全面優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)與全球價(jià)值鏈管理

1、全面優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)與全球價(jià)值鏈管理全面優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)與全球價(jià)值鏈管理從格蘭仕成本管理說(shuō)起從格蘭仕成本管理說(shuō)起2003年年9月月14日日 深圳深圳高層管理者的任務(wù)高層管理者的任務(wù)戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理市場(chǎng)環(huán)境昨天率先進(jìn)入一個(gè)利潤(rùn)豐厚的行業(yè)，建立自己的防御性優(yōu)勢(shì)。今天結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)和定位。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在那里決勝。牧草、奶酪不穿鞋的“市場(chǎng)”！別人已經(jīng)進(jìn)入怎么辦？美國(guó)波士頓大學(xué)美國(guó)波士頓大學(xué)10年跟蹤研究的結(jié)果年跟蹤研究的結(jié)果 要在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。212

2、家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查項(xiàng)目精益生產(chǎn)的啟示精益生產(chǎn)的啟示貼近客戶（營(yíng)銷管理）善待員工（人力資源管理）低成本（生產(chǎn)及財(cái)務(wù)管理）零缺陷（質(zhì)量管理）這已經(jīng)成為世界企業(yè)共同追求的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)管理偏于管理屬于決策層面管理的外向性屬于工商管理、MBA學(xué)生要學(xué)會(huì)作企業(yè)經(jīng)營(yíng)（作企業(yè)）學(xué)生要學(xué)會(huì)作具T（交貨期）Q（質(zhì)量）C（成本）S（服務(wù)）競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)（作產(chǎn)品）屬于工業(yè)工程（IE）管理的內(nèi)向性屬于執(zhí)行層面偏于工程生產(chǎn)管理全球最佳的全球最佳的GE公司怎么說(shuō)？公司怎么說(shuō)？杰克韋爾奇（GE前董事長(zhǎng)，CEO）：“打破官僚體制，要勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)”GE”群策群力”六個(gè)西格瑪統(tǒng)領(lǐng)全局吉姆麥納尼利

3、（GE三個(gè)董事長(zhǎng)候選者之一，3M公司董事長(zhǎng)）：“沒(méi)有什么英雄式的發(fā)明家，只有類似成本控制、六個(gè)西格瑪、追求效能等詞匯這可不是老公司的那一套?！备裉m仕成本管理是優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)的難得案例格蘭仕成本管理是優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)的難得案例“在中國(guó)家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的?！保持译娖髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）“企業(yè)應(yīng)該追求象格蘭仕那樣，把成本做得低到無(wú)人企及?！保ㄋ涡掠睿I(yè)內(nèi)企業(yè)評(píng)價(jià)咨詢專家評(píng)價(jià)關(guān)鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有高度的內(nèi)在一致性。由于具有了成本管理的優(yōu)勢(shì)，使格蘭仕才能真正實(shí)現(xiàn)了“物美價(jià)廉”。降低成本的不同思路降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資壓榨供應(yīng)商偷工減料，降低質(zhì)量逃避應(yīng)盡的

4、義務(wù)，例如必須的售后服務(wù)員工保持本地區(qū)中上的收入水平與供應(yīng)商穩(wěn)定合作，準(zhǔn)時(shí)付款，給經(jīng)銷商全額補(bǔ)水，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)質(zhì)量一流，消費(fèi)者滿意全球市場(chǎng)40份額業(yè)內(nèi)某些企業(yè)格蘭仕的做法格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價(jià)值：格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價(jià)值：規(guī)模、成本與價(jià)格的良性循環(huán)規(guī)模、成本與價(jià)格的良性循環(huán) 從1萬(wàn)臺(tái)到1500萬(wàn)臺(tái)。充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量。產(chǎn)量每達(dá)到一個(gè)新高度，就把保本點(diǎn)調(diào)整到遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)量的規(guī)模，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，而自己的優(yōu)勢(shì)得到擴(kuò)大。一、格蘭仕成本管理簡(jiǎn)述一、格蘭仕成本管理簡(jiǎn)述格蘭仕成本的基本構(gòu)成格蘭仕成本的基本構(gòu)成生產(chǎn)成本設(shè)備、材料、消耗、人工財(cái)務(wù)成本資金利用效率銷售成本銷售隊(duì)伍及其支出管理成本

