡實施方案 監(jiān)督結(jié)果 與供應(yīng)商采與供應(yīng)商采購操作整合購操作整合的具體實施的具體實施方案方案選擇供應(yīng)選擇供應(yīng)商商 設(shè)計并發(fā)出詢價 設(shè)計談判戰(zhàn)略 實施談判 分析供應(yīng)商的反應(yīng) 設(shè)計完成的設(shè)計完成的談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略 實施的具體實施的具體談判及其結(jié)談判及其結(jié)果果 不斷不斷與市場基與市場基準比較準比較 跟蹤分析供應(yīng)市場主要成本驅(qū)動因素的發(fā)展動態(tài) 指派職責(zé)、時間和范圍 設(shè)計監(jiān)督和評估的系統(tǒng) 定期定期/不定期不定期的采購市場的采購市場信息反饋信息反饋工作工作內(nèi)容內(nèi)容成果成果1234567切實遵守

7、戰(zhàn)略采購的切實遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲七步曲”是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4. 建立采購類別建立采購類別4.1 明確采購類別劃分原則明確采購類別劃分原則4.2 定義采購類別定義采購類別4.3 建立采購數(shù)據(jù)庫建立采購數(shù)據(jù)庫4.4 分析供應(yīng)市場分析供應(yīng)市場4.5 SWOT分析分析戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.1 明確采購類別劃分原則明確采購類別劃分原則采購類別劃分的原則采購類別劃分的原則根據(jù)供應(yīng)商/供應(yīng)市場的特征而不是根據(jù)用途對采購物資進行分類：“能夠向同一組供應(yīng)商采能夠向同一組供應(yīng)商采購的物資種類的集合購的物資種類的集合”劃分采購類別時，通常遵循的標準有：類似

8、的供應(yīng)商類似的制造過程類似的規(guī)格類似的制造技術(shù)類似的用途現(xiàn)在：現(xiàn)在：按供應(yīng)商分類按供應(yīng)商分類原來：原來：按用途分類按用途分類示意適當(dāng)?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢的前提！適當(dāng)?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢的前提！從動輪大鏈輪擋圈鑄件鑄件絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸鍛件鍛件從動輪大鏈輪擋圈絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸機加工件機加工件戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.2 定義采購類別定義采購類別所屬的大類所屬的大類采購類別采購類別設(shè)備專用件按照加工工藝分類（機加工件、結(jié)構(gòu)件、耐磨材料、耐火材料）設(shè)備通用件按照性質(zhì)分類（軸承、標準件、橡膠、電器、

9、儀器儀表）其他包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖、化儀化藥、油品、油漆設(shè)備類（主機和主要輔機）泵、窯、磨、破碎機、篦冷機、汽輪發(fā)電機、鍋爐、風(fēng)機、收塵器、選粉機、輸送機、提升機、起重機、包裝機、空壓機器器材材配配件件設(shè)設(shè)備備根據(jù)上述原則，對器材配件及設(shè)備進行了相應(yīng)的劃分。戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.2 定義采購類別定義采購類別定義采購類別時，應(yīng)盡可能對所有的采購項目（包括采購的物資和外購的勞務(wù)）進行細致、全面的搜索和分析定義采購類別時，應(yīng)盡可能對所有的采購項目（包括采購的物資和外購的勞務(wù)）進行細致、全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件辦公用品辦公用品水電暖氣水電暖氣其它其它專業(yè)服務(wù)

10、專業(yè)服務(wù)生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備石灰石煤石膏鋼渣/頁巖/鐵粉/鋰渣/葉臘石/銅渣/鐵礦/煤矸石礦渣/油焦/水渣/礦巖/爐渣/堿渣泥灰?guī)r粘土/硅石粉煤灰白沙土砂巖泵窯磨破碎機篦冷機汽輪發(fā)電機鍋爐風(fēng)機收塵器選粉機輸送機提升機/起重機包裝機空壓機設(shè)備專用件機加工件結(jié)構(gòu)件耐磨材料耐火材料設(shè)備通用件軸承標準件橡膠電器儀器儀表其它包裝袋收塵袋勞保用品金屬材料五金水暖化儀化藥油品/油漆電力用水暖氣保安監(jiān)理/審計設(shè)備維修設(shè)備安裝車輛維修基建廣告宣傳地質(zhì)勘探班車接送文具計算機家具印刷品清潔用品差旅住宿餐飲車輛購置禮品/年貨保險車輛年檢/審照所有采購項目所有采購項目戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.3 建立采購數(shù)據(jù)庫建立采購數(shù)據(jù)庫為了

