生產(chǎn)計劃管理控制實務及試題

1、單選題正確 1.產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎環(huán)節(jié)一定會談到： 1.  A  規(guī)?？刂?2.  B  質(zhì)量監(jiān)控 3.  C  資源調(diào)集 4.  D  技術(shù)支撐 正確 2.從事生產(chǎn)管理的兩個重點是： 1.  A  現(xiàn)代化和系統(tǒng)化 2.  B  計量化和系統(tǒng)化 3.  C  計量化和管理化 4.  D  管理化和現(xiàn)代化 正確 3.制造工廠的基本目標是： 1.  A  銷售產(chǎn)品 2.  B  生產(chǎn)產(chǎn)品 3.  

2、;C 庫存囤積居奇 4.  D  生產(chǎn)與銷售 正確 4.使 MRP 成功的關(guān)鍵要領是： 1.  A  料賬準確 2.  B  設備運行良好 3.  C  生產(chǎn)計劃排程盡可能穩(wěn)定 4.  D  制程品質(zhì)無錯化 正確 5.主排程經(jīng)常深入不到各制造工序，最多做到： 1.  A  以材料采購為準 2.  B  以瓶頸工序為準 3.  C  以主要生產(chǎn)工序為主 4.  D  以作業(yè)工人為準 正確 6.進度排程的推算關(guān)

3、鍵要點不包括： 1.  A 應注意熟習曲線的可能影響 2.  B 注意制程調(diào)整系數(shù)的影響 3.  C 進度排程推算時，應盡量運用“有限產(chǎn)能排程法” 4.  D  BOR工藝流程表 正確 7.車間投產(chǎn)指令與用料管控的依據(jù)是： 1.  A  進度排程 2.  B  制令工單 3.  C  車間指令 4.  D  訂單 正確 8.對于生產(chǎn)成本分析的需求的說法不正確的是： 1.  A  工人績效考核的關(guān)鍵 2.  

4、B  成本統(tǒng)計的來源 3.  C  分析成本差異所在 4.  D  改善的構(gòu)想來源 正確 9.抑減制程不良的主要方向不包括： 1.  A  工藝面 2.  B  質(zhì)量管理機制 3.  C  工人培訓 4.  D  現(xiàn)場管理方法 正確 10.現(xiàn)場作業(yè)的起點是： 1.  A 材料采購 2.  B 設備生產(chǎn) 3.  C 工人作業(yè) 4.  D 進度計劃 正確 11.下列屬于計劃型模塊的是： 1.

5、  A  MRP用料需求規(guī)劃 2.  B  制令（派工）管理 3.  C 細部進度計劃 4.  D 制程進度管制 錯誤 12.下列是存貨型生產(chǎn)計劃做產(chǎn)品時的依據(jù)之一的是： 1.  A  普通訂單 2.  B  銷售預測 3.  C  生產(chǎn)規(guī)劃 4.  D  公司決策 正確 13.多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，展開各自制件的主排程，必須運用： 1.  A  “異步化排程”模式 2.  B  “流程化排程”模式 3

6、.  C  “同步化排程”模式 4.  D  “現(xiàn)代化排程”模式 正確 14.進度管制的基本要點不包括： 1.  A  應完工日、時要進行先期提示和逾期警示 2.  B  應完工日、時進行逾期警示 3.  C  本時段計劃量與完工量進行本日、本時段的差異量、差異率的警示 4.  D  累計計劃量與累計完工量進行差異量、差異率的警示 正確 15.提升供應廠商的實時供應能力的基本做法不包括： 1.  A  使供應廠商距離母廠很近 2.  B 

7、; 并購上下游供應商 3.  C  輔導供應廠商提升生產(chǎn)效率與制程質(zhì)量 4.  D  讓供應廠商一樣達到小批量、快速投產(chǎn)、制程無不良的境界 1 生產(chǎn)計劃管制的機能與理念（上） 生產(chǎn)管理是制造型企業(yè)非常重要的管理課題，要做到準時交貨、產(chǎn)銷經(jīng)營順暢，還要達到高生產(chǎn)力和低成本的目標。所有先進企業(yè)資深主管都不得不承認，做好生產(chǎn)技術(shù)（工藝）與生產(chǎn)管理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。整體生產(chǎn)管理，基本上分為 “生產(chǎn)計劃”、“制程現(xiàn)場管制”與配合的“物料計劃管控”三大塊，這三大塊又分若干機能與流程，互相間緊密關(guān)聯(lián)，缺一無以成局。而生產(chǎn)計劃和管控分六個環(huán)節(jié)，

8、即生產(chǎn)計劃管制、主排程生產(chǎn)計劃、用料存量計劃、細步進度計劃、制訂工單、JIT精益生產(chǎn)。 生產(chǎn)管理的樞紐角色與應有機能 （一）制造業(yè)以生產(chǎn)管理為五大環(huán)節(jié)的中心生產(chǎn)管理是產(chǎn)銷經(jīng)營的樞紐，是制造型企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵，也是貫穿五大環(huán)節(jié)的重點。當業(yè)務部門生產(chǎn)資料形成以后，立刻就要進行生產(chǎn)投入，要買材料，在生產(chǎn)管理時，制造資源必須規(guī)劃得很好，也就是要善用資源。其中，最主要的三項資源是：Æ物料；Æ機臺；Æ人力。就是說，要把資源規(guī)劃好，有材料，機器可以投產(chǎn)，有人可以做，這樣結(jié)果才會最佳。所以，做科學化、系統(tǒng)化的管理應該是一段一段各有其流程，每個流程基于特定的

