人力資源三年工作計(jì)劃模板

1、人力資源三年工作計(jì)劃模板為承接公司多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局及“新格局、大未來”愿景規(guī)劃，保證公司快速擴(kuò)張下的人才供應(yīng)水平，結(jié)合外部 環(huán)境及公司實(shí)際情況，特制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，以加強(qiáng)人 力資源工作的計(jì)劃性，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化并全面落實(shí)到在人力 資源管理工作中，使人力資源發(fā)揮更大的效用，支持公司戰(zhàn) 略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、環(huán)境分析外部環(huán)境隨著GDP總量的持續(xù)高位攀升、“新二線”城市的入 圍、國務(wù)院對資源再生型城市定位以及政府部門對發(fā)展的規(guī) 劃，作為中國市場名城、中國物流之都，將以其得天獨(dú)厚的 優(yōu)勢吸引眾多企業(yè)入駐。國內(nèi)外知名企業(yè)入駐后，將與本土企業(yè)展開激烈競爭， 在帶動經(jīng)濟(jì)更快發(fā)展的同時，也會對本地用人環(huán)境帶

2、來巨大 沖擊。另一方面，近年來，國家不斷加強(qiáng)對勞動者的立法保 護(hù)，全國總工會將在 20xx年推動勞動標(biāo)準(zhǔn)、社會保障、集 體合同以及企業(yè)民主管理等方面的法律政策的制定。這些政 策的規(guī)范將逐步提高勞動者的法律意識，使勞資關(guān)系面臨挑 戰(zhàn)。再次，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到：人是企業(yè)發(fā)展的最終 動力。在雇主品牌建設(shè)、企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、 有競爭力的薪酬體系、留才機(jī)制等人力資源管理方面，企業(yè) 將不斷加大投入力度，以吸引、保留優(yōu)秀人才。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將促使人力資源管理水平的提升及用工的 合法化，終將導(dǎo)致勞動力成本上升，為企業(yè)帶來經(jīng)營壓力， 依靠低人工成本快速發(fā)展的時代將成為過去。內(nèi)部環(huán)境隨著公司的不斷發(fā)展，

3、公司員工整體素質(zhì)欠缺，特別 是專業(yè)的管理人員的匱乏所產(chǎn)生的制約效應(yīng)將會不斷凸顯， 現(xiàn)有員工的結(jié)構(gòu)、知識水平、專業(yè)程度、管理技能、競爭意 識、應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的能力等方面還不能滿足公司發(fā)展需要。 建立一批素質(zhì)過硬、業(yè)務(wù)精干的員工隊(duì)伍，成為人力資源管 理方面亟待解決的重大課題。其次，員工的頻繁流動也造成了公司人才隊(duì)伍的匱乏。在現(xiàn)有員工隊(duì)伍中，入職不滿一年的員工達(dá)到43%員工的不斷流失造成了公司人才隊(duì)伍后勁乏力，管理及服務(wù)水平不 能得到持續(xù)提升，不能維持公司的可持續(xù)發(fā)展。二、總體規(guī)劃為應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，改善內(nèi)部環(huán)境，未來三 年內(nèi)，人力資源部將秉承公司戰(zhàn)略部署，貫徹公司領(lǐng)導(dǎo)“高 標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的指導(dǎo)

4、方針，創(chuàng)建“高素質(zhì)、高壓、高薪” 的用人環(huán)境，建立科學(xué)的人力資源管理體系，堅(jiān)持“寧缺毋 濫”的選人策略，堅(jiān)持“提升綜合素質(zhì)、打造崗位多面手、 培育獨(dú)擋一面人才”的育人思路，堅(jiān)持“人盡其才、崗盡其 能、人崗匹配”的用人理念，為公司培育一批專業(yè)的管理人 才，打造一批高素質(zhì)、與公司同心同德的員工隊(duì)伍。到20xx年，人力資源部將提高人力資源管理的戰(zhàn)略高 度，從人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力 資源激勵四個方面構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留 人”人力資源管理機(jī)制，建立適合集團(tuán)化發(fā)展的一套科學(xué)完 善的管理體系。最終，形成合理的人才選用體系、完善的績效考核體 系、有競爭力的薪酬體系、有效