11、對采購數(shù)據(jù)有連續(xù)的跟蹤和維護，便于實施集中采購，有必要建立起全集團統(tǒng)一的采購數(shù)據(jù)庫。附件：采購數(shù)據(jù)庫（器材配件采購數(shù)據(jù)庫_耐火材料.xls）設(shè)計原則設(shè)計原則 數(shù)據(jù)庫設(shè)計的目的 記錄跟蹤采購情況，提供使用情況的分析數(shù)據(jù) 為今后實施戰(zhàn)略采購及時準確地提供全面的信息 根據(jù)不同采購類別的不同特征設(shè)計不同的采購項目管理數(shù)據(jù)庫 各子公司在數(shù)據(jù)錄入過程中應(yīng)緊密合作，避免相同的物資因名稱或規(guī)格表述不同而出現(xiàn)差異 全面記錄 詳細的技術(shù)質(zhì)量指標 使用工廠、部門、設(shè)備和部位/用途 目前的采購數(shù)量、庫存數(shù)量與庫存狀態(tài) 基本的供應(yīng)情況 分采購類別設(shè)計數(shù)據(jù)庫，記錄采購項目數(shù)據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)庫相關(guān)的數(shù)據(jù)庫 器材配件采購數(shù)據(jù)庫根

12、據(jù)每個采購類別不同的技術(shù)參數(shù)情況分別設(shè)計（參見附件器材配件采購數(shù)據(jù)庫_耐火材料） 原燃料采購數(shù)據(jù)庫根據(jù)每種采購物資的不同分別設(shè)計技術(shù)參數(shù)戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.4 分析采購市場分析采購市場市場新加入者市場新加入者供應(yīng)商供應(yīng)商* * *供應(yīng)市場競爭態(tài)勢供應(yīng)市場競爭態(tài)勢 是否存在規(guī)模經(jīng)濟效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小 產(chǎn)品的差異化程度如何 對資本投資的要求高低 退出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低 分銷渠道獲得的可能性大小 是否存在可能出現(xiàn)的報復(fù) 替代者替代者 是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位 供應(yīng)商是否要比購買者更集中 是否不存在可靠的替代品 該供應(yīng)市場行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體的重要客戶 供應(yīng)商是否實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化

13、轉(zhuǎn)換的成本如何 前向的整合是否可能 是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在 該行業(yè)的增長率是否較低 是否存在較高的固定或倉儲成本 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低 生產(chǎn)能力的擴大/利用是否依賴于大量生產(chǎn) 品牌的同質(zhì)性如何 是否存在較高的退出門檻 相對于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小 采購的物品是否是標準產(chǎn)品或無差異 供應(yīng)商更換成本高低 是否有替代產(chǎn)品 購買者從采購中獲得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要 購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場主要信息 替代產(chǎn)品的相對價值/價格比如何 轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低 購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低 自制還是外購的決策 采購類別

14、：采購類別：負責(zé)人：負責(zé)人：日期：日期：可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以下角度對各類采購類別的采購市場進行全面的分析。戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.4 分析采購市場分析采購市場采購類別：采購類別：石灰石石灰石負責(zé)人：負責(zé)人：XYZ日期：日期：2002年年3月月18日日示例市場新加入者市場新加入者供應(yīng)商供應(yīng)商* * *供應(yīng)市場競爭態(tài)勢供應(yīng)市場競爭態(tài)勢開礦的投資較小，進入門檻較低，新投資者容易進入替代者替代者規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來降低成本需要較好的現(xiàn)金流量管理/受采購商支付的影響較大供應(yīng)市場總體上講供大于求，供應(yīng)商之間的競爭激烈良好的付款記錄，信用好是該地區(qū)的主要采購量沒有

15、或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供應(yīng)商不存在替代品戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.5 SWOT分析分析采購類別：采購類別：石灰石石灰石負責(zé)人：負責(zé)人：XYZ日期：日期：2002年年3月月18日日示例供應(yīng)市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優(yōu)勢優(yōu)勢(Strengths) 本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當(dāng)?shù)厥袌龅?0%以上 良好的付款信譽 幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本 擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源 供應(yīng)市場供大于求 供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小 新供應(yīng)商的進入門檻較低劣勢劣勢(Weaknesses) 對供應(yīng)商和供應(yīng)市場的了解不充分，替代方案的

16、可操作性不強 供應(yīng)商對石灰石供應(yīng)市場有良好的了解，他們互通信息機會機會(Opportunities) 供應(yīng)商開采能力的擴大需要大穩(wěn)定的采購量的支持 可以利用新進入的供應(yīng)商和自己開采的礦山威脅威脅(Threats)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5. 設(shè)計采購戰(zhàn)略設(shè)計采購戰(zhàn)略5.1 定位采購類別定位采購類別5.2 設(shè)計采購戰(zhàn)略設(shè)計采購戰(zhàn)略5.3 集中采購量集中采購量5.4 優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格5.5 分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)5.6 補充說明補充說明戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.1 定位采購類別定位采購類別利用型利用型大大高高小小低低次要型次要型戰(zhàn)

