北京城建亞泰建設(shè)集團(tuán)對(duì)薪酬管理的研究(后

1、論文編號(hào)_號(hào):_對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)成人高等教育 畢業(yè)論文題目： 北京城建亞泰建設(shè)集團(tuán)對(duì)薪酬管理的研究 學(xué)號(hào) 201645296015 姓 名 吳英杰 學(xué)習(xí)形式 函授 指導(dǎo)教師 專業(yè) 工商管理 論文成績(jī) 完成時(shí)間： 2016 年 03 月 10 日論文審題表選題研究課題北京城建亞泰建設(shè)集團(tuán)對(duì)薪酬管理的研究題 目北京城建亞泰建設(shè)集團(tuán)對(duì)薪酬管理的研究選題說明論文要點(diǎn)舊的薪酬體制以及分配制度下的一些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的矛盾和問題逐步凸顯出來，企業(yè)如何在改制完成后順利邁向全速發(fā)展軌道，實(shí)施薪酬改革無疑是企業(yè)需要做的最為重要的戰(zhàn)略選擇。研究方法我們從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)分析診斷，我公司目前所面臨的實(shí)際狀況和現(xiàn)行薪酬體

2、制存在一系列的問題，理清企業(yè)現(xiàn)有薪酬體制的各類問題，明確適應(yīng)發(fā)展需要的薪酬模式和薪酬策略。研究基礎(chǔ)根據(jù)城建亞泰集團(tuán)公司的規(guī)模與現(xiàn)有薪酬管理模式，根據(jù)管理模式的不足，分門別類做出一套適應(yīng)公司當(dāng)下的薪酬管理方案，為薪酬改革做出鋪墊。定題題目北京城建亞泰建設(shè)集團(tuán)對(duì)薪酬管理的研究指導(dǎo)教師意見指導(dǎo)教師簽名： 時(shí)間_年_月_日論文評(píng)定表論文評(píng)語 論文成績(jī)教師簽字一、目錄目 錄論文摘要 11.簡(jiǎn)述薪酬管理的概念 22.目前城建亞泰集團(tuán)公司薪酬體制存在的問題 23.薪酬管理的重要策略薪酬改革 34.作為大型國有企業(yè)城建亞泰是如何制定與實(shí)施薪酬改革的5注釋21參考文獻(xiàn)23附錄一 27二、摘要摘 要北京城建亞泰建

3、設(shè)集團(tuán)有限公司是國家大型建筑施工企業(yè)，公司具有雄厚的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實(shí)力、信譽(yù)卓著?，F(xiàn)有職工1300余人，其中，高、中級(jí)技術(shù)人員420余人；擁有國家一級(jí)、二級(jí)建造師280余人。目前，集團(tuán)公司擁有22家獨(dú)立法人企業(yè)和20余家管理公司、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部。隨著集團(tuán)公司隊(duì)伍的日益壯大，為公司員工需求制定薪酬改革策略已然成為薪酬管理的重要課題。因此，本文主旨為企業(yè)發(fā)展薪酬改革的研究，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展做出堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：薪酬改革、崗位職級(jí)、績(jī)效管理、福利體系三、正文1.簡(jiǎn)述薪酬管理的概念近期，伴隨社會(huì)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展方式也出現(xiàn)明顯的改變，組織持續(xù)進(jìn)行調(diào)節(jié)，所以創(chuàng)建公平科學(xué)的公司薪酬管理模式，是發(fā)展公

4、司正常勞動(dòng)關(guān)系的重要基礎(chǔ)，也是創(chuàng)建和諧穩(wěn)定國家的實(shí)際保證。那么我們首先要了解什么是薪酬管理，其中薪酬管理：表示某個(gè)組織針對(duì)全部職員所準(zhǔn)備的服務(wù)來明確他們需要得到的報(bào)酬總數(shù)、報(bào)結(jié)構(gòu)以及形式的完整過程。在上述時(shí)期，公司就薪酬水平、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、組成和職員群體的薪酬做出科學(xué)決定。此外，作為重要的組織過程，公司也需要持續(xù)不間斷的修訂薪酬計(jì)劃，確定薪酬預(yù)算，基于薪酬管理問題和職員開展良好交流，此外對(duì)薪酬系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行效果進(jìn)行合理且高效的評(píng)價(jià)。2.目前城建亞泰集團(tuán)公司薪酬體制存在的問題我們從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)分析診斷，我公司目前所面臨的實(shí)際狀況和現(xiàn)行薪酬體制存在一系列的問題，理清企業(yè)現(xiàn)有薪酬體制的各類問題，明確