5、的獎懲激勵體系、全方位的 人才培訓(xùn)培養(yǎng)體系、明確的職業(yè)發(fā)展體系、人性化的員工關(guān) 懷計(jì)劃，從而改善人員結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工滿意 度，打造良好的雇主品牌，提升公司的美譽(yù)度。三、具體任務(wù)人力資源配置核心內(nèi)容是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力 資源，根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿足 戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu) 化，建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不滿足公司需要的人 員，通過人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動。1、建設(shè)專業(yè)的人資團(tuán)隊(duì)人力資源部需承擔(dān)建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的任務(wù)， 需要一支專業(yè)程度高、業(yè)務(wù)技能強(qiáng)的人力資源團(tuán)隊(duì)保障，才 能做到讓人力資源管理能夠

6、為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。通過要求部門 員工參加人力資源師認(rèn)證考試、開展人力資源部日培訓(xùn)計(jì) 劃、充分授權(quán)員工參與管理決策等，加強(qiáng)人力資源隊(duì)伍的培 訓(xùn)和培養(yǎng)，以提高人力資源管理工作的規(guī)范化、專業(yè)化程度，提升人力資源部的專業(yè)水平和組織管理水平。另一方面，人力資源部將充分利用公司信息化管理手 段，提高工作效能，完成傳統(tǒng)的人事管理工作，比如員工出 勤管理、員工檔案管理、薪資福利管理等。將的時間用在完 善人力資源管理體系，以提升人力資源的服務(wù)水平，從選、 用、育、留等環(huán)節(jié)打造人力資源的“感動式服務(wù)”。2、建立強(qiáng)有力的營銷團(tuán)隊(duì)20xx年，公司大格局和組織架構(gòu)的調(diào)整要求我們轉(zhuǎn)變思 路，將工作重心轉(zhuǎn)到銷售上來。模式的轉(zhuǎn)

7、變更加突顯為以銷 售為主導(dǎo)的營銷服務(wù)型公司，導(dǎo)致公司對高素質(zhì)專業(yè)營銷人 才需求。營銷人才的引進(jìn)可以采取兩種方式：一是從大學(xué)院校招 聘有潛力的應(yīng)屆畢業(yè)生，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生剛出校門，其思想 猶如空杯，企業(yè)灌輸什么，他們就接收什么，且思維活躍， 較好引導(dǎo)，企業(yè)通過自己培養(yǎng)人才， 可以提高員工的忠誠度； 二是從外部公司及競爭對手處獵頭引進(jìn)專業(yè)的營銷管理人 才，同時還可以深度了解競爭對手的戰(zhàn)略經(jīng)營情況。其次要不斷擴(kuò)大營銷隊(duì)伍建設(shè)，做好營銷人員的培訓(xùn)與 開發(fā)，制定針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，從企業(yè)文化、專業(yè)知識、市 場行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式進(jìn)行培訓(xùn)與開 發(fā)，并為營銷人員設(shè)立階段性成長目標(biāo)，幫助其快速成

8、長為 專業(yè)的、訓(xùn)練有素的營銷專才，為公司儲備一批、沉淀一批 專業(yè)的營銷人才做準(zhǔn)備。3、培養(yǎng)專業(yè)的管理人才所謂專業(yè)就是要有一定的理論支撐為前提，看問題能夠 站在公司或行業(yè)的角度來分析，具有一定的戰(zhàn)略高度。人力 資源部將積極鼓動管理層多參加培訓(xùn)班、研討會、進(jìn)修等， 同時作為管理層要不斷給自己充電，拓寬知識面，才能更好 的指導(dǎo)下屬的工作開展，適應(yīng)企業(yè)和市場需求，為員工成長 創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，從而不斷提升管理層的綜合素質(zhì)，造 就復(fù)合型人才。4、促進(jìn)內(nèi)部合理的崗位流動卡茲曲線表明：在一起工作的人員，在年5年這個期間里，信息溝通水平最高，獲得成果也最多，超過5年，組織會出現(xiàn)老化、喪失活力。因此，人力資源