17、略型戰(zhàn)略型瓶頸型瓶頸型支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務(wù)很重要對時間很敏感減少或消除價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲防酶偁巸?yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合簡化并精減采購程序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單補貨的程序支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務(wù)不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度高對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的影影響響供應(yīng)市場復(fù)雜度供應(yīng)市場復(fù)雜度戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.1 定位采購類別定位采購類別供應(yīng)市場復(fù)雜度低創(chuàng)造優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心轉(zhuǎn)移重心 利用現(xiàn)有優(yōu)勢利用現(xiàn)有優(yōu)勢充分利

18、用購買力充分利用購買力 擴大供應(yīng)商的選擇范圍擴大供應(yīng)商的選擇范圍 充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢 采取強勢談判的方式采取強勢談判的方式 重新建立采購類別重新建立采購類別(1) 重新定義公司業(yè)務(wù)范圍重新定義公司業(yè)務(wù)范圍 重整供應(yīng)商關(guān)系重整供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)市場復(fù)雜度高利用型次要型戰(zhàn)略型瓶頸型注： (1) 指重新對各采購類別進行劃分，設(shè)法擴大向同一組供應(yīng)商采購的數(shù)量和金額。采購類別采購類別1采購類別采購類別2采購類別采購類別3利用上述分析框架，就可以對各采購類別先進行一個初步的采購戰(zhàn)略定位。備選的采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.2 設(shè)計采購戰(zhàn)略設(shè)計采購戰(zhàn)略通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：采購量采

19、購量集中集中最優(yōu)價格最優(yōu)價格評估評估全國全國/球球采購采購合作關(guān)系合作關(guān)系重整重整聯(lián)合程聯(lián)合程序改進序改進產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格改進改進戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購價格比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運用“退出威脅”競爭性投標在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價格建立長期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動善用貿(mào)易獎勵措施善用反貿(mào)易靈活運用二級的供應(yīng)商配件標準化尋找替代品運用產(chǎn)品價值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)

20、化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮在設(shè)計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮頭腦風(fēng)暴法是不錯的選擇！頭腦風(fēng)暴法是不錯的選擇！戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.3 集中采購量集中采購量對于*集團來講，盡可能集中采購量是當(dāng)前必須的工作。它可以充分利用擴大了的采購量，極大增強目前有限的購買力。這一點對于處于不斷擴張之中的企業(yè)尤為重要：一方面，它可以為擴張建立良好的管理基礎(chǔ)；另一方面，也可以據(jù)此

21、與供應(yīng)商確定較為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。集中采購量對于*集團有三個層面上的含義： 充分集中原來由各個公司各個廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負責(zé)實施戰(zhàn)略采購；充分集中原來由各個公司各個廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負責(zé)實施戰(zhàn)略采購； 基于對器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類別或采購方式的分類，基于對器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類別或采購方式的分類，充分擴大各采購類別的購買量；充分擴大各采購類別的購買量； 減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。在集中采購量的過程中，還需要不斷地

22、對采購的品種進行優(yōu)化，實現(xiàn)： 原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）；原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）； 器材配件方面：備品配件的標準化（為了實現(xiàn)標準化，還需要來自各公司器材配件方面：備品配件的標準化（為了實現(xiàn)標準化，還需要來自各公司/廠生產(chǎn)技術(shù)部門的員工對目前的廠生產(chǎn)技術(shù)部門的員工對目前的采購數(shù)據(jù)庫進行進一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品要求等）。采購數(shù)據(jù)庫進行進一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品要求等）。戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.4 優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格對于不同配方臺產(chǎn)、電耗、煤耗等發(fā)生變化的原因分析原材料采購成本原材料采購成本（料價（料價+ +運費）運費）不同投料

23、配方的生產(chǎn)成本不同投料配方的生產(chǎn)成本（考慮臺產(chǎn)、電耗、煤耗等因素）（考慮臺產(chǎn)、電耗、煤耗等因素）借鑒其它公司的原材料投料配方對各種原材料采購市場的詳細分析基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化原材料的價格、可獲得性、市場發(fā)展趨勢是不是由于配方變化導(dǎo)致了臺產(chǎn)/電耗/煤耗的下降/上升？有辦法改變嗎？成本最低、成本最低、符合質(zhì)量的符合質(zhì)量的最佳投料配最佳投料配比比共享*集團內(nèi)部各廠的原材料投料配方從完全成本出發(fā)，不斷試驗、總結(jié)分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源從完全成本出發(fā)，不斷試驗、總結(jié)分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源對于原材料的采購優(yōu)化，需要從