9、機能才能達到最終的目標。 1制造業(yè)的中心議題Æ準時交貨/配合商機與銷售需求；Æ提高產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率/縮短制程時間；Æ提升產(chǎn)銷核心競爭力。有不少存貨型生產(chǎn)工廠，先把產(chǎn)品做好，然后等對方訂單一來，就很快出貨。而計劃型生產(chǎn)的工廠是配銷型，必須依照銷售預測，要先知道多少投入生產(chǎn)，什么時候完成正好可以應對市場需求。不是庫存多，產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率就高，一些工廠庫存不是太多，一樣可以做得很順利，這就是“多批少量短交期”的道。一個企業(yè)如短交期都能應付，它就會有很強的核心競爭力。 2達成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎環(huán)節(jié)Æ資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)；Æ制造環(huán)節(jié)的指令。產(chǎn)銷經(jīng)營

10、的基礎環(huán)節(jié)一定會談到資源調(diào)集。物料、機臺、人力都是資源，要把資源排配好，就要做一些管控工作，例如，發(fā)出指令給采購部門和制造部門。如果把生產(chǎn)計劃管制做好了，就一定可以管控住成本。獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)成本的發(fā)生所在。圖1-1 設法準時交貨示意圖 【圖解】設法準時交貨是制造業(yè)的中心議題之一。訂單型工廠占整個產(chǎn)業(yè)界大概60%的比例，甚至會更高。假定有一個訂單型工廠，當客戶給出訂單之后，企業(yè)就要做好主排程計劃，先進行大膽假設，從后面往前推，如果發(fā)現(xiàn)開始時間要比今天的時間更早，則意味著這個工作是無法按期完成的，所以，就要分析訂單交期的可行度，必要時與營業(yè)部門和客戶提前商量一下，告訴他們交

11、期可能晚三、五天，或者必須要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時候調(diào)整合理的交期是非常重要的工作。做一個主排程生產(chǎn)計劃，在推導的過程中，如果發(fā)現(xiàn)同一個時間段中同一組生產(chǎn)線要做的工作很可能與另外一批會撞期，或者可能存在生產(chǎn)資料庫存不夠的問題，或者庫存料不夠是否來得及買的問題，這就是MRP用料需求分析，通過這個工作可以讓主排程更扎實。當以上問題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，可以進行真正的現(xiàn)場作業(yè)了。 （二） MRPII（制造資源規(guī)劃）導向的生產(chǎn)管理MRPII（制造資源規(guī)劃）導向的生產(chǎn)管理，具有若干標準模塊，各有其機能，必須先理清，再建立其作業(yè)流程，才能達成產(chǎn)銷經(jīng)

12、營目標。 1MRPII 制造資源規(guī)劃的重點生產(chǎn)計劃是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類，即MRPII 制造資源規(guī)劃的重點是圍繞以下三大分類進行的：Æ生產(chǎn)用料也就是說，生產(chǎn)用料的來源，要根據(jù)“安全存量”管控，根據(jù)排程計劃生產(chǎn)批的用料需求規(guī)劃進行。對于通用性的材料，通過安全存量管控，低于安全存量要進行提示，對于通用性不高的材料，通過用料需求規(guī)劃的方法來買材料。同時，要針對機臺生產(chǎn)設備和作業(yè)人力做安排，即產(chǎn)能負荷管控。Æ機臺生產(chǎn)設備機臺生產(chǎn)設備的安排過程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負荷管控。Æ作業(yè)人力作業(yè)人力的安排過程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負荷管控。 2生

13、產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程圖1-2 生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程 Æ MRP用料需求規(guī)劃料是要嚴格管控的東西，因為料是靠外面供應。料一定要從安全存量來規(guī)劃，安全存量一定會有水準的設定，而安全存量水準的設定可能是根據(jù)庫存政策來確定，也可能是根據(jù)比較長期的生產(chǎn)計劃來確定。有些行業(yè)買材料的時間很長，高達兩、三個月，但是訂單來的時候可能20天就要交貨，這種情況下，依照訂單采購絕對來不及。如果材料的采購時間比較短的話，可以采取MRP用料需求規(guī)劃的方式。而這兩種方式在一般工廠是并存使用的。Æ請購/請制作業(yè)排出主排程生產(chǎn)計劃MBS后，就可以去查看倉庫的有效存量，算準有效存量之后，就需要請購