9、部需建立科學(xué)的 人員引進(jìn)、退出、流動機(jī)制，推進(jìn)管理人員任期制，合理調(diào)換員工崗位，讓員工在新的崗位上迎接新的挑戰(zhàn)，不斷保持 員工活力，激發(fā)員工潛力。人力資源開發(fā)核心內(nèi)容是對公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培 養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需 要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā) 展規(guī)劃來保證員工和公司同步成長。1、建立科學(xué)的甄選機(jī)制對現(xiàn)有崗位進(jìn)行分級，建立任職資格體系，明確任職要 求，促進(jìn)員工提高自身技能。通過賽馬機(jī)制，大膽啟用人才，提高員工競爭意識，公 開透明選拔程序，嚴(yán)肅選撥機(jī)制，避免“任人唯親、任人唯 友”，推行“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的選拔原則，讓員

10、 工參與到競爭選撥過程中，杜絕領(lǐng)導(dǎo)一個人點(diǎn)將的現(xiàn)象，有 效地提高選拔任用的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。2、建設(shè)完善的培訓(xùn)體系完善縱向的公司、部門、崗位培訓(xùn)，橫向的崗前、崗 中、脫崗培訓(xùn)的立體化培訓(xùn)體系，開展專業(yè)的技能培訓(xùn)，開 發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程，外部聘請專業(yè)講師，內(nèi)部建立講師團(tuán)隊(duì)， 面向?qū)嶋H，注重培訓(xùn)效率，注重培訓(xùn)效果，縮短培訓(xùn)周期， 增加培訓(xùn)頻次，提升培訓(xùn)質(zhì)量，開展范圍靈活、形式多樣的 培訓(xùn)活動，以適應(yīng)公司發(fā)展速度不斷加快的需求。3、人才梯隊(duì)的開發(fā)與建設(shè)培養(yǎng)一支符合行業(yè)和公司要求、素質(zhì)全面的人才隊(duì)伍， 鍛造一支認(rèn)同公司文化、與公司風(fēng)雨同舟的員工隊(duì)伍，為公 司可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。每個管理崗位保證有二到三名

11、的合適人選可以接替此 崗位。通過人才梯隊(duì)的建設(shè)，擴(kuò)大員工的知識面，有利于讓 員工明確自己的發(fā)展方向，激發(fā)員工的潛力，實(shí)現(xiàn)人才的在 職開發(fā)。4、規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展通道建立員工個人職業(yè)發(fā)展檔案，包括員工知識、技能、資 質(zhì)、職業(yè)興趣等；按照公司組織架構(gòu)圖及崗位設(shè)置、各崗位 的任職資格，明確職業(yè)發(fā)展通道方向，制定員工職業(yè)發(fā)展手 冊，明確職務(wù)晉升管理辦法，結(jié)合薪酬體系，激發(fā)員工發(fā)展 欲望。根據(jù)任職資格要求及員工能力開發(fā)需求，制定針對性的 能力提升計(jì)劃，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工個人的 職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，營造企業(yè)歸屬 感，培養(yǎng)員工忠誠度，充分調(diào)動每個員工的積極性，激勵員 工為企業(yè)的

12、共同事業(yè)貢獻(xiàn)力量。5、推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)學(xué)習(xí)型組織不是單純的進(jìn)行“組織的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)”，是一個不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，應(yīng)改變傳統(tǒng)的權(quán)威關(guān)系，敞開胸懷， 接納異議；培養(yǎng)員工自我挑戰(zhàn)的胸懷， 培養(yǎng)整體的思考習(xí)慣； 建立共同愿景，通過團(tuán)體成員的對話和討論， 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí); 有條件的情況下，開辦員工閱覽室，建立和推行學(xué)習(xí)認(rèn)證制 度，實(shí)行學(xué)習(xí)獎懲制度和學(xué)習(xí)情況通報(bào)制度；大力推進(jìn)學(xué)用 結(jié)合制度，對學(xué)有所成的優(yōu)秀人才量材使用，大膽提拔，努 力營造能者上、平者讓、庸者下的良好學(xué)習(xí)風(fēng)氣和競爭氛圍， 使組織成員學(xué)習(xí)有動力，擯棄滿足現(xiàn)狀、不求學(xué)習(xí)、學(xué)而無 用的消極思想。人力資源評價核心內(nèi)容是對公司員工的素