24、生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采購品種方案。戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.5 分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)對于可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進行詳細的分析，以獲得重要的談判籌碼。供應(yīng)商名稱材料成本設(shè)備折舊分攤管理費用分攤?cè)斯すべY設(shè)備運行費用運輸費用單位總成本單位報價單位利潤利潤率最低成本/報價最低成本/報價生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購成本分析模型器材配件采購成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報價的時候提供上述成本內(nèi)容可以作為詢價書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報價的時候提供附件：石灰石

25、采購成本分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)成本分析模型、破碎機投資成本分析模型、器材配件成本分析模型戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.6 補充說明補充說明針對某些尚未實現(xiàn)市場化的產(chǎn)品（如電力），*需要從特殊的角度對這些采購項目的采購戰(zhàn)略進行設(shè)計?？梢詮囊韵陆嵌仍O(shè)計相應(yīng)的采購戰(zhàn)略： 利用所采購的項目與國民經(jīng)濟發(fā)展之間的關(guān)系。利用所采購的項目與國民經(jīng)濟發(fā)展之間的關(guān)系。例如，作為基礎(chǔ)公用設(shè)施之一的電力，就可以從促進國民經(jīng)濟發(fā)展的角度，要求政府保持或適當(dāng)降低電價，以促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展（參見電力采購戰(zhàn)略設(shè)計）。而采用這類采購戰(zhàn)略時，通?？梢钥紤]的溝通方式是，聯(lián)合當(dāng)?shù)刂饕膸准移髽I(yè)（他們必須是用電大戶！），共同做政府的工作，促使政府對

26、電力企業(yè)施壓，降低或保持電價。 考慮自制還是外購的戰(zhàn)略，或者進行縱向整合?？紤]自制還是外購的戰(zhàn)略，或者進行縱向整合。針對重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供應(yīng)市場不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應(yīng)這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。 采用聯(lián)合優(yōu)化。采用聯(lián)合優(yōu)化。特別對于關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易，若它不能實現(xiàn)市場價的運作，則在分析其具體經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，通過經(jīng)營管理指導(dǎo)（如對建運公司的運輸模式與線路優(yōu)化以降低運輸成本）降低成本，最終實現(xiàn)市場化的運作。附件：電力采購戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6. 建立供應(yīng)商檔案建立供應(yīng)商檔案6.1 制定供應(yīng)商的評估要素制定

27、供應(yīng)商的評估要素6.2 確定評估要素的權(quán)重與評估方法確定評估要素的權(quán)重與評估方法6.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商6.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.1 制定供應(yīng)商的評估要素制定供應(yīng)商的評估要素潛在的評估要素潛在的評估要素 研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進 廠房與設(shè)備 產(chǎn)能 廠房 品質(zhì)計劃 財務(wù) 成本控制 供應(yīng)商 地理位置、距離 規(guī)劃彈性 產(chǎn)品范圍 后勤、整合 革新 (產(chǎn)品、流程) 電子通訊 供應(yīng)商管理階層的承諾 銷售服務(wù) 技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng) 行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 環(huán)保計劃 數(shù)量達成 勞動力穩(wěn)定 匯率風(fēng)險 EDI 與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng) 運輸/包裝 保證/懲罰 檢查服務(wù) 道德 地方

28、保護 準時 服務(wù)回應(yīng) 交貨時間 減少周轉(zhuǎn)時間 準時投標 送貨時間/彈性 退貨 ISO標準 維修保養(yǎng) 對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 原材料 存貨 毛利 經(jīng)常性支出能力能力合作合作/服務(wù)服務(wù)其它其它成本成本時間時間品質(zhì)品質(zhì)對供應(yīng)市對供應(yīng)市場的分析場的分析小組分析小組分析與討論與討論篩選評估標準篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商出的標準通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應(yīng)商篩選標每一個采購類別的供應(yīng)商篩選標準

29、都可能是不一樣的。準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素挑選出的評估要素在收集供應(yīng)商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應(yīng)商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）。戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.2 確定評估要素的權(quán)重和評估方法確定評估要素的權(quán)重和評估方法產(chǎn)能產(chǎn)能品質(zhì)計劃品質(zhì)計劃設(shè)定成本設(shè)定成本產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計包裝設(shè)計經(jīng)常性支出成本經(jīng)常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-100%對供應(yīng)商打分對供應(yīng)商打分權(quán)重權(quán)重 (%)挑選出的評估要素挑選出的評估要素對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權(quán)重）。之后，應(yīng)用這些評估要素