14、/請制作業(yè)。Æ自制指令投產(chǎn)必須有制令工單做依據(jù)，成本統(tǒng)計的歸屬，依據(jù)生產(chǎn)批展開的應投產(chǎn)自制件信息。要投入生產(chǎn)，一定要有制造指令，絕對不允許作業(yè)人員自己愛做什么就做什么。例如，一個工廠，現(xiàn)場人員是計件工資收入，這樣就導致工人到倉庫搶材料做，工人只關(guān)心自己生產(chǎn)了多少器件，而不管后道工序急著要出貨的產(chǎn)品是什么，因此，必須有制造指令，嚴格實施“一個蘿卜一個坑”的生產(chǎn)規(guī)劃，現(xiàn)場人員什么時候該做，該做多少，以及每個自制件的每一道工序牽涉到幾個作業(yè)組，幾個機臺，甚至哪天做哪一個工序，都要有清楚規(guī)劃。通過這樣的規(guī)劃，由后往前推，就可以配合起來。這樣合理化的安排，就可以避免不跟別的工作撞期。 

15、;3生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程注意事項Æ每個自制件應該具備進度計劃 建立各工序的細部進度計劃每日/時辰； 注意產(chǎn)能負荷的合理化安排； 進度管控的依據(jù)。Æ車間制程投產(chǎn)的實際處理 提示備料/生產(chǎn)準備的執(zhí)行； 派工的依據(jù)。Æ實際進度的及時管控 依據(jù)制程完工移轉(zhuǎn)/繳庫信息； 應投產(chǎn)的提示； 應完工未完工的稽催。 4生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程派生出的問題圍繞以上原則，需要對企業(yè)以下問題進行深入探討：Æ貴公司的采購/委外作業(yè)，是根據(jù)生產(chǎn)計劃，由生管進行展開的結(jié)果？ 還是由采購（車間）自行展開處理？ 這樣做有哪些優(yōu)缺點？為什么這樣做？Æ貴公司是否經(jīng)常發(fā)生生

16、管的生產(chǎn)計劃缺乏可操作性而被譏諷，甚至造成交期延誤的狀況？ 其原因何在？缺少了哪些該做的分析工作？Æ貴公司車間現(xiàn)場的作業(yè)，是依據(jù)生管的“制令工單”執(zhí)行的？ 還是任由現(xiàn)場自行處理？ 這又造成了哪些問題？Æ貴公司的生管，對制程現(xiàn)場的進度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很難深入管好？這造成了哪些困擾問題？為什么變成了這個樣子？2 生產(chǎn)計劃管制的機能與理念（下） 如果每一家公司隨時都進行以上研討，生管工作就可以做得更好。對管理模塊的應有觀念需要略知全局，也應該深入明細，不同形態(tài)、不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè)，其管理需求不會完全相同。不能只見森林而不見樹木，科學管理講求細分化，

17、真正有效執(zhí)行的，是依據(jù)管理需求機能，建立作業(yè)流程，作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn)的，而不是零星作業(yè)。 5加工組裝工廠的生管模塊每個模塊，各有其作業(yè)流程與技巧，每個作業(yè)節(jié)點，還包括窗體與報表，以及管理信息內(nèi)容。要有效執(zhí)行，就要依據(jù)管理需求機能去建立流程。所以，先要知道機能，每一個模塊都有它的作業(yè)流程和技巧。一般加工組裝工廠的生管模塊包括以下內(nèi)容：Æ主排程生產(chǎn)計劃（MPS）；Æ粗略產(chǎn)能規(guī)劃（RCCP）；Æ用料需求規(guī)劃（MRP）；Æ制令工單（派工）管理；Æ細部進度排程（DPS）；Æ產(chǎn)能負荷管理（CRP）；Æ制程進度管制；&

18、#198;在制品存量管理；Æ現(xiàn)場績效分析管控（PAC）；Æ生產(chǎn)成本管理。以上這些主要的模塊，可以區(qū)分成兩大類，一類叫做計劃型模塊，一類叫做制程現(xiàn)場型模塊，計劃型都是在辦公室里面形成的，現(xiàn)場型是現(xiàn)場制成形成的，也叫小生管。 6生管模塊的分類Æ計劃型模塊與需求機能目標 MPS主排程生產(chǎn)計劃任務是一開始就分析/保障訂單的準時交貨，配合營銷商機需求，準備合宜的成品庫存，使產(chǎn)銷經(jīng)營風險減少。 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃任務是分析總產(chǎn)能，使生產(chǎn)批（訂單）在主制程投產(chǎn)為可能，使主制程生產(chǎn)平穩(wěn)化，管控生產(chǎn)成本。 MRP用料需求規(guī)劃任務是分析，使生產(chǎn)批（訂單）生產(chǎn)計劃為可行，推

19、動資源調(diào)集（生產(chǎn)用料）環(huán)節(jié)的執(zhí)行，提升用料周轉(zhuǎn)率，抑減經(jīng)營風險。Æ制程現(xiàn)場型模塊與需求機能目標 制令（派工）管理，任務是生產(chǎn)成本的歸屬，事先管控生產(chǎn)成本； 細部進度計劃，任務是縮短制程周期時間，提升現(xiàn)場績效； 制程進度管制，任務是保障生產(chǎn)批（訂單）準時交貨，抑減生產(chǎn)中績效損失； 在制品存量管理，任務是抑減直接損失，保障生產(chǎn)批（訂單）準時交貨。 表1-1 MPS主排程生產(chǎn)計劃的基本機能基本機能達成目標做出（記錄）生產(chǎn)批（關(guān)聯(lián)訂單）的各主制程/各時段的排程數(shù)量計劃計算此項計劃的可行度/不能達成的問題點（產(chǎn)能/物料）配合銷售預測，做出適宜的成品庫存量的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃 提供營業(yè)部門各

