后備人才培養(yǎng)計(jì)劃

1、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃一：企業(yè)后備人才培養(yǎng)計(jì)劃與實(shí)施、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、 人才、管理、 技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè) 長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力， 獲得人才優(yōu)勢(shì)是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。 企業(yè)為 了獲取人才優(yōu)勢(shì)， 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力， 往往會(huì)選擇大規(guī)模的外部招聘， 以滿(mǎn)足人才 的需求，而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔。 導(dǎo)致了人力資源部門(mén)面臨這樣的 難題：一方面， 外部招聘的員工由于缺乏對(duì)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解， 難以在 短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能， 并且外部招聘新入職的員工忠誠(chéng)度較低， 可能會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。 另一方面， 在企業(yè)的內(nèi)部員工看來(lái)，

2、他們的 能力積累和提升被上級(jí)和企業(yè)管理者所忽視， 極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極 性，員工難以看到自己職業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向與上升空間， 從而影響企業(yè)人力資源 的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對(duì)于人才恐怕很難有長(zhǎng)久的吸引力。 究其原因， 在于人才使 用和培養(yǎng)機(jī)制方面存在如下問(wèn)題。首先，企業(yè)軟環(huán)境。 在中國(guó)這個(gè)講究“人情關(guān)系”的社會(huì)氛圍影響下， 有部分員 工認(rèn)為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系， 形成了員工之間缺少 信任，甚至因利益相爭(zhēng)而導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系緊張； 此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維， 也導(dǎo)致不少員工缺乏動(dòng)力、不思進(jìn)取。第二，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)人才培養(yǎng)規(guī)劃。 通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己 邊摸

3、索邊學(xué)習(xí)培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識(shí)的更新與補(bǔ)充。第三，如今科技信息發(fā)達(dá)，職場(chǎng)生力軍多為 80 后、90 后大學(xué)畢業(yè)生，這一職場(chǎng) 人群心眼活、想法多、膽識(shí)大。企業(yè)在管理人才的過(guò)程中， 80 后、 90后常由于 新入職場(chǎng)不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會(huì)出現(xiàn) 人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才危機(jī)。所以，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔， 建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊(duì)管理機(jī) 制勢(shì)在必行，迫在眉睫。、如何留住后備人才 后備人才問(wèn)題是當(dāng)今企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。 如何用好新生員 工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才， 是這個(gè)問(wèn)題的癥結(jié)所在。 企業(yè)要想 能夠

4、百年長(zhǎng)青，需要不斷地增加新鮮血液， 并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機(jī)制。1。招聘遵循“最適合”原則在開(kāi)展招聘工作的過(guò)程中， 對(duì)于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要， 又要 考慮人才自身的需求，綜合各項(xiàng)主客觀(guān)因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。 最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求， 只有適合本企業(yè)、 本崗位的人 才，企業(yè)才應(yīng)該聘用。2。良好的工作環(huán)境良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。 對(duì)于人才來(lái)說(shuō)， 輕松愉悅工 作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級(jí)、患難與共的同事也許比任何事物都重要。3。適度的成就感企業(yè)要使人才感到值得留下， 并且甘愿付出他們的才華與智慧， 就必須給予能干 的員

5、工更多的機(jī)會(huì)，給予工作成績(jī)優(yōu)異的員工應(yīng)有的收獲與報(bào)酬。4。知人善用給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間， 是讓員工心存感激的良方。 有了這種感 激做基礎(chǔ)， 就不必?fù)?dān)心員工會(huì)離開(kāi)了。 提高員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度和歸屬感， 長(zhǎng)久 以來(lái)都是留住人才的好辦法。三、后備人才培養(yǎng)模式企業(yè)后備人才包括管理型與技術(shù)型兩大類(lèi)，其培養(yǎng)模式也不盡相同。1。管理型后備人才的培養(yǎng)機(jī)制(1) 管理培訓(xùn)生計(jì)劃。是企業(yè)對(duì)經(jīng)過(guò)篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取 系統(tǒng)的、專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)等培養(yǎng)措施，迅速有效提升其管理技能和 工作技能素質(zhì)， 并逐漸安排其進(jìn)入企業(yè)管理類(lèi)崗位承擔(dān)管理職責(zé)。 這種方式適合 于急需人才的企業(yè)大批地