13、質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進(jìn)行客 觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人績效得到 有效結(jié)合，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠 的決策依據(jù)。1、健全績效考核管理體系健全考核激勵體系，系統(tǒng)性、整體性的進(jìn)行績效管理， 從績效考核指標(biāo)的論證、績效目標(biāo)的層層分解、績效計(jì)劃的 制定、績效實(shí)施過程控制、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用各個環(huán) 節(jié)加強(qiáng)管理。通過績效考核為員工提供及時的工作反饋，使其揚(yáng)長避 短，發(fā)揮潛力，改善績效，增強(qiáng)公司競爭力，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。2、搭建公司勝任力素質(zhì)模型基于勝任力的人力資源管理，就是對員工的勝任力資源 進(jìn)行合理利用和有效開發(fā)，從而為招聘、培訓(xùn)、任用、職業(yè) 發(fā)展、績效、薪酬調(diào)整等重

14、要人事決策提供依據(jù)，指導(dǎo)人員 配置、著重培養(yǎng)有能力員工。人力資源部將建立科學(xué)規(guī)范、適合公司實(shí)際情況的勝任 力素質(zhì)模型，作為公司人才標(biāo)準(zhǔn)，用來對員工能力素質(zhì)進(jìn)行 客觀評價，以充分了解員工的能力狀態(tài)，分析員工的能力差 距，以及員工的事業(yè)目標(biāo)和愿望。根據(jù)這些信息，指導(dǎo)員工 制定出績效和能力發(fā)展目標(biāo)及行動步驟，從而在工作中不斷 改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。人力資源激勵核心內(nèi)容是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員 工進(jìn)行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵措施來激 發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己 的價值。1、保持有競爭力的薪酬體系以市場為導(dǎo)向，以效益為依托，逐

15、步建立起適應(yīng)公司發(fā) 展戰(zhàn)略要求的多模式、多層次的對外競爭力強(qiáng)、對內(nèi)激勵充 分的薪酬體系。以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對公司經(jīng)營發(fā)展的作 用、貢獻(xiàn)不同，分層次確定薪酬分配側(cè)重點(diǎn)，形成“凝聚核 心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機(jī)制：對核心層實(shí)行領(lǐng)先型薪酬水平。即，對公司發(fā)展起關(guān)鍵 作用的核心員工的薪酬水平要高于市場價位，以保持較強(qiáng)的 吸引力。對骨干層實(shí)行匹配型薪酬水平。即，骨干員工的薪酬水 平不低于市場價位，以保持較強(qiáng)的穩(wěn)定性。對普通層實(shí)行浮動型薪酬水平。即，普通員工的薪酬水 平根據(jù)績效及市場供給情況圍繞市場價位上下浮動，可保持 一定的流動性。2、長期激勵與短期激勵結(jié)合為吸引和凝聚人才，加強(qiáng)對人

16、才的激勵和約束，逐步探 索實(shí)施了長期激勵計(jì)劃，建立了長期激勵體系。3、建立員工創(chuàng)新激勵機(jī)制為培養(yǎng)和調(diào)動公司全體員工的創(chuàng)新意識和工作積極性， 塑造高效率、高績效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，人力資源 部將建立創(chuàng)新激勵機(jī)制，對員工工作形式上的創(chuàng)新、工作內(nèi) 容上的創(chuàng)新、工作方法上的創(chuàng)新、合理化建議與意見進(jìn)行激 勵，充分激發(fā)員工的潛能。在激勵形式上，將適度的物質(zhì)獎勵與精神激勵、機(jī)會激 勵等有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮各種激勵手段的協(xié)同作用。4、完善多層次員工關(guān)懷計(jì)劃公司所處服務(wù)性行業(yè)，要想提高客戶的滿意度，首先要 提高員工的滿意度，員工的滿意度提高反映出來的工作行為 必然使客戶滿意度提高。客戶滿意度的高低，不僅是影響公 司業(yè)績