20、主制程往后各時段的排程計劃正確答復各訂單（生產(chǎn)批）合理交期避免不合理的交期承諾事先調(diào)整訂單（生產(chǎn)批）主制程進度計劃，加以確認，做采購/委外/自制進度依據(jù)找出達成訂單交期應及早處理（緊急措施）的依據(jù)使銷售預測做出的商機（配合外界物流需求）得以實現(xiàn) 表1-2 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃基本機能基本機能達成目標做出各主制程（生產(chǎn)線/組）標準產(chǎn)能數(shù)據(jù)建立各產(chǎn)品在各主制程的標準工時（日產(chǎn)量/小時產(chǎn)量基準）復算MPS主排程計劃的負荷提出MPS達成可行度/問題點使MPS得以確認可行度，及早調(diào)整提示營業(yè)部門產(chǎn)能負荷狀況，接單（含緊急插單）的調(diào)整使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn)，避免負荷差異太大  表

21、1-3 MRP用料需求規(guī)劃基本機能基本機能達成目標建立物料有效存量管控檔案建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)標準BOM依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計劃計算下屬各階用料的毛需求/凈需求提出半成品（原物料）自制/采購/委外明細需求必要時依據(jù) 縮短產(chǎn)銷時間復算達成MPS（含緊急插單）需求的問題點 提示深入計算訂單變更的影響，及早制定正確的對策半成品（原物料）自制/請購采購/委外的正確依據(jù)使MPS得以確認可行度，及早調(diào)整使生產(chǎn)用料周轉(zhuǎn)率（流通性）為最高抑減呆料的來源 表1-4 制令工單管理的基本機能基本機能達成目標依據(jù)MRP展開結(jié)果的自制件需求轉(zhuǎn)換為實際制令委外/自制之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理自制件投產(chǎn)/完工之處理提供

22、生產(chǎn)批各自制件在各主制程的投產(chǎn)狀態(tài)信息，對營業(yè)詢問的反饋必要時展開次階制造指令文件推動生產(chǎn)計劃，化為實際作業(yè)對營業(yè)環(huán)節(jié)的進一步保證細部進度計劃的來源 表1-5 細部進度計劃的基本機能基本機能達成目標依據(jù)工藝部門的BOR（含工作中心/標準工時）依據(jù)自制件制令工單，展開各工序的各日（時辰）的細排程計劃與“產(chǎn)能負荷管理”模塊連結(jié)，計算進度可行性，調(diào)整進度計劃反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)計劃，使其更合理化，準時交貨更得以保證深入處理，使生產(chǎn)批制程時間更為縮短生產(chǎn)進度管控的依據(jù)   表1-6 制程進度管制的基本機能基本機能達成目標依據(jù)作業(yè)站（作業(yè)組）/流水線完工繳庫

23、/移轉(zhuǎn)記錄以原定生產(chǎn)批/制程工序細部進度計劃為基準及早提示應投產(chǎn)明細事先避免延誤及時提示進度延誤狀況及早彌補措施使現(xiàn)場制程能符合原定細部進度計劃進行投產(chǎn)及早彌補措施，保證交期發(fā)現(xiàn)原計劃不合理處，來得及修正標準與后續(xù)計劃是績效管理的一部分Æ結(jié)合以上知識點，企業(yè)需要深入探討 請依據(jù)表1-7內(nèi)容，檢討貴公司的生產(chǎn)管理各模塊，是否具備執(zhí)行力？如果沒有，再探討是什么因素導致的（例如產(chǎn)銷型態(tài)上并不需要）？ 表1-7 生產(chǎn)管理模塊模塊名稱是否具備未具備原因備注主排程生產(chǎn)計劃   粗略產(chǎn)能規(guī)劃   MRP用料需求規(guī)劃 &

24、#160; 制令工單管理   細部進度計劃   產(chǎn)能負荷管理   派工管理生產(chǎn)準備   制程進度管制   在制品存量管理    如果該模塊已經(jīng)具備了執(zhí)行力，請依據(jù)表1-8，再深入探討，該模塊的基本機能是否也已經(jīng)具備？而且是否達成需要的目標？如果沒有，再探討為什么？ 表1-8 各模塊基本機能與目標模塊：_基本機能需求是否需要是否已達成目標備注（改善需求）    

25、;                    對于生產(chǎn)管理的樞紐角色與應有機能，可以概括為以下幾個方面：Æ生產(chǎn)管理是制造業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵；Æ生產(chǎn)管理是貫穿制造業(yè)五大經(jīng)營環(huán)節(jié)的重點；Æ做好生產(chǎn)管理可以善用制造資源，減少無謂浪費；Æ要做好生產(chǎn)管理，必須先理清各模塊的應有機能，達成經(jīng)營目標；Æ MRPII導向的生產(chǎn)管理機能，具有正規(guī)有效的管理流程，能使經(jīng)營