6、培養(yǎng)新人。(2) 企業(yè)接替規(guī)劃。也稱(chēng)“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過(guò)內(nèi)部人才評(píng)價(jià)與篩選 確定、并持續(xù)關(guān)注那些可能成為中、 高層崗位管理人才的高潛質(zhì)員工， 對(duì)其在工 作技能和個(gè)人綜合素質(zhì)上進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)， 通過(guò)內(nèi)部晉升的方式， 安排他們逐步 接替企業(yè)重要管理崗位。(3) 人才加速儲(chǔ)備庫(kù)計(jì)劃。 是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才。 通過(guò)富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)， 為這些后備人才提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 加速后備人才 的成長(zhǎng)速度。通過(guò)設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力中心，崗位分析、模擬測(cè)試、觀(guān)察和評(píng)估、反饋和 評(píng)估報(bào)告等四個(gè)步驟， 對(duì)候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實(shí)際能力進(jìn) 行全面對(duì)比，進(jìn)而確定具體的培養(yǎng)計(jì)劃。2

7、。技術(shù)型后備人才的培養(yǎng)機(jī)制(1) 崗位技能培訓(xùn)。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個(gè)階段。崗前培訓(xùn)可以使新員工了 解企業(yè)的歷史沿革和文化制度， 掌握入職必須的崗位基本知識(shí)和技能。 在崗培訓(xùn) 主要是明確各個(gè)崗位的理論知識(shí)、 專(zhuān)業(yè)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)。 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)則是當(dāng)員工進(jìn) 行內(nèi)部調(diào)動(dòng)時(shí)，為適應(yīng)新工作崗位而進(jìn)行的培訓(xùn)，以補(bǔ)充新知識(shí)、新技術(shù)、新能 力。(2) 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。要制定規(guī)劃，對(duì)年輕的技術(shù)人員通過(guò)培訓(xùn)給其以深入基 層的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)一些與未來(lái)技術(shù)開(kāi)發(fā)工作相關(guān)的基本技能； 對(duì)于中老年技術(shù)人員， 要不斷地更新知識(shí)，擴(kuò)大知識(shí)視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。(3) 建立技能鑒定制度。隨著培訓(xùn)機(jī)制的逐步建立，高技能人才技術(shù)鑒

8、定制度也 應(yīng)建立起來(lái)。有關(guān)鑒定內(nèi)容、工種對(duì)象、證書(shū)發(fā)放以及主持鑒定的主體部門(mén)、監(jiān) 督部門(mén)及其資格認(rèn)定、 約束機(jī)制等也都應(yīng)隨之完善、 補(bǔ)充或修訂， 實(shí)現(xiàn)用制度來(lái) 規(guī)范技能教育。四、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的建議1。建立人才發(fā)展通道企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道， 通過(guò)人力資源部門(mén)與員工個(gè)人的面談 溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道， 激勵(lì)員工不斷提升自己的能力， 實(shí)現(xiàn)個(gè)人職位提升。 通常，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類(lèi)和技術(shù)類(lèi)通道， 員工可依據(jù)自身崗位和條件， 選 擇適合自己的發(fā)展通道。2。完善人才選拔機(jī)制明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方 面。具體標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)各類(lèi)后備人才的入庫(kù)標(biāo)

9、準(zhǔn)， 包括員工基本條件 ( 學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、 年齡等 ) 、知識(shí)、技能、能力素質(zhì)、個(gè)人績(jī)效等方面。3。完善培養(yǎng)管理機(jī)制選擇合適合理的培養(yǎng)方法，包括培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式 適用性也不盡相同，因此對(duì)于不同類(lèi)別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行培養(yǎng)。 做好培養(yǎng)考核工作，對(duì)后備人才培養(yǎng)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)， 明確后備人員能力提升情況， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過(guò)程中的問(wèn)題，通過(guò)面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標(biāo)。4。完善人才退出機(jī)制 為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進(jìn)入后備人才梯隊(duì)進(jìn)行加速培養(yǎng)， 應(yīng)建 立合理的退出機(jī)制， 使人才梯隊(duì)管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制相對(duì)接， 對(duì)后備 人才產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。