5、管理人員及其開(kāi)支（一）生產(chǎn)的八大成本管理（一）生產(chǎn)的八大成本管理格蘭仕的八大成本管理格蘭仕的八大成本管理采購(gòu)成本最主要的成本項(xiàng)最難降的成本技術(shù)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始主要是提高通用件的比例格蘭仕的八大成本管理格蘭仕的八大成本管理質(zhì)量成本1的不合格率對(duì)成本的影響也是巨大的。目前合格率在99以上消耗成本1也是驚人的表格記錄能源成本儀表格蘭仕八大成本管理格蘭仕八大成本管理管理費(fèi)用資金成本高質(zhì)量銷售，現(xiàn)款現(xiàn)貨，沒(méi)有一筆壞帳盡量不貸款人工成本骨干隊(duì)伍穩(wěn)定vs.一般工人流動(dòng)計(jì)件制報(bào)酬采購(gòu)成本采購(gòu)成本“質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)”的三大標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定的質(zhì)量同行最低的價(jià)格在格蘭仕附近設(shè)倉(cāng)庫(kù)，靈活應(yīng)變連續(xù)數(shù)年，每年采購(gòu)成本均能在已有的基

6、礎(chǔ)上再降低10。采購(gòu)成本采購(gòu)成本行業(yè)地位決定強(qiáng)侃價(jià)能力成為格蘭仕的供應(yīng)商就成為了“世界制造”的合作伙伴對(duì)供應(yīng)商的配合準(zhǔn)時(shí)付款管理輔導(dǎo)沒(méi)有額外要求穩(wěn)定合作關(guān)系自配套問(wèn)題自配套問(wèn)題自配套主要從質(zhì)量保證角度考慮零部件電力部分零部件自配套較大程度降低成本定時(shí)器從30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形勢(shì)，自配套比重還是較高。按訂單生產(chǎn)和采購(gòu)按訂單生產(chǎn)和采購(gòu)很早開(kāi)始推行“零庫(kù)存、大流水，產(chǎn)供銷平衡”；對(duì)三種庫(kù)存均按訂單進(jìn)行管理，責(zé)任到人；外購(gòu)零部件自制零部件產(chǎn)成品在內(nèi)銷和外銷之間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力設(shè)備成本設(shè)備成本設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率；整合，低成本搬來(lái)跨國(guó)公司的生產(chǎn)設(shè)備；全員生產(chǎn)保全（TPM

7、）。（三）銷售成本（三）銷售成本經(jīng)銷商合作經(jīng)銷商合作廠商合作，共同降價(jià)在大降價(jià)的過(guò)程中要求經(jīng)銷商配合，降低毛利率利益回報(bào)現(xiàn)款現(xiàn)貨降價(jià)完全補(bǔ)水銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；內(nèi)銷100人，外銷60人國(guó)內(nèi)同行TCL；海爾。辦事處定位辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業(yè)內(nèi)最簡(jiǎn)陋；誠(chéng)信、理念基礎(chǔ)上建立與商家的合作關(guān)系；銷售辦事處的定位是為商家服務(wù)，而不是“公關(guān)”。營(yíng)銷成本營(yíng)銷成本文化營(yíng)銷幾乎不做電視廣告剛性營(yíng)銷與媒體保持良好合作格蘭仕的廣告費(fèi)用相當(dāng)于同樣銷售額的其他家電企業(yè)十分之一（四）管理成本（四）管理成本管理人員管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理骨干隊(duì)伍保持穩(wěn)定

8、；部分管理部門之間共用人員；堅(jiān)持自己培養(yǎng)為主。管理機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)整個(gè)公司只有三個(gè)層次，一竿子到底；反應(yīng)快；“不拜這個(gè)神，到不了第二個(gè)廟”。老梁總老梁總每天工作15到16個(gè)小時(shí)不追求當(dāng)官陸工陸工“我們很少參與各種外部會(huì)議”廉潔廉潔沒(méi)有“自留地”不講私情評(píng)論：關(guān)于格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)評(píng)論：關(guān)于格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律總固定成本總變動(dòng)成本平均單位成本規(guī)模成本幾個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（固定成本）的案例幾個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（固定成本）的案例 半導(dǎo)體制造 中芯國(guó)際 高科技制造（半導(dǎo)體代工企業(yè)） 基臺(tái)，每個(gè)2001000萬(wàn)美元 上海華虹 2001年虧損8億元 無(wú)錫華晶 封裝合格率不到80 無(wú)言的結(jié)局造船8