26、各環(huán)節(jié)的運作更為順利。 做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領 （一）運用計量化模式與技巧，使計劃與管制更周密、精確、有效 1從事生產(chǎn)管理的必要理念Æ計量化，精準展開計劃是確實有效管制的基礎；Æ系統(tǒng)化，使一般人都容易理解和學習運用，容易落實執(zhí)行；Æ PDCA循環(huán)，是科學管理模式的延伸；Æ產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力優(yōu)先，即縮短產(chǎn)銷時間（Lead Time），使得彈性與協(xié) 調(diào)達成產(chǎn)銷經(jīng)營的目標。從事生產(chǎn)管理的兩個重點是計量化和系統(tǒng)化，通常還需要加上PDCA循環(huán)。缺乏計量化模式，做的計劃就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計量化，一定要事先建立

27、質(zhì)量標準。系統(tǒng)化的目的很簡單，就是希望人人都學會，人人都會做，不要在一個工廠里面，只有一個人做排程。從事生產(chǎn)管理，要精準地展開計劃，而且有確實有效的管制，一定要做到計量化和系統(tǒng)化，做到人人都容易實施。 2圖形化和計量化的生產(chǎn)計劃排程為了討論圖形化和計量化生產(chǎn)計劃排程，可以畫出兩個生產(chǎn)計劃表做參考，時間是四月份1123號，其中17日不出勤。第一道工序計劃在11、12、13日三天，第二道工序計劃在14、15日兩天，第三道工序計劃在16、18、19、20日四天，第四道工序計劃在21、22、23日三天。 表1-9 圖形化的生產(chǎn)計劃排程 表1-10 計量化的模式排程 日訂單

28、批工序四 月111213141516181920212223K050421#1100100100100        #2   200200       #3    100100100100    #4        150150100 K05042

29、5#1  300300        #2   200200200      #3     200200200    #4        300300  比較圖形化的生產(chǎn)計劃排程和計量化的模式，可以發(fā)現(xiàn)，圖形化的好處是直

30、觀，而計量化的特點是更容易了解。 （二）做好計量化，要先建立各項標準（基準）資料 1做好計量化的前提做好計量化，需要兩方面的準備：Æ要有標準資料例如，有哪幾個自制件，每一個自制件在哪里。Æ要有工藝流程表有幾個工序，每一道工序的標準工是多少。要做進度控制，一定是靠數(shù)量。運用標準實況數(shù)據(jù)可以找出差異，是哪一個地方差異，為什么會產(chǎn)生這樣的差異，有了這些差異，以后才能夠去調(diào)整標準資料，調(diào)整排程，而且也能夠分析原因，形成相應的對策。 2計量化的涉及范圍計量化的涉及范圍是依據(jù)標準數(shù)據(jù)展開計劃，例如，BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)標準用料凈需求/請購，BOR工藝流程表/

31、標準工時工序進度計劃。依據(jù)實況信息執(zhí)行管控，要依據(jù)用料凈需求（數(shù)量/時間）提出請購，依據(jù)當日（時）進度計劃數(shù)量管控進度。運用標準/實況數(shù)據(jù)找出差異，差異者指生產(chǎn)批/制程工序/作業(yè)站的差異數(shù)或差異百分比。運用數(shù)據(jù)深入分析原因，只有對癥下藥，才能進行有效的對策。 表1-11 BOM用料標準最基本格式產(chǎn)品型號 ：_ 版本 ：_階層料號品名規(guī)格單位標準用量損耗率備注                   &

32、#160;                                            （三）善用系統(tǒng)化模式善用系統(tǒng)化模式，使人人容易學會，容易落實遵

33、行，才會真正成功。 1系統(tǒng)化的真正意義具有一定的標準化流程（例如產(chǎn)能負荷管理），具體可用的窗體傳票/報表，已經(jīng)建構(gòu)標準化的檔案數(shù)據(jù)（例如BOR/標準工時/工作日歷/BOM），依據(jù)表格化的或文字化的方法，而非僅依賴有經(jīng)驗者的臆測。 2標準化流程的基本意義Æ每項作業(yè)都設定好固定的流程/步驟文件化；Æ流程中每個作業(yè)節(jié)點都有明確的窗體依據(jù)，最好有明確的作業(yè)標準規(guī)定，不至于摸索或出錯；Æ使每位作業(yè)者都能夠容易理解與遵循執(zhí)行；Æ最好運用計算機來執(zhí)行流程，避免人為失誤。 3標準流程的實例Æ MRP用料需求規(guī)劃的流程；Æ