10、 一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才， 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培養(yǎng)， 在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時(shí)， 可以獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)。 當(dāng)然， 企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi) 部選拔和晉升機(jī)制， 明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)， 完善選拔任用流程， 明晰相關(guān)責(zé) 任人，保證晉升選拔公平、公正地進(jìn)行。另一方面，對(duì)于表現(xiàn)較差的后備人員， 依據(jù)后備人才梯隊(duì)淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。 企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機(jī)制， 以此充分調(diào) 動(dòng)培養(yǎng)對(duì)象的積極性。后備人才培養(yǎng)計(jì)劃二：后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃 （ 2249 字）、培養(yǎng)原則1、人力資源部制定后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃制定原則遵循管理類(lèi)與生 產(chǎn)技術(shù)類(lèi)人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級(jí)向高級(jí)遞進(jìn)性。（1）

11、管理通道 : 公司員工自薦通過(guò)選拔、評(píng)估后即可參加后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃， 培訓(xùn)合格并在崗位見(jiàn)習(xí)期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時(shí)參加競(jìng)聘， 面試合 格者免見(jiàn)習(xí)期上崗，未見(jiàn)習(xí)的，需經(jīng)過(guò)見(jiàn)習(xí)期 （3-6 個(gè)月） 考核。（2）生產(chǎn)技術(shù)通道 :公司員工自薦通過(guò)選拔、 評(píng)估后即可參加后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì) 劃，培訓(xùn)合格且完成相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)即可在公司產(chǎn)生技術(shù)崗位時(shí)參加競(jìng)聘， 面試 合格后，通過(guò)見(jiàn)習(xí)期后即可上崗。2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門(mén)分工協(xié)作的方式來(lái)實(shí)施培 養(yǎng)計(jì)劃。二、培養(yǎng)體系（ 一 ） 建立以教育培訓(xùn)、 個(gè)人提高、 導(dǎo)師輔導(dǎo)、 行動(dòng)學(xué)習(xí)為核心環(huán)節(jié)的后備人才培 養(yǎng)體系。（ 二 ） 具體

12、培養(yǎng)方式1、教育培訓(xùn)（1）課程研修 : 公司安排或個(gè)人選擇外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)組織的公開(kāi)課、論壇、交流會(huì)。 外訓(xùn)驗(yàn)收 :提交書(shū)面“培訓(xùn)總結(jié)”或結(jié)業(yè)證，考核其是否進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn) （培訓(xùn)次數(shù) ）， 以及所學(xué)知識(shí)在實(shí)際中應(yīng)用程度 （質(zhì)量考核 ）。主要是通過(guò)內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)、技能類(lèi)相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。（2）學(xué)歷提升 : 個(gè)人選擇申請(qǐng)參加公司外的學(xué)歷提升。學(xué)歷驗(yàn)收 : 提交畢業(yè)證書(shū)或結(jié)業(yè)證。（3）外部考察 : 根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關(guān)的考察、參觀(guān)、 培訓(xùn)、交流等。學(xué)習(xí)驗(yàn)收 :提交考察報(bào)告、考核其是否進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn) （培訓(xùn)次數(shù) ） ，以及所學(xué)知識(shí)在實(shí) 際中應(yīng)用程度 （質(zhì)量考核 ）。以此增強(qiáng)對(duì)標(biāo)