30、和權(quán)重對各個供應(yīng)商進行打分，確定每個供應(yīng)商的得分。12345低高供應(yīng)商供應(yīng)商1*10% 3.5 = 0.3520% 4.0 = 0.805% 3.5 = 0.17520% 5.0 = 0.1020% 4.5 = 0.9015% 4.0 = 0.605% 4.8 = 0.245% 3.5 = 0.175-3.34加權(quán)得分加權(quán)得分評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權(quán)重力求清楚簡單，避免打分時產(chǎn)生歧義EXCEL電子表

31、格是很有效的工具！示例戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似商品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商已經(jīng)有來往的供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商獲得供應(yīng)商名單的渠道獲得供應(yīng)商名單的渠道現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫）以前的供應(yīng)商確定供應(yīng)商評估方法后，就可以著手收集供應(yīng)商名單和關(guān)鍵信息了?？梢詮囊韵氯齻€來源尋找潛在的供應(yīng)商：附件：石灰石供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、器材配件供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商信息詢問書注： (1) 中聯(lián)網(wǎng)是一家專門從事第三方采購的中介公司，其聯(lián)系電話為：021-5298 4208，中宇聯(lián)信息技術(shù)

32、（上海）有限公司。行業(yè)雜志設(shè)備制造商互聯(lián)網(wǎng)搜索中聯(lián)網(wǎng)(1)來自不同行業(yè)的供應(yīng)商系統(tǒng)集成商-零配件供應(yīng)商提供標準產(chǎn)品-非標產(chǎn)品的供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商序序供方名稱供方名稱聯(lián)系人聯(lián)系人聯(lián)系電話聯(lián)系電話傳真?zhèn)髡媛?lián)系地址聯(lián)系地址郵政編碼郵政編碼供貨范圍供貨范圍注冊注冊資金資金營業(yè)營業(yè)額額合作合作時間時間供應(yīng)商供應(yīng)商性質(zhì)性質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量 服務(wù)服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量1 樂山太平鑄鋼有限公司耐熱材料、耐磨材料、機加工件3001988 生產(chǎn)商4.24必要的供應(yīng)商信息必要的供應(yīng)商信息名稱地址營業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名獲得供應(yīng)商信息的方式獲得供應(yīng)商信息的方式供應(yīng)商信息詢問書/詢價書行業(yè)報告/雜志/內(nèi)部研究現(xiàn)有供應(yīng)

33、商提供的資料訪談戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商在尋找潛在的供應(yīng)商的過程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用供應(yīng)商訪談供應(yīng)商訪談（主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購）和信息詢問書信息詢問書/詢價書詢價書（適用于大型設(shè)備的先期采購調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購）的形式。這兩者的關(guān)鍵都是設(shè)計合適的、關(guān)鍵的詢問信息。下面以油品供應(yīng)商的詢價書油品供應(yīng)商的詢價書為例對此進行說明。附件：供應(yīng)商詢價書_油品油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評估要素油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評估要素價格/付款方式質(zhì)量送貨的及時性售后服務(wù)關(guān)于油品采購的詢價書關(guān)于油品采購的詢價書1. 詢價說明詢價說明公司簡介以及關(guān)于本

34、次詢價的說明詢價產(chǎn)品說明報價指南2. 供應(yīng)商報價表供應(yīng)商報價表報價表（分出廠價、運費和總報價）付款條件說明采購折扣條款其它說明3. 供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商聯(lián)系方法經(jīng)營狀況（如銷售額、員工數(shù)等）質(zhì)量檢驗方法/認證運輸安排/最短送貨時間售后服務(wù)對于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多，我們可以在詢價書中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù)戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商同時，還需要確定每個挑選出來的評估要素的重要性，據(jù)此對每個供應(yīng)商打分，找出合格的供應(yīng)商。達到一定評分之上的供應(yīng)商才有可能進入下一階段的再次篩選或談判達到

35、一定評分之上的供應(yīng)商才有可能進入下一階段的再次篩選或談判示例戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商示例石灰石篩選供應(yīng)商時，可以采用詢價數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個關(guān)鍵的要素進行分析，確定各供應(yīng)商的排序。附件：最優(yōu)報價分析、成本結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商名稱供應(yīng)商名稱貨款貨款含稅含稅貨款貨款不含稅不含稅運費運費貨款貨款+運費+運費包干價包干價東溝一礦15.3013.6821.0036.3036.30東溝四礦14.0013.2121.0035.0035.00東溝六礦13.0012.2622.0035.0035.00東溝七礦14.5013.6822.0036.5036.50東溝九礦14.0012.4521