5、適應(yīng)發(fā)展需要的薪酬模式和薪酬策略。2.1薪酬支付依據(jù)不夠清晰即便當(dāng)前大部分國有公司的運(yùn)營組織與部門逐漸創(chuàng)建了符合當(dāng)代公司的結(jié)構(gòu)，乃至完成自負(fù)盈虧，然而薪酬體制大部分還是和干部的行政級(jí)別緊密關(guān)聯(lián)起來。即便公司規(guī)章制度與文件清楚要求薪酬的劃分需要思考干部職員的工齡、學(xué)歷、職稱等條件，然而對(duì)于怎樣把上述將因素添加到薪酬支付中，以及單個(gè)因素和薪酬之間的具體關(guān)系，并沒有清楚且詳細(xì)的要求，所以可執(zhí)行性不高。一些國有公司指出，全面依照職員的貢獻(xiàn)以及價(jià)值來支付薪酬，也許會(huì)傷害到老職員的感情，乃至對(duì)公司的平穩(wěn)造成負(fù)面影響，阻礙組織團(tuán)結(jié)。所以，薪酬系統(tǒng)的變革基本上落后于其余組織的變遷。2.1職工薪酬差距劃分不合理

6、在市場(chǎng)化環(huán)境中，為加快公司的長久進(jìn)步，吸納全新人才的進(jìn)入，國有公司開始使用聘用制、勞務(wù)派遣制等眾多類型的錄用程序，此外促使薪酬標(biāo)準(zhǔn)盡可能和現(xiàn)實(shí)情況相符合。上述方式在一定層面上減少了公司的用工費(fèi)用，此外還吸納眾多技術(shù)型人才。但是，大部分國企財(cái)務(wù)組織對(duì)于原本職工薪酬并未開展深入的變革，此外和級(jí)別、資歷相聯(lián)系，公司內(nèi)部出現(xiàn)薪酬“雙軌制”。原有職員薪酬與市場(chǎng)相比更高，而最近工作的職員薪酬水平就和市場(chǎng)大致類似，乃至大部分逐漸變成業(yè)務(wù)核心的聘任制職員工資明顯不如“資歷”久的人。如此，就可以導(dǎo)致公司內(nèi)部糾紛，乃至導(dǎo)致反向激勵(lì)。要想促進(jìn)公司的長久穩(wěn)定發(fā)展，就需要調(diào)整終身制職員和聘任制職員的差異。2.3薪酬未能

7、與市場(chǎng)接軌薪酬體制和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)接部分出現(xiàn)下面的問題。第一，完全市場(chǎng)化的公司需要依照勞動(dòng)力行業(yè)的供求特點(diǎn)來調(diào)整內(nèi)部薪酬體系，內(nèi)部薪酬的支付必須是持續(xù)變動(dòng)的，在供求平衡點(diǎn)四周變化。然而國內(nèi)大部分公司，大部分依舊是依照原本的規(guī)律來調(diào)節(jié)薪資情況，乃至很多職位的工資逐漸被固化，導(dǎo)致自然壟斷型公司的薪資一般都超過行業(yè)一般水平。第二，各個(gè)國有公司使用相同的薪酬結(jié)構(gòu)。各個(gè)地區(qū)、各個(gè)產(chǎn)業(yè)的國企都把工資分類成職位、技能、績(jī)效三部分，而無法根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，就會(huì)導(dǎo)致公司薪資和身處的經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈市場(chǎng)環(huán)境差距明顯，因此無法對(duì)職員產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。2.4績(jī)效考核制度有待加強(qiáng)績(jī)效考核還是人力資源管理的重要部分，一

8、直到現(xiàn)在，逐漸在國內(nèi)全面普及使用國有公司的績(jī)效考核體制。然而，因?yàn)榛鶎訃蠊芾碚吲c職員的思想并未根據(jù)考核體制的使用而出現(xiàn)變化，為了“和諧穩(wěn)定”方面的思考，此類考核輪流進(jìn)行或平均理念就相對(duì)流行，導(dǎo)致考核只關(guān)注形式，最終結(jié)果也無法全面表現(xiàn)出公司內(nèi)部現(xiàn)實(shí)情況和所有職員的貢獻(xiàn)情況，績(jī)效工資就變成彼此協(xié)調(diào)的結(jié)果，不能對(duì)職員形成有效的激勵(lì)。在很多國企，績(jī)效工資乃至是以幾人名義取得，所有人平分，上述狀況下，績(jī)效考核就開始變成職工得到補(bǔ)助的程序。3.薪酬管理的重要策略薪酬改革在傳統(tǒng)模式向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變過程中，轉(zhuǎn)制企業(yè)正面臨著管理概念更新及人力資料管理模式選擇的嚴(yán)峻考驗(yàn)。原有的事業(yè)單位管理模式下，在人力資源管理