13、桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、 增長(zhǎng)后備人才見(jiàn)識(shí)， 促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落 地。2、個(gè)人提高(1) 交流研討 : 公司安排或個(gè)人選擇 學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 提交研討報(bào)告 發(fā)掘內(nèi)外部資源展開(kāi)相同崗位對(duì)話(huà)交流及行業(yè)對(duì)標(biāo)以開(kāi)拓思維、 學(xué)習(xí)創(chuàng)新，通過(guò) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等管理主體研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享。(2) 書(shū)籍閱讀 : 個(gè)人選擇對(duì)崗位有幫助的書(shū)籍 學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 提交讀書(shū)心得 通過(guò)閱讀各類(lèi)對(duì)崗位有幫助的優(yōu)秀書(shū)籍，獲取各方面知識(shí)、技能及素養(yǎng)的提升。(3) 資格認(rèn)證 :個(gè)人選擇參加各部門(mén)或協(xié)會(huì)舉辦的職稱(chēng) / 職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取 得相應(yīng)資格認(rèn)證。學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 提交資格證書(shū)3、導(dǎo)師輔導(dǎo)(1) 一對(duì)一導(dǎo)師輔導(dǎo) : 公司安排，每名后

14、備梯隊(duì)人才要有一名上級(jí)作為其輔導(dǎo)人。 學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 提交導(dǎo)師輔導(dǎo)紀(jì)錄(2) 高層對(duì)話(huà) : 公司安排后備梯隊(duì)人才與公司高管接觸，定期進(jìn)行職業(yè)談話(huà)。 學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 學(xué)習(xí)心得4、行動(dòng)學(xué)習(xí)(1) 項(xiàng)目歷練 : 公司安排后備梯隊(duì)人才主導(dǎo)相關(guān)工作項(xiàng)目 (一年至少兩次 ) 學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 提交報(bào)告、心得、案例或考核表 旨在通過(guò)實(shí)際項(xiàng)目歷練， 促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合， 同時(shí)通過(guò)提煉工作實(shí)踐案例 檢驗(yàn)其學(xué)習(xí)效果。(2) 代理測(cè)試 : 公司安排后備梯隊(duì)人才暫時(shí)全權(quán)代理計(jì)劃培養(yǎng)崗位職務(wù)。 學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 提交報(bào)告、心得、案例或考核表 通過(guò)對(duì)后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過(guò)程中亟待提升的方面， 以便提前規(guī)避，

15、防止未來(lái)晉升后的不勝任。測(cè)試次數(shù)代理期間不少于三次。（3）見(jiàn)習(xí)培養(yǎng) : 公司安排或個(gè)人選擇，作為本系統(tǒng)部門(mén)或高管領(lǐng)導(dǎo)助理形式見(jiàn)習(xí)。 學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 提交報(bào)告、心得、案例或考核表。 在見(jiàn)習(xí)期間，通過(guò)參與各類(lèi)會(huì)議、決策、項(xiàng)目等培養(yǎng)深化梯隊(duì)人才業(yè)務(wù)能力、管 理能力。原則上一般基層晉主管見(jiàn)習(xí)期 3 個(gè)月，主管晉中層見(jiàn)習(xí)期 6個(gè)月或 1年為佳，具 體見(jiàn)習(xí)時(shí)間根據(jù)實(shí)際情況確定。（4）跨專(zhuān)業(yè)實(shí)踐 :公司安排或個(gè)人選擇， 在本崗位工作熟練基礎(chǔ)上， 可以采取跨部 門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)工作實(shí)踐鍛煉。學(xué)習(xí)驗(yàn)收 : 提交報(bào)告、心得、案例或考核表三、培養(yǎng)內(nèi)容（ 一 ） 公司安排 （ 共性需求 ）: 管理基礎(chǔ)知識(shí) +管理技能 （ 自

16、我管理 / 管理他人 / 團(tuán)隊(duì)管 理等）。個(gè)人選擇 （個(gè)性需求）: 業(yè)務(wù)能力短板 +管理實(shí)務(wù)操作 （項(xiàng)目管理/成本管理/品質(zhì)管 理等）。社會(huì)組織 : 專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、院校組織的各類(lèi)管理培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)主題培訓(xùn)、學(xué)歷提升 培訓(xùn)等。（ 二 ） 培訓(xùn)課程設(shè)置1、角色認(rèn)知 （1）管理者角色、地位與責(zé)任（2）管理人員素質(zhì)要求2、管理技能（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理（ 2）企業(yè)目標(biāo)與達(dá)成計(jì)劃 ;（3）溝通與協(xié)調(diào) （ 跨部門(mén)溝通與合作 ）（4）培訓(xùn)與激勵(lì) （ 指導(dǎo)培養(yǎng)下屬 ）5）績(jī)效管理6）安全管理（7）工作調(diào)配（8）如何改進(jìn)員工工作表現(xiàn)3、管理實(shí)務(wù)（1）生產(chǎn)計(jì)劃的編制與控制（2）成本控制、質(zhì)量管理（3）設(shè)備管理、物料管理