9、萬(wàn)噸散裝貨船，日本企業(yè)需要19萬(wàn)工時(shí)，中日合資企業(yè)需要39萬(wàn)工時(shí)，國(guó)內(nèi)船廠平均80萬(wàn)工時(shí)。SWS世界一流的硬件裝備,與日本、韓國(guó)船廠一樣，但是每年造船噸位數(shù)能力，韓國(guó)600萬(wàn)噸，SWS100萬(wàn)噸。汽車：廣州本田神龍富康微波爐的規(guī)模經(jīng)濟(jì)微波爐的規(guī)模經(jīng)濟(jì)“世界經(jīng)理人”：格蘭仕新的營(yíng)銷策略在哪里？“從生產(chǎn)這個(gè)角度來(lái)看，年產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)10萬(wàn)臺(tái)之間規(guī)模經(jīng)濟(jì)最為明顯，單臺(tái)成本可以降低20%以上，從10萬(wàn)臺(tái)到50萬(wàn)臺(tái)單臺(tái)生產(chǎn)成本可以降低15%左右，從50100萬(wàn)臺(tái)，單臺(tái)生產(chǎn)成本可以降低10%左右，規(guī)模達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)之后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不太明顯了。”最難是拋棄固定成本最難是拋棄固定成本IBM電子商務(wù)的一則廣告電子商務(wù)

10、的一則廣告搖搖欲墜的熱氣球。如何才能阻止熱氣球墜落？所有的東西都被固定住了！可憐的PHIL廣告主題：拋棄固定成本，不是PHIL！ 別人需要昂貴的代價(jià)才能得到的設(shè)別人需要昂貴的代價(jià)才能得到的設(shè)備，格蘭仕只要很少的資金；備，格蘭仕只要很少的資金； 別的企業(yè)幾個(gè)人做一個(gè)人的事，而別的企業(yè)幾個(gè)人做一個(gè)人的事，而格蘭仕體制的優(yōu)勢(shì)下，一個(gè)人能做幾格蘭仕體制的優(yōu)勢(shì)下，一個(gè)人能做幾個(gè)人的事。個(gè)人的事。 這就是格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)這就是格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)怎樣提高盈利能力？企業(yè)怎樣提高盈利能力？設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造（質(zhì)量、消耗、能源、人工）、營(yíng)銷、物流、服務(wù)，人力資源、行政管理。兩大來(lái)源：第一，對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈組成進(jìn)行精

11、心設(shè)計(jì)；第二，提高價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的效率。傳統(tǒng)與創(chuàng)新的結(jié)合傳統(tǒng)與創(chuàng)新的結(jié)合傳統(tǒng)：企業(yè)人員非常精簡(jiǎn)，全公司13000多人只有160名管理人員。（后面進(jìn)一步分析）創(chuàng)新：超越OEM的模式，低成本整合跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手昂貴的一流生產(chǎn)設(shè)備，節(jié)約大量設(shè)備投資。格蘭仕的模式格蘭仕的模式“拿來(lái)主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕“拿來(lái)主義”模式拋棄了三大風(fēng)險(xiǎn)。 盛洪跨國(guó)公司的設(shè)備、市場(chǎng)與研發(fā)格蘭仕的管理能力中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)格蘭仕拋棄固定成本妙計(jì)格蘭仕拋棄固定成本妙計(jì)通常認(rèn)為的固定成本被非固定化設(shè)備通常認(rèn)為的非固定成本其實(shí)具有很大的固定性。管理人員菲利普科特勒：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4的降價(jià)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？20的

12、降價(jià)如何實(shí)現(xiàn)？戴爾電腦人民捷運(yùn)EASYGROUP絕大部分降價(jià)成功的企業(yè)都是基于對(duì)價(jià)值鏈的精絕大部分降價(jià)成功的企業(yè)都是基于對(duì)價(jià)值鏈的精心構(gòu)思（商業(yè)模式）心構(gòu)思（商業(yè)模式）美國(guó)電影院以賣爆米花為主要盈利來(lái)源！深圳航空公司深圳航空公司學(xué)習(xí)美國(guó)西南航空公司，成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低成本的航空公司。二、透視二、透視“八大成本管理法八大成本管理法”供應(yīng)鏈管理的良好實(shí)踐QCD協(xié)調(diào)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)低成本改進(jìn)方法（一）供應(yīng)鏈管理的良好實(shí)踐（一）供應(yīng)鏈管理的良好實(shí)踐為什么能連續(xù)為什么能連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)年實(shí)現(xiàn)10？采購(gòu)成本：平均每臺(tái)微波爐的原材料成本。核心是供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。成本管理：從設(shè)計(jì)開(kāi)始成本管理：從設(shè)計(jì)開(kāi)始產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是研發(fā)部門