9、中具備關(guān)鍵位置的薪酬管理一直以來嚴(yán)格執(zhí)行省、市人力資源和社會(huì)保障組織的方針、法規(guī)，而在完成轉(zhuǎn)制后，舊的薪酬體制以及分配制度下的一些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的矛盾和問題逐步凸顯出來，企業(yè)如何在改制完成后順利邁向全速發(fā)展軌道，實(shí)施薪酬改革無疑是企業(yè)需要做的最為重要的戰(zhàn)略選擇。3.1薪酬改革觀念導(dǎo)入通常是管理理念輸入，管理體系與理論的擴(kuò)散與宣傳；促使員工，特別是重要的中高層改變發(fā)展觀念，完成“洗腦”，不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)，營造良好的改革環(huán)境，為改革奠定良好的基礎(chǔ)；全面掌握最佳管理實(shí)踐與標(biāo)桿公司方式，全面了解到薪酬變革的現(xiàn)實(shí)意義與價(jià)值。  3.2薪酬改革定位研究首先，全面整理研究公司遇到的外部環(huán)境，包含產(chǎn)業(yè)特

10、征、競(jìng)爭(zhēng)局面與行業(yè)趨勢(shì)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確薪酬改革主旨；研究公司變革資源和水平、發(fā)展時(shí)期與成功的重要條件，明確運(yùn)作戰(zhàn)略與具體變革之間的關(guān)系，了解“大勢(shì)與實(shí)地”之間關(guān)系；根據(jù)實(shí)際情況確定薪資劃分上的重要問題，確定薪酬變革的重要目標(biāo)和工作。3.3薪酬核心方案設(shè)計(jì)其是普通薪酬變革的重要內(nèi)容、實(shí)體部分，基于薪酬變革定位的具體方向和宗旨，設(shè)定全面的設(shè)計(jì)薪酬預(yù)案，例如職位價(jià)值評(píng)價(jià)預(yù)案、個(gè)人歷史職級(jí)套入辦法、未來職級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)和監(jiān)管模式、工資總數(shù)工效掛鉤預(yù)案（國資委屬企業(yè)）、薪酬管理模式、下屬公司高管薪酬劃分與激勵(lì)模式等。依照公司現(xiàn)實(shí)狀況明確具體方案。3.4、薪酬改革實(shí)施方案設(shè)計(jì)。其是薪酬改革被大眾輕視的實(shí)施計(jì)

11、劃/程序內(nèi)容，此時(shí)需要根據(jù)核心方案執(zhí)行難易狀況，正確修訂主方案實(shí)施時(shí)期需要使用的計(jì)劃時(shí)間表、任務(wù)劃分、職員分配、責(zé)任劃分、具體預(yù)算、資源調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與有關(guān)籌備活動(dòng)。其次是科學(xué)設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌在董事會(huì)、管理班子會(huì)、代表大會(huì)等部分表決通過的具體流程和體制。以上環(huán)節(jié)本質(zhì)上屬于相關(guān)咨詢顧問或HR人員實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力的突出表現(xiàn)。在實(shí)際情況中，上述顧問需要利用充足時(shí)間和精力去了解、調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、影響改革主體。因此，本人研發(fā)出的聚類研究法，符合我國文化環(huán)境的薪酬組織改革需求，專門處理各類人群不同改革態(tài)度產(chǎn)生的矛盾。3.5薪酬改革配套方案設(shè)計(jì)改革要想得到更大的發(fā)展，就需要準(zhǔn)備相關(guān)配套設(shè)施。修訂與健全薪酬改革方案所需要

12、的基礎(chǔ)性的重要體制體系，主要包含薪酬變革需要的程序與分權(quán)系統(tǒng)、機(jī)構(gòu)職責(zé)調(diào)節(jié)、崗位說明書編撰與績(jī)效評(píng)價(jià)體系創(chuàng)建和其相關(guān)方式等。很多時(shí)候，為了激勵(lì)人力資源組織處理問題，自主促進(jìn)薪酬變革，企業(yè)要修訂變革工作組織的激勵(lì)方式。4.作為大型國有企業(yè)城建亞泰是如何制定與實(shí)施薪酬改革的4.1建立崗位職級(jí)體系崗位職級(jí)體系是薪酬制度變革的關(guān)鍵動(dòng)力與基礎(chǔ)，是相關(guān)職位在公司內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的表現(xiàn)。基于規(guī)模與收益對(duì)公司開展分類、基于責(zé)任與貢獻(xiàn)對(duì)組織開展劃分，基于崗位價(jià)值對(duì)職位開展分級(jí)，產(chǎn)生具備郵政特點(diǎn)的職位職級(jí)系統(tǒng)。 4.1.1企業(yè)的分類亞泰集團(tuán)現(xiàn)擁有22家獨(dú)立法人企業(yè)和20余家管理公司、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部。分類主要根據(jù)企