34、安全存量管控的流程；Æ料品入出庫/賬務處理流程。管理流程必須有文件做數(shù)據(jù)依據(jù)與流通對象，企業(yè)規(guī)模越大，越是職責分工，各項指令必須文件化，避免誤解，主管的裁決審批都以窗體/表格為準。之所以用窗體/表格與報表為準，是因為天生秉異的所謂超人，絕對是少數(shù)，管理決策必須依據(jù)準確的報表數(shù)據(jù)，而非感覺與臆測。 4具備合宜的數(shù)據(jù)域位文件內(nèi)必須具備合宜的數(shù)據(jù)域位做計量化基礎，這些數(shù)據(jù)域位包括：Æ指令來源；Æ計劃展開內(nèi)容征信依據(jù)；Æ包括時間、數(shù)量、分析提示點。建立標準化的流程，每一個作業(yè)設定一個步驟，生成文件。每一個作業(yè)的節(jié)點都有明確表單，而且最好有作業(yè)標準規(guī)定，

35、有一個比例去執(zhí)行，這樣就不會出錯。每一個主辦人員都能夠很容易理解，能夠遵循，就不會出紕漏。有了這些標準，就可以寫出程序，讓電腦去執(zhí)行，從而避免人為的錯誤。做好計劃才能執(zhí)行成功，而落實執(zhí)行就是一個表單一個流程，生管員每兩小時到現(xiàn)場執(zhí)勤管控一次，寫一個報告給廠長。 5PDCA管理循環(huán)對于PDCA管理循環(huán)，要注意以下幾點：Æ必須先有周全計劃，才有可行的執(zhí)行細節(jié)；Æ要有落實的作業(yè)，才有成功可能；Æ要有嚴密實時的查核，才能保證原計劃的順暢；Æ需有正確的異狀處理對策，才會使原計劃得以維護執(zhí)行。制造工廠在PDCA管理循環(huán)中常見的通病包括以下幾個方面：

36、8;營業(yè)部門不經(jīng)明確計劃，就粗暴地要求車間執(zhí)行生產(chǎn)這是不理解生產(chǎn)計劃的角色所致；Æ缺乏深入分析精算，因此生產(chǎn)計劃很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能買到需用料，還列入排程計劃；Æ因為生產(chǎn)計劃未必經(jīng)常合宜可行，車間就陽奉陰違，自行其是；Æ生產(chǎn)車間沒有及時正確的信息反饋，因此進度管制無法有時效與實效這是流程與窗體設計的缺陷與車間現(xiàn)場不落實所致；Æ遇到進度異狀，生管缺乏改善與彌補對策能力與權(quán)威，只好坐視延誤。 【案例】某電路板制造加工廠，員工約700人，從購入基板之后，其加工工序約有1015道，都是訂單生產(chǎn)型態(tài)，接受客戶設定規(guī)格的訂貨需求，進行逐段加

37、工（含檢查），完工后直接交貨。當時仍是電子業(yè)景氣時期，各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟批量要求，但是客戶要求交期有準確性要求，延誤者有罰款規(guī)定。該公司由于經(jīng)常延誤交期，核算合理的利潤經(jīng)常都被交期延誤的罰款所侵蝕，經(jīng)營者相當頭痛。該公司在廠長之下設有生管課，負責接單之后的進度計劃排程工作，該課設課長一人，三位女性文員擔任助理。課長負責真正的排程，助理則協(xié)助一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計與進度登錄等文案作業(yè)，她們經(jīng)常閑著沒事做。經(jīng)觀察，該課長在進行各訂單各生產(chǎn)批的進度排程時，只依據(jù)個人經(jīng)驗，直接做出各批的進度計劃，而且只做出“印刷”工序的進度（應開始日/應完工日），缺乏各日/個別產(chǎn)量進度，更缺乏前/后各工序的日計劃進度數(shù)

38、量，因此各制程作業(yè)組都只好“自求多?！保餍衅涫?。深入看他的排程計劃，根本就沒有考慮到各作業(yè)組的產(chǎn)能（機臺/作業(yè)員）與實際負荷，因此很多訂單排程都嚴重沖突。經(jīng)深入了解，為何作此種粗略計劃？該課長說，訂單那么多，工序那么多，他一個人應付不過來，何況訂單交期要求也經(jīng)常有變化，煩不勝煩，車間主管應該有經(jīng)驗，可以更主動互相聯(lián)系進度，互相協(xié)調(diào).再探問，為何不交給助理們協(xié)助做計劃排程？課長居然說，她們都缺乏經(jīng)驗，也不懂得制程產(chǎn)能，全廠只有他一個人會做進度計劃。有時候他忙累得生病住院，工廠都還送訂單來醫(yī)院，要求課長在病榻前勉強做排程計劃。 請您結(jié)合該案例討論以下問題：Æ該課長的PDCA做

39、得如何？最缺乏的是哪一部分？應該如何補救？Æ該課長的生產(chǎn)進度排程缺少了哪一個模塊機能？是否很重要？為什么重要？Æ每個生產(chǎn)批的進度計劃，應該深入到哪一個程度？為什么需要這樣細膩？否則會出現(xiàn)什么問題？Æ該課長的“系統(tǒng)化”功夫做得好不好？為何助理們都無法幫他的忙？如何做，才是更有系統(tǒng)的做法？Æ訂單都接下來了，才依據(jù)訂單要求做排程，這種流程正確嗎？可能會有哪些困擾的問題？做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領，可以概括為以下幾個方面：Æ設計運用生產(chǎn)管理，必須考慮計量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競爭力四大理念；Æ缺乏計量化模式，很難做到周密精確的計劃與