13、一個(gè)部門的事，而是全公司的大事。供應(yīng)部門參與設(shè)計(jì)階段的工作，對(duì)是否能采購(gòu)到合格的通用部件很有意義！供應(yīng)商早期參與供應(yīng)商開(kāi)發(fā)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理水平優(yōu)秀的新本地供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商體系價(jià)值分析與價(jià)值工程價(jià)值分析與價(jià)值工程價(jià)值分析決不能關(guān)門進(jìn)行：供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)竿比較非傳統(tǒng)產(chǎn)品的采購(gòu)非傳統(tǒng)產(chǎn)品的采購(gòu)消耗品、間接原材料、服務(wù)的采購(gòu)和使用企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)供應(yīng)商輔導(dǎo)供應(yīng)商輔導(dǎo)小供應(yīng)商的質(zhì)量水平往往與主機(jī)廠有較大的差距：企業(yè)在規(guī)模成長(zhǎng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)理念還停留在老的階段。借調(diào)管理人員供應(yīng)商人員培訓(xùn)供應(yīng)商會(huì)議供應(yīng)商會(huì)議供應(yīng)商信息共享供應(yīng)商業(yè)績(jī)匯報(bào)供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)議采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理合作伙伴非常重要合

14、作伙伴非常重要企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，而最直接的就是供應(yīng)商等合作伙伴！漂亮的房子磁懸浮列車東方紋理防偽（二）（二）QCD協(xié)調(diào)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)協(xié)調(diào)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建立了高水準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)建立了高水準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)類似JIT嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)、采購(gòu)持續(xù)改進(jìn)QCD協(xié)調(diào)下的低成本才是真正有競(jìng)爭(zhēng)力的低成本。創(chuàng)新產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品、高科技質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量麥當(dāng)勞，顧客對(duì)快餐店的滿意程度：約40取決于食品本身，20取決于食品的清潔程度，約15取決于員工的本身服務(wù)態(tài)度。三者構(gòu)成“質(zhì)量整體”的要素。以質(zhì)量為基礎(chǔ)的成本競(jìng)爭(zhēng)以質(zhì)量為基礎(chǔ)的成本競(jìng)爭(zhēng)“如果質(zhì)量不比別人高，價(jià)格就得低一點(diǎn)；”高質(zhì)量也可以低成本

15、四個(gè)質(zhì)量管理等級(jí)四個(gè)質(zhì)量管理等級(jí)一級(jí)“檢驗(yàn)”通過(guò)檢查保證質(zhì)量，幾乎沒(méi)有質(zhì)量意識(shí)和專門知識(shí)；廢品率超過(guò)5，返工率超過(guò)3工藝、服務(wù)和設(shè)計(jì)質(zhì)量未經(jīng)檢驗(yàn)研發(fā)與生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)二級(jí)“保證”廢品率3.1%，返工率2.7%；開(kāi)始檢測(cè)工藝的穩(wěn)定性，服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)有出來(lái)工人開(kāi)始參與三級(jí)“預(yù)防”（格蘭仕）廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩(wěn)定，零次品率經(jīng)常；為最佳質(zhì)量和最低成本，實(shí)行供應(yīng)商一體化。四級(jí)“完美”頂尖企業(yè)、零缺陷面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)越企業(yè)文化重組質(zhì)量管理等級(jí)提高對(duì)利潤(rùn)的回報(bào)質(zhì)量管理等級(jí)提高對(duì)利潤(rùn)的回報(bào)質(zhì)量管理各等級(jí)的利潤(rùn)與銷售增長(zhǎng)率（19871991）銷售利潤(rùn)率銷售增

16、長(zhǎng)率第一級(jí) 質(zhì)量檢查 0.65.4第二級(jí) 質(zhì)量保證4.67.1第三級(jí) 預(yù)防次品6.78.2第四級(jí) 完美無(wú)缺9.116.0平均4.08.0高質(zhì)量、低成本、高利潤(rùn)高質(zhì)量、低成本、高利潤(rùn)兩個(gè)跳躍：質(zhì)量達(dá)到二級(jí)，銷售利潤(rùn)接近平均數(shù)；由二到三級(jí)，銷售利潤(rùn)率提高1倍。工藝程序穩(wěn)定的企業(yè)與程序不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，成本低68%。其中：質(zhì)量成本占34；勞動(dòng)力和機(jī)器的生產(chǎn)率較高。質(zhì)量管理水平的克勞斯比檢驗(yàn)質(zhì)量管理水平的克勞斯比檢驗(yàn)特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不是這樣我們的服務(wù)和產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)廢棄、偏差以及其他不符合要求的現(xiàn)象我們有以“修補(bǔ)”為導(dǎo)向的售后服務(wù)和經(jīng)銷組織我們的員工并不清楚在質(zhì)量管理方面管理者向他們