13、業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益、普遍服務(wù)等因素。其中，經(jīng)營規(guī)模采用年度業(yè)務(wù)收入、全部從業(yè)人員指標(biāo)；經(jīng)營效益采用勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)。4.1.2部門的分類薪酬改革還應(yīng)按部門進(jìn)行分類，亞泰機(jī)關(guān)部分現(xiàn)有部門市場(chǎng)營銷部、經(jīng)理辦、技術(shù)質(zhì)量部、安全生產(chǎn)部等部室，原則上，對(duì)承擔(dān)發(fā)展和改革任務(wù)較重的部門，其類別應(yīng)較靠前。4.2建立薪酬分配體系根據(jù)崗位價(jià)值與績(jī)效開展薪酬劃分，拉開合適的分配差異，創(chuàng)建展現(xiàn)職位價(jià)值、個(gè)人實(shí)力與績(jī)效貢獻(xiàn)的完善薪酬系統(tǒng)。強(qiáng)化薪酬分配監(jiān)管，確定管理權(quán)限，健全薪酬劃分管控體系。 按工作性質(zhì)將各崗位劃分為“5+1”序列，分別為：領(lǐng)導(dǎo)序列、管理序列、技術(shù)序列、營銷序列、操作與非領(lǐng)導(dǎo)序列。領(lǐng)導(dǎo)序列崗位是副總經(jīng)

14、理及以上崗位；管理序列崗位表示各個(gè)組織當(dāng)前管理職位內(nèi)除領(lǐng)導(dǎo)與非領(lǐng)導(dǎo)序列職位之外的職位；技術(shù)序列崗位表示公司開展軟件研發(fā)、體系維護(hù)、信息工程項(xiàng)目監(jiān)管、科技扶持和維護(hù)、運(yùn)作維護(hù)、值機(jī)、信息體系安全、設(shè)施維護(hù)與全網(wǎng)運(yùn)作質(zhì)量管理等職位；營銷序列崗位表示在公司開展市場(chǎng)研發(fā)、營銷籌劃、招投標(biāo)等活動(dòng)的職位；操作序列崗位重點(diǎn)包含當(dāng)前的生產(chǎn)崗位和生產(chǎn)輔助崗位；非領(lǐng)導(dǎo)序列崗位是普通職工。4.2.1領(lǐng)導(dǎo)序列的崗位職級(jí)亞泰集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)序列分別分為3個(gè)崗位職級(jí)，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，根據(jù)企業(yè)分類結(jié)果分別確定。4.2.2管理序列崗位職級(jí)的確定亞泰集團(tuán)公司管理崗位為2個(gè)崗位級(jí)別，根據(jù)部門分類結(jié)果確定相應(yīng)崗位級(jí)職，副職崗

15、位級(jí)職比正職低兩級(jí)。4.2.3技術(shù)序列和營銷序列的崗位職級(jí) 技術(shù)序列和營銷序列崗位應(yīng)在給定的職級(jí)范圍內(nèi)確定職級(jí)。總體上，應(yīng)分別呈“金字塔”型（等邊三角型）分布。 其中，技術(shù)序列中軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護(hù)崗位和營銷序列中營銷、策劃類崗位職級(jí)，原則上最高不超過本企業(yè)部門正職的最低崗位職級(jí)。4.2.4操作序列的崗位職級(jí)按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一規(guī)定確定職級(jí)，一般與公司普通員工職級(jí)相等。4.2.5 .非領(lǐng)導(dǎo)序列的崗位職級(jí)非領(lǐng)導(dǎo)崗位級(jí)普通崗位，一般分為三級(jí)、每一級(jí)又分4個(gè)等級(jí)，即：三級(jí)四，三級(jí)三、三級(jí)二、三級(jí)一，其中三級(jí)四為最低級(jí)別，一級(jí)一為最高級(jí)別。普通員工的級(jí)別確定根據(jù)工齡、證書、業(yè)績(jī)等相關(guān)因素確定。4.3建立崗