40、管制功能；Æ要做好計量化，必須首先建立各項標準數(shù)據(jù)，以及制程/關(guān)聯(lián)部門的實況反饋機制；Æ系統(tǒng)化的目的，在于使人人容易學會，容易落實遵守，不易錯漏；Æ PDCA循環(huán)理念，首重周詳精確的計劃，再遵循執(zhí)行，進而及時正確的管制，不偏出原定計劃。第三講 如何做好主排程生產(chǎn)計劃（上） 把每一個模塊的每一個流程都做周全，才能夠真正把計劃做好。很多工廠都需要中期生產(chǎn)計劃，中期生產(chǎn)計劃有時又叫存貨型生產(chǎn)計劃，存貨型生產(chǎn)計劃做產(chǎn)品時，不是依據(jù)訂單，而是依據(jù)銷售預測。中期計劃適合購料時間很長的生產(chǎn)準備作業(yè)，以及設備人力資源要花時間才會建立起來的生產(chǎn)準備作業(yè)。 中期生

41、產(chǎn)計劃與存貨型主排程計劃的技巧 （一）中期生產(chǎn)計劃 1中期生產(chǎn)計劃的目的中期生產(chǎn)計劃的主要目的在籌集長Lead Time的生產(chǎn)用料，以及做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。 2中期生產(chǎn)計劃的必要性中期生產(chǎn)計劃的必要性在于：Æ很多生產(chǎn)用料的采購期間很長，但是接單出貨的交期遠比用料采購Lead Time為短，不能夠依據(jù)訂單來采購材料，只好預先購料備存；Æ很多的產(chǎn)品/工序必須依賴精密的機器生產(chǎn)設備，這些設備采購期間很長，必須事先預估與準備，而且設備價格高，多買或稼動率低就變成經(jīng)營風險；Æ有些產(chǎn)品/工序必須依賴高技術(shù)熟練工的作業(yè)，這些人員招聘與訓練時間長，不可能臨

42、時急就章；Æ大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品開發(fā)/市場布局與廣告/生產(chǎn)/配銷都有一定計劃，生產(chǎn)與采購都必須配合良好，才能使產(chǎn)品經(jīng)營周轉(zhuǎn)率最高。 3中期生產(chǎn)計劃的依據(jù)中期生產(chǎn)計劃的依據(jù)是經(jīng)營計劃、銷售預測、產(chǎn)品群與時段。Æ經(jīng)營計劃經(jīng)常是由最高階經(jīng)營幕僚研訂，一般依據(jù)中長期銷售預測再修訂，已經(jīng)考慮市場份額/銷售額/利潤，同時必須區(qū)分產(chǎn)品群；Æ銷售預測是針對銷售地區(qū)/ 經(jīng)銷商或配銷中心（主要客戶），必須區(qū)分產(chǎn)品群，依據(jù)產(chǎn)品群做總統(tǒng)計。 表2-1 中期生產(chǎn)計劃基本格式年度 ：_ 從_月到_月產(chǎn)品群 月月月月月月 銷售量 &

43、#160;    自制量      委外量       銷售量      自制量      委外量       銷售量      自制量   

44、0;  委外量       銷售量      自制量      委外量      中期生產(chǎn)計劃的后續(xù)作業(yè)是展開生產(chǎn)用料需求與展開產(chǎn)能需求。展開生產(chǎn)用料需求僅限于長Lead Time料項，運用MRP模式，展開當月用料需求，必要時修改安全存量水平，當作采購計劃依據(jù)。展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能基本數(shù)量的調(diào)整計劃，生產(chǎn)設備/作業(yè)人力，委外產(chǎn)能

45、尋找。 表2-2 中期的生產(chǎn)用料需求年度：_ （從 _月到_月）料號：_ 品名規(guī)格：_ 單位：_產(chǎn)品群 月月月月月月 生產(chǎn)計劃量      單位用量      總需用量       生產(chǎn)計劃量      單位用量      總需用量  &#

46、160;    生產(chǎn)計劃量      單位用量      總需用量       生產(chǎn)計劃量      單位用量      總需用量       （二）存貨型主排程計劃存貨型主排程計

47、劃必須以銷售預測及庫存政策為中心，使產(chǎn)銷一體化，拓展商機，又可以使庫存最佳化。 1存貨型主排程計劃的目的存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計劃類似于中期生產(chǎn)計劃，具體目的是：Æ當作實際的生產(chǎn)排程；Æ確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令；Æ復查產(chǎn)能負荷與生產(chǎn)用料可能性調(diào)整排程與庫存。在存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計劃中，注意要點是要更精確地計算（含時段），能更及時調(diào)整計劃的變更處理，最好做到更高周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控。 2存貨型生產(chǎn)計劃的適用狀況Æ自有品牌的生產(chǎn)配銷，一般是大型制造業(yè)的做法，例如，家電產(chǎn)業(yè)；Æ采取經(jīng)濟批量生產(chǎn)，降低成本，使生產(chǎn)穩(wěn)定，必須是售價低廉的產(chǎn)品