36、.0035.0035.00東溝十礦14.0013.2121.0035.0035.00東溝十一礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝二十礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝二十八礦14.0013.2121.5035.5035.50東溝天山礦14.0012.4521.0035.0035.00后峽礦13.0012.2622.0035.0035.00后峽新晨礦13.0012.2622.0035.0035.00柴窩鋪拜拉曼礦14.0013.2121.0035.0035.00白羊圈礦11.5010.8520.0031.5027.00最優(yōu)報價最優(yōu)報價11.5010.85

37、20.0031.5027.00=最優(yōu)報價=次優(yōu)報價=最低可接受報價對原材料的報價可以采用貨款價、運費和包干價分開評估的方式，分別找出每家供應(yīng)商的最優(yōu)報價與報價相配合，可以對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進行分析，同樣分各成本子項分別進行比較，找出其中最低的成本結(jié)構(gòu)，作為談判的依據(jù)針對如右表所示供應(yīng)商的報價相當(dāng)統(tǒng)一時，可以采取的策略就是“殺雞儆猴”首先和一個目前的供應(yīng)商單獨進行談判，要求其降低價格，并且已比較強硬的態(tài)度，寸步不讓。如果該供應(yīng)商降低價格，則可以對其他供應(yīng)商采用相同的策略；若該供應(yīng)商拒絕降價，則堅決將其排除出考慮的供應(yīng)商范圍，達到打破價格聯(lián)盟的效果值得指出的是，該供應(yīng)商應(yīng)該是比較重要的一個供應(yīng)商，

38、而且態(tài)度一貫比較強硬，不愿降價戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商示例軸承篩選供應(yīng)商時，可以采用詢價數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個關(guān)鍵的要素進行分析，確定各供應(yīng)商的排序。附件：最優(yōu)報價分析、成本結(jié)構(gòu)分析注: 表中部分數(shù)據(jù)為了表述的需要進行了調(diào)整。目前的采購目前的采購樂山大洋樂山大洋佳承機電貿(mào)易佳承機電貿(mào)易哈爾濱軸承哈爾濱軸承價格價格金額金額價格價格金額金額價格價格金額金額價格價格金額金額軸承202套45.2020.803.0812.324.0016.005.0020.00軸承204套3366.062,036.884.101,377.605.001,680.004.001,344.00軸承

39、205盤607.80468.004.36261.606.00360.007.00420.00軸承206套279.38253.208.10218.709.00243.008.00216.00軸承207套69.4156.468.3450.04 10.0060.009.1154.63軸承208套811.2189.68 10.0080.009.4075.20 12.0096.00軸承209盤1613.50216.00 10.77172.32 13.00208.00 12.33197.27軸承210套614.4486.64 12.3173.86 15.0090.00 14.0084.00總報價總報價3,

40、227.662,246.442,732.202,431.91采購量采購量單位單位型號型號名稱名稱與對原材料供應(yīng)商的報價評估不同，對器材配件供應(yīng)商的報價通常采用“總報價總報價”進行評估同時，可以將其它公司在某些物資項目上的最低報價最為談判時的工具，要求該總報價最低的公司相應(yīng)降低價格，從而達到全面有效降低成本的目的戰(zhàn)略采購操作規(guī)范7. 選擇實施路線選擇實施路線戰(zhàn)略采購操作規(guī)范7.1 決定不同實施方式的原則決定不同實施方式的原則在決定采用篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商還是發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商兩種不同的實施方式時，主要需要考慮以下因素：目前供應(yīng)商的表現(xiàn)目前供應(yīng)商的表現(xiàn) 目前的供應(yīng)商是否愿意提供更低的價格？ 目前

41、的供應(yīng)商是否具有低成本的優(yōu)勢？市場競爭程度市場競爭程度 供應(yīng)市場上是否存在大量的供應(yīng)商？ 這些供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品/提供的勞務(wù)是否無差異/差異很??？ *的采購量是否占了供應(yīng)商的較大的份額/份額小但集中？ 是否存在較低的市場進入門檻？ 是否能夠找到替代產(chǎn)品？失敗可能產(chǎn)生的損失失敗可能產(chǎn)生的損失 是否會造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？ 是否會遭到原供應(yīng)商的報復(fù)？是否會因此有大的損失？選擇不同實施方式時需要考慮的因素選擇不同實施方式時需要考慮的因素否否是是是是是否否回答回答采用競爭性的方法選擇供采用競爭性的方法選擇供應(yīng)商應(yīng)商 盡可能多尋找供應(yīng)商 拋棄原來的供應(yīng)商，如果它不提供有競爭力的報價否則，應(yīng)當(dāng)與原來