17、（4）定編定員管理（5）工序管理四、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)計(jì)劃安排略五、過(guò)程管控（ 一 ） 溝通機(jī)制 : 加強(qiáng)與后備梯隊(duì)人才的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問(wèn) 題，解除其后顧之憂(yōu) ;（ 二 ） 反饋機(jī)制 : 及時(shí)將梯隊(duì)人才工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主 管;（ 三 ） 考核機(jī)制 : 實(shí)施階段性考核，對(duì)優(yōu)秀者給予表?yè)P(yáng)激勵(lì)、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng) 要求和壓力。六、培養(yǎng)考核（一）考核指標(biāo):專(zhuān)業(yè)知識(shí)（50%權(quán)重） 、工作能力 （30%權(quán)重） 、職業(yè)素質(zhì) （20%權(quán)重） 詳見(jiàn)后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施考核表 ;（ 二） 考核數(shù)據(jù)記錄 : 分教育培訓(xùn)、 個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容， 每大類(lèi)根據(jù)實(shí)際

18、培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書(shū)心得、 項(xiàng)目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估、考察報(bào)告撰寫(xiě)質(zhì)量評(píng) 估等。此類(lèi)過(guò)程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表臺(tái)賬，專(zhuān)門(mén) 檔案袋保管 ;（ 三） 考核結(jié)果運(yùn)用 :實(shí)施階段考核 （每季度一次 ） ，考核得分 80 分（含）以上者為合 格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格 ;（ 四 ） 每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。 培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)， 每月對(duì)培養(yǎng) 過(guò)程進(jìn)行效果反饋記錄， 定期向人力資源部報(bào)備， 人力資源部進(jìn)行跟蹤整理， 分 析培養(yǎng)效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。后備人才培養(yǎng)計(jì)劃三：后備人才培養(yǎng)計(jì)劃 （2128

19、 字）一、資格條件（一）認(rèn)同寶源企業(yè)文化和歷史使命， 為人誠(chéng)信， 擁有良好的個(gè)人品質(zhì)和職業(yè)道 德，愛(ài)崗敬業(yè)。（二）能夠較好的面對(duì)和處理工作中的壓力， 能夠以發(fā)展和變化的眼光對(duì)待工作， 善于接受新鮮事物，擁有良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，具備持續(xù)的自學(xué)能力。（三）具有較強(qiáng)的溝通和語(yǔ)言表達(dá)能力。（四）在寶源工作期間， 有良好的工作業(yè)績(jī)和績(jī)效評(píng)價(jià)， 具備較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)工作能 力。（五）大專(zhuān)（含）以上學(xué)歷， 35 歲（含）以下，在集團(tuán)工作 1 年（含）以上。二、后備人才的申報(bào)與選拔程序各部門(mén)、各基地于每年的 6月及 12月上報(bào)本部門(mén)的后備人才名單。綜合管理部 根據(jù)各部門(mén)、各基地申報(bào)名單對(duì)候選對(duì)象進(jìn)行審查、考核，篩選，確