16、位績(jī)效管理體系根據(jù)崗位職責(zé)需求，創(chuàng)建和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的、完善合理的職員績(jī)效管理系統(tǒng)?？己私Y(jié)果就是績(jī)效獎(jiǎng)金劃分、職員工資晉檔、職務(wù)升降、職位調(diào)配、培育發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)，把公司需求與職員職業(yè)生涯全面聯(lián)系起來。 4.3.1崗位績(jī)效工資定義：崗位績(jī)效工資是指在科學(xué)設(shè)崗、明確責(zé)職，擬定崗位配員素質(zhì)要求為基礎(chǔ)，以崗定薪，在績(jī)效考核的前提下實(shí)施的分配制度。4.3.2實(shí)施崗位績(jī)效工資的意義：崗位績(jī)效工資可以全面和公司經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)起來，與市場(chǎng)掛鉤，實(shí)現(xiàn)收入能增能減，能上能下。薪酬分配與勞動(dòng)者勞動(dòng)量與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。崗位績(jī)效工資制能實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?，?yōu)質(zhì)優(yōu)薪，強(qiáng)化薪酬分配的激勵(lì)機(jī)制。崗位績(jī)效工

17、資能促進(jìn)人力資源的合理配置，大大增進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)精神和市場(chǎng)意識(shí)。4.3.3崗位績(jī)效工資的基本內(nèi)容以崗位工資為主，將原先工資外的各項(xiàng)津貼補(bǔ)貼納入崗位工資的范疇；崗位工資為基礎(chǔ)，把勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等等要素添加到分配范圍；崗位績(jī)效工資構(gòu)成主要是：基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資。基礎(chǔ)工資分為：崗位工資、年資轉(zhuǎn)入津貼、福利性綜合補(bǔ)貼、專業(yè)技術(shù)職稱津貼；績(jī)效工資主要是：月度與季度獎(jiǎng)金、年度勞動(dòng)分紅、全勤獎(jiǎng)4.4建立福利體系伴隨國有公司制度改革的持續(xù)深化與位于白熱化階段的人才競(jìng)爭(zhēng)，福利體系的關(guān)鍵性眾所周知。傳統(tǒng)福利體系存在諸多不足，現(xiàn)需建立全新彈性福利體系來取代之前的體系，即便彈性福利在規(guī)模龐大的國有公司的實(shí)際執(zhí)行依

18、舊有部分需要繼續(xù)分析的地方，然而其可以全面處理之前福利體系的問題、提高執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)效果與創(chuàng)造公司職員共同發(fā)展的良好前景，因此也就是國有公司薪酬改革中的重要趨勢(shì)。因?yàn)楦＠?xiàng)目數(shù)目和成本之間具有緊密關(guān)系，彈性福利可為職員準(zhǔn)備類型眾多與范疇寬泛的福利項(xiàng)目，其中還沒有應(yīng)用的福利額度，可依照企業(yè)規(guī)章制度結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度或者通過現(xiàn)金方式添加到工資總數(shù)中。上述方式可以在持續(xù)增加公司福利費(fèi)用的情況下全面滿足職員的現(xiàn)實(shí)需求。對(duì)數(shù)目眾多，職員情況差異明顯的國有公司來說，彈性福利系統(tǒng)也許是處理職員需求多樣化與公司福利費(fèi)用控制問題的高效方式。之前，因?yàn)楦＠?xiàng)目的使用率較低，職員對(duì)公司所提供福利并不了解。因此導(dǎo)致職員無法感知到公司在此部分的投資。彈性福利就是要求職員自主參加的福利方式，職員在挑選福利的時(shí)候感知到公司的良苦用心與對(duì)職員的關(guān)心，進(jìn)而改變勞資關(guān)系。職員的參與讓公司可以更加清晰的了解各個(gè)職員群體對(duì)福利的現(xiàn)實(shí)需求，進(jìn)而持續(xù)調(diào)節(jié)福利系統(tǒng)，以便全面吸納與激勵(lì)職員。4.5薪酬改革的實(shí)施4.5.1薪酬改革試行薪酬改革方案初步完成，我們可根據(jù)核心方案實(shí)施難易狀況，科學(xué)修訂主方案執(zhí)行時(shí)期需要使用的計(jì)劃時(shí)間表、任務(wù)劃分、人員分配、責(zé)任劃分、具體預(yù)算、資源調(diào)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和眾多籌備活動(dòng)。其次是科學(xué)確定與全面籌劃在董事會(huì)、管理班子會(huì)、相關(guān)代表大會(huì)等多個(gè)部分表決確