42、的供應(yīng)否則，應(yīng)當(dāng)與原來的供應(yīng)商共同討論，實現(xiàn)成本降商共同討論，實現(xiàn)成本降低的目標低的目標根據(jù)目前對*股份各采購類別的分析，基本上所有的市場采購物資和勞務(wù)均可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的方式基本上所有的市場采購物資和勞務(wù)均可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的方式，充分利用*股份集中的購買力和市場的競爭程度。策略策略戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8. 選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商8.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略8.2 確認共同的談判目標確認共同的談判目標8.3 設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表8.4 制定談判的時間計劃制定談判的時間計劃8.5 設(shè)計供應(yīng)商報告設(shè)計供應(yīng)商報告8.6 實施談判實施談判8.7 談判后的跟蹤與反饋談判后的跟蹤

43、與反饋戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略 示例石灰石 根據(jù)前面的供應(yīng)市場分析和SWOT分析，在下表中記錄*的采購目標。采購目標和談判杠桿的設(shè)計需要事先考慮采購目標和談判杠桿的設(shè)計需要事先考慮供應(yīng)商的目標供應(yīng)商的目標！戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表石灰石供應(yīng)商石灰石供應(yīng)商X（競爭性選擇供應(yīng)商）同時，將明確定義的談判目標制作成如下所示的“談判戰(zhàn)略表”。附件：石灰石采購談判準備 示例石灰石 成功的談判需要事前充分的準備！成功的談判需要事前充分的準備！戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.2 定義談判角色定義談判角色談判不僅僅是采購部門的單獨行動，更是一個企業(yè)整體的行

44、動，因此需要來自各個部門的人員組成合適的團隊，準備談判資料和參加談判。通常，談判準備小組談判準備小組需要來自以下部門的人員支持： 采購采購：引發(fā)變化，主導(dǎo)采購談判準備的工作，收集供應(yīng)商的信息； 財務(wù)財務(wù)：幫助團隊分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，報價組成及其合理性； 物流物流：幫助合理安排運輸，提供供應(yīng)商分布合理性的建議，實現(xiàn)總采購成本的最低； 生產(chǎn)生產(chǎn)/技術(shù)技術(shù)：共同確定供應(yīng)商評估要素，保證采購物資的可操作性。但是，值得指出的是，來自生產(chǎn)/技術(shù)部門需要避免所定的評估要素及其標準使得僅有原來的供應(yīng)商能夠滿足要求，這樣就實現(xiàn)不了擴大供應(yīng)商的選擇范圍，獲得采購成本的降低。戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.2 定義談判角色定

45、義談判角色在進入談判時，還需要對談判中每個人的角色進行明確的定義。 主管發(fā)起人主管發(fā)起人 來自高官層，在談判開始時向供應(yīng)商表示歡迎，為談判訂立基調(diào)；僅在談判開始時進入談判室，不參加具體的談判過程 首席談判員首席談判員 引發(fā)最初的討論，扮演“白臉”，控制談判的進程 第二談判員第二談判員 扮演“紅臉”，提供溝通渠道，尋找共同立場 內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶 可選可選 可以是工廠的廠長或工程師，就具體的技術(shù)細節(jié)提供意見和建議 信息分析員信息分析員 可選可選 對用戶要求、技術(shù)需求、使用數(shù)量、價格、分析等有全面的了解；對供應(yīng)商情況、競爭和市場因素充分了解 戰(zhàn)略制定者戰(zhàn)略制定者 最好有最好有 了解戰(zhàn)略并對談判戰(zhàn)術(shù)提

46、供支持，在出現(xiàn)分歧時喊暫停 記錄員記錄員 對所有討論內(nèi)容、協(xié)議和未解決的問題提供詳細的書面記錄需要注意： 一個人可以同時扮演多個角色 談判準備小組的人員和談判小組的人員可以一樣，也可以不一樣；但是必須保證其中幾個是不變的，以確保信息的完整傳遞戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.3 確認共同的談判目標確認共同的談判目標組成談判小組后，還需要在內(nèi)部確定共同的談判目標，確保實施過程中信息發(fā)布的一致。 確認團隊宗旨和目標確認團隊宗旨和目標該做什么和為什么（宗旨、戰(zhàn)略）明確的談判范圍誰參加？（談判組成員名單） 確定積極的時間計劃和激勵目標確定積極的時間計劃和激勵目標較高的目標促進產(chǎn)生“非常規(guī)”的思考，但必須在現(xiàn)實允許的

47、范圍內(nèi)積極的行動計劃 我們需要什么樣的供應(yīng)商，我們是否確定了明確的選擇標準？我們需要什么樣的供應(yīng)商，我們是否確定了明確的選擇標準？系統(tǒng)和零配件供應(yīng)商物流、地域范圍技術(shù)標準、技術(shù)實力其它因素 我們的節(jié)省目標是什么？我們的節(jié)省目標是什么？ 我們想要什么樣的供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商關(guān)系模型？我們想要什么樣的供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商關(guān)系模型？考慮潛在供應(yīng)商的未來技術(shù)發(fā)展我們會接受回購還是會引入新的挑戰(zhàn)者？我們是否準備好擺脫現(xiàn)有的供應(yīng)商來引入其競爭對手呢？戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4 設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表在開始與供應(yīng)商談判前，還需要對供應(yīng)商在談判過程中可能提出的問題準備統(tǒng)一的回答，避免談判小組內(nèi)出現(xiàn)不同的聲音