20、定人選，進(jìn) 入后備人才庫(kù)。（一）申報(bào)申報(bào)人填寫(xiě)后備人才申報(bào)表（附后），通過(guò)以下方式上報(bào)綜合管理部：1、各部門(mén)、各基地以部門(mén)、基地名義推薦，并將申報(bào)表報(bào)綜合管理部。2、各部門(mén)、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報(bào)表報(bào)公司綜合管理部。3、公司提名。 選拔入庫(kù)綜合管理部對(duì)申報(bào)材料進(jìn)行初審后， 通知申報(bào)人參加選拔測(cè)試。 通過(guò)測(cè)試者正式 進(jìn)入后備人才庫(kù)，并開(kāi)展培養(yǎng)工作。 選拔考核主要包括以下 4 輪，每輪考核設(shè) 定基準(zhǔn)分， 未達(dá)到基準(zhǔn)分者即淘汰。 達(dá)到基準(zhǔn)分者進(jìn)入下一輪考核。 每輪考核成 績(jī)保留，最后成績(jī)?yōu)楦鬏喅煽?jī)加權(quán)平均。1、專(zhuān)業(yè)英語(yǔ)水平測(cè)試： 主要包括英語(yǔ)筆試和英語(yǔ)口試。2、價(jià)值觀(guān)念及綜合素質(zhì)測(cè)試

21、： 主要包括職業(yè)傾向測(cè)試、個(gè)性特征測(cè)試、智力測(cè) 試或?qū)懽鳌?、業(yè)務(wù)知識(shí)測(cè)試：4、面試： 由公司領(lǐng)導(dǎo)、綜合管理部領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)人員組成面試小組進(jìn)行面試， 采取一對(duì)一交談或無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論形式，側(cè)重思維、表達(dá)能力的測(cè)試。三、后備人才的培養(yǎng)后備人才的培養(yǎng)有基礎(chǔ)培訓(xùn)、輪崗實(shí)習(xí)、內(nèi)部兼職和掛職鍛煉四種方式?；A(chǔ)培訓(xùn)1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識(shí)、溝通技巧等通用性知識(shí)。2、培養(yǎng)方式：參加集團(tuán)或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識(shí)、溝通技巧等培 訓(xùn)；參加公司安排的外部培訓(xùn)。3、培養(yǎng)目標(biāo)：使后備人才熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)、管理工具、管理方法等。輪崗學(xué)習(xí)1、培養(yǎng)主題：業(yè)務(wù)流程、實(shí)際技能的掌握和應(yīng)用2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排

22、到各部門(mén)進(jìn)行工作學(xué)習(xí)，了解該部門(mén)實(shí)際情況。 重點(diǎn)了解各崗位業(yè)務(wù)知識(shí)、 工作流程、 相關(guān)規(guī)章制度等內(nèi)容。 輪崗周期分為三個(gè) 月、六個(gè)月、一年三種。輪崗結(jié)束，后備人才需在一個(gè)月內(nèi)上交輪崗實(shí)習(xí)報(bào)告， 報(bào)告應(yīng)注重實(shí)效，達(dá)到分析現(xiàn)狀、解決問(wèn)題、優(yōu)化管理的目的?？己藞?bào)告由該部 門(mén)經(jīng)理初評(píng)打分、綜合管理部經(jīng)理復(fù)核評(píng)分，兩者按 6：4 比例權(quán)重后得出實(shí)習(xí) 報(bào)告最終成績(jī)。實(shí)習(xí)報(bào)告成績(jī)將作為輪崗實(shí)習(xí)工作的主要考核依據(jù)。內(nèi)部兼職培養(yǎng)主題： 增強(qiáng)對(duì)各部門(mén)工作的認(rèn)識(shí)和了解， 提升員工 綜合素質(zhì)和能力。 培養(yǎng) 方式：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、協(xié)助為職責(zé)，參與 兼職部門(mén)具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò) 程，提出相關(guān)意見(jiàn)和建議， 并承擔(dān)相關(guān)工作， 在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管 理。掛職鍛煉1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門(mén)相應(yīng)崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā) 文。掛職的時(shí)間不應(yīng)低于 10 個(gè)月。 掛職鍛煉的崗位編制做為臨時(shí)編制， 僅用于 培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。四、后備人才的考核、淘汰、出庫(kù)、任用及后續(xù)跟蹤 后備人才考核1后備人才考核、淘汰周期為 2 年。2考核包括培訓(xùn)考核、崗位考核、能力測(cè)試 3 大部分。 其中：培訓(xùn)考核指每次培訓(xùn)結(jié)束后， 由培訓(xùn)組織單位組織各種形式的考試 （如