17、要求些什么管理者不了解質(zhì)量不符合要求的真正代價(jià)管理者深信質(zhì)量出問(wèn)題另有原因，而不是管理不當(dāng)所致5分3分1分統(tǒng)計(jì)得分 診斷結(jié)果建議2125危險(xiǎn)應(yīng)立即進(jìn)行急救1620當(dāng)心應(yīng)預(yù)備好急救系統(tǒng)1115須休養(yǎng)應(yīng)當(dāng)想辦法治療，細(xì)加看護(hù)610痊愈中應(yīng)當(dāng)做定期檢查5健全尚須咨詢輔導(dǎo)質(zhì)量與成本的關(guān)系質(zhì)量與成本的關(guān)系中國(guó)市場(chǎng)上主要消費(fèi)品的平均合格率只有70。（國(guó)家質(zhì)檢總局抽查結(jié)果）生產(chǎn)時(shí)的合格率是多少？克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價(jià)占營(yíng)運(yùn)成本的2025，而服務(wù)公司的則占營(yíng)運(yùn)成本的3040。其實(shí)，要獲得質(zhì)量只要花費(fèi)幾個(gè)百分點(diǎn)的預(yù)防和教育費(fèi)用。（三）低成本的改進(jìn)方法（三）低成本的改進(jìn)方法格蘭仕的選擇格蘭仕的選擇裝

18、備要用先進(jìn)的，思想要用實(shí)用的，但是不要時(shí)髦的。沒(méi)有ERP/SCM/CRM，沒(méi)有電子商務(wù)。戰(zhàn)略性采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、超分工整合等實(shí)在提高競(jìng)爭(zhēng)力的思想都用了。各項(xiàng)成本均有儀表測(cè)量、數(shù)據(jù)記錄，不斷調(diào)整指標(biāo)，使管理越來(lái)越優(yōu)秀。解決問(wèn)題的兩種思路解決問(wèn)題的兩種思路美國(guó)創(chuàng)新，也就是應(yīng)用最新、最高成本的科技，例如：發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。日本改善。利用常識(shí)性的工具、檢查表及技巧，不須花費(fèi)多少金錢。改善涉及每一個(gè)人的工作。它所取得的進(jìn)步是奠定公司最重要的基礎(chǔ)，是公司獲利的真正來(lái)源。改善的三項(xiàng)基本原則改善的三項(xiàng)基本原則環(huán)境維持5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng))目的是從學(xué)習(xí)、實(shí)踐到自律

19、。沒(méi)有自律的員工不可能提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。消除MUDA致力于把一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都消除，而不是投資新設(shè)備等。標(biāo)準(zhǔn)化PDCA/SDCA均是關(guān)于過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化,過(guò)程保證結(jié)果。前者致力于改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，后者致力于維持標(biāo)準(zhǔn)。改善的回報(bào)改善的回報(bào)今井正明：“據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，在現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入良好的環(huán)境維持，可以降低50的不合格率。再加上標(biāo)準(zhǔn)化，又可以降低新數(shù)字一半的不合格率?！币磺袦p少消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、機(jī)器利用率的管理行為都是消除MUDA，是改善。簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單格蘭仕干任何事情都追求以簡(jiǎn)單的方式進(jìn)行，關(guān)鍵是效果，能達(dá)到目的，而不是形式?！皬?fù)雜”很難，卻不意味著高水平。認(rèn)為、沒(méi)有必要的復(fù)雜為什么格蘭仕能保持很簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，那么少的人就可以做那么多的事情？簡(jiǎn)單原則一：牢記最終目的簡(jiǎn)單原則一：牢記最終目的核科學(xué)家：肩負(fù)世界和平的重任環(huán)境科學(xué)家：肩負(fù)可持續(xù)發(fā)展重任農(nóng)業(yè)科學(xué)家：肩負(fù)全世界人吃飯問(wèn)題。還記得搖搖欲墜的熱氣球嗎？故事主題：誰(shuí)應(yīng)該被丟下去？小孩子的回答簡(jiǎn)單原則二：先做最重要的簡(jiǎn)單原則二：先做最重要的教授的最后一課：一個(gè)木桶究竟能裝多少東西？大石頭、小石頭、沙子、水保持資源緊張也是節(jié)省成