48、仔細考慮哪些問題適于回答并留有回旋的余地?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴的方法，利用以往的經(jīng)驗，站在供應(yīng)商的立場上，充分考慮可能出現(xiàn)的問題可以采用頭腦風(fēng)暴的方法，利用以往的經(jīng)驗，站在供應(yīng)商的立場上，充分考慮可能出現(xiàn)的問題戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4 設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表并對供應(yīng)商可能提出的反對信息進行充分的準備。問題問題價格價格產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)其它其它要素要素預(yù)計的供應(yīng)商反饋預(yù)計的供應(yīng)商反饋相關(guān)的回應(yīng)相關(guān)的回應(yīng)必要時的讓步必要時的讓步優(yōu)先考慮優(yōu)先考慮的事情的事情戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4 設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表“紅旗”:露掉或沒有經(jīng)過核實的信息，不確定性或薄弱環(huán)節(jié)供應(yīng)商：該方案的估計價值銷售者/

49、職位和我們做生意的益處12345銷售者/角色此銷售者所關(guān)注的問題銷售者對我們 MDO的接受能力 “對每一個銷售者，什么是”談判戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表解決他們所關(guān)注的問題的好處益處t“可能在談判中會出現(xiàn)的”談判問題/杠桿因素的總結(jié)關(guān)注問題問題相對I重要性123456供應(yīng)商目標/標準信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)能充分利用我們的優(yōu)勢或減少紅旗的潛在的行動供應(yīng)商的競爭對手競爭對手的優(yōu)勢我們可充分利用的競爭對手的劣勢 購買力量“我們的要求相對于供應(yīng)商的現(xiàn)有實力” 其他SG購買者的要求目標 參與者 時間談判過程的計劃所選信息（使用單一字或短語）“哪些重復(fù)信息可以最好地提高我們實現(xiàn)MDO的可

50、能性”其它因素（形象） 談判戰(zhàn)略表是很有用的工具戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.5 制定談判的時間計劃制定談判的時間計劃正式的談判還需要嚴格的時間計劃，確保談判受控。 地點地點? ?第一次會議應(yīng)該在*舉行接下來的會議可以在供應(yīng)商的地點舉行以表明合作的誠意，或去檢測一下供應(yīng)商的設(shè)施 時間時間? ?談判組是上午狀態(tài)最佳？還是午飯后？準備充分和效率之間如何取得平衡？一天要進行幾輪談判？ 談判順序？談判順序？是平行式還是按一定順序組織談判？有沒有需要優(yōu)先考慮的談判內(nèi)容？有沒有需要優(yōu)先考慮進行談判的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.5 制定談判的時間計劃制定談判的時間計劃并制定嚴格的談判順序。示例時間視談判的重要性、預(yù)計

51、達成目標的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪視談判的重要性、預(yù)計達成目標的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.6 設(shè)計供應(yīng)商報告設(shè)計供應(yīng)商報告最后，還需要設(shè)計向供應(yīng)商展示或介紹的材料，視談判對象的具體情況，可以采用書面和口頭的形式表達對于器材配件的供應(yīng)商，建議采用書面的形式準備材料，而對于原燃料的供應(yīng)商則可以采用口頭表達的形式。 會議的目的會議的目的 *的要求的要求 重述供應(yīng)商的機會重述供應(yīng)商的機會 評估供應(yīng)商的報價評估供應(yīng)商的報價在談判開始之前，還應(yīng)當(dāng)將相關(guān)的重要情況如談判的目標等情況向負責(zé)的高官層做相關(guān)的報告，以得到他們的認可。這樣，在正式談判之前，確保下列材料都已經(jīng)準備完畢： 供應(yīng)商評估結(jié)果供應(yīng)商評估結(jié)果 五種力量分析五種力量分析/SWOT 分析分析 談判戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表 談判時間計劃談判時間計劃 談判組成員角色的確定談判組成員角色的確定 談判戰(zhàn)術(shù)工作表談判戰(zhàn)術(shù)工作表 供應(yīng)商報告供應(yīng)商報告機遇只給有準備的頭腦！機遇只給有準備的頭腦！戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.7 實施談判實施談判實施談判是不斷接受供應(yīng)商的反饋，并根據(jù)需要修改自身的目