48、，其售價競爭激烈，例如，一般民生必需品；Æ由于整體制程期間長，必須半成品提前生產(chǎn)，以適應短交期訂單需求，例如，大型機器制造，其制程時間長，必須使半成品/零部件的標準化達到一定水平。 3存貨型生產(chǎn)計劃的依據(jù)存貨型生產(chǎn)計劃的依據(jù)是銷售預測、存貨政策/存貨計劃、特殊客戶的長期訂單和特殊的生產(chǎn)需求。Æ銷售預測是本公司經(jīng)銷商（分公司/配銷點）預測需求的整理，主要A類客戶的預測（調(diào)查）/計劃需求的整理；Æ存貨政策/存貨計劃指已經(jīng)設定該產(chǎn)品的存量水平，彌補預定存量的 不足；Æ特殊客戶的長期訂單指已經(jīng)設定各產(chǎn)品在各時段的出貨量；Æ特殊的生產(chǎn)需求，例如

49、，半成品提前生產(chǎn)的計劃。圖2-1 存貨型生產(chǎn)計劃的基本流程圖 4理解庫存政策對于存貨型生產(chǎn)計劃，要理解庫存政策，為什么要有產(chǎn)品庫存政策呢？庫存太多，絕對是經(jīng)營風險，庫存造成費用與損失，庫存不足，又會錯失商機，使營銷部門拓展市場的努力受挫。庫存水平設定的影響要素包括：Æ產(chǎn)品的 Life Cycle（生命周期）；Æ淡旺季的影響；Æ制程期間的影響；Æ銷售預測/銷售能力。庫存水平設定時，注意要點是必須及時修訂庫存水平。 表2-3 存貨式生產(chǎn)計劃的基本格式產(chǎn)品號 月月月周周周周周周周周周周周周 預測需量  

50、;           生產(chǎn)計劃             預定存量             預測需量           

51、;  生產(chǎn)計劃             預定存量             預測需量             生產(chǎn)計劃      &

52、#160;      預定存量             預測需量             生產(chǎn)計劃             預定存量 

53、60;           表2-4 生產(chǎn)批與批量（排程）的設定產(chǎn)品號月月月周周周周周周周周周周周周A2211 100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259                   

54、0;                                注： A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟批量為 200中期生產(chǎn)計劃與存貨型主排程計劃的技巧，可以概括為以下幾個方面的 內(nèi)容：Æ很多制造型企業(yè)，都需要做好中期生產(chǎn)計劃，以免屆期產(chǎn)銷動彈不得；Æ中期生產(chǎn)計劃，是

55、購料期間很長的準備作業(yè)，與設備人力資源及早籌集為目標；Æ存貨型生產(chǎn)計劃，是以短期計劃為主體，必須做好合適的排程計劃，配合銷售預測與長期預約訂單，既使物料采購/制程安排與指令為目的，還要使成品周轉(zhuǎn)率為最高。第四講 如何做好主排程生產(chǎn)計劃（下） 訂單型主排程計劃的技巧 （一）“逆推法”以訂單交期為準，運用“逆推法”展開有效產(chǎn)量的排程，達成準時交貨的目標。 1訂單式生產(chǎn)排程的內(nèi)涵Æ訂單式生產(chǎn)排程又稱為“中日程生產(chǎn)計劃”，完全以確定的生產(chǎn)批為中心，可以將“存貨式生產(chǎn)計劃”再延伸成實際的訂單（含內(nèi)部訂單）；Æ訂單式生產(chǎn)排程屬于一種深入而細密的計

56、劃排程，包括生產(chǎn)批所屬各自制件（含半成品），各自制件關(guān)聯(lián)的各大制程，細分的作業(yè)時段/排程量；Æ訂單式生產(chǎn)排程是直接投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)，是工作中心的產(chǎn)能規(guī)劃/管控，也是MRP請購/采購的依據(jù)。 2訂單式生產(chǎn)排程的功能需求訂單式生產(chǎn)排程的功能需求主要是生產(chǎn)批（訂單）交期的確認、做主制程進度管制基準、回饋營銷部門有關(guān)訂單進度信息。Æ生產(chǎn)批（訂單）交期的確認，必要時協(xié)調(diào)調(diào)整交貨的日期，可以合理修正原訂的存貨型生產(chǎn)計劃；Æ做主制程進度管制基準時，很多廠家只做到了粗略的進度管制，尤其是裝配生產(chǎn)線的進度，可以直接當作流水線的細部進度計劃；Æ回饋營銷部門有關(guān)

57、訂單進度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。圖2-2 中日程主排程計劃的基本流程圖 （二）多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，必須運用“同步化排程”模式，展開各自制件的主排程，以保證生產(chǎn)批的準時交貨。 1生產(chǎn)批自制件展開的必要性生產(chǎn)批自制件展開的必要性在于，只要一個自制件沒有規(guī)劃到，生產(chǎn)批就不能完成，每個自制件投產(chǎn)，都需要產(chǎn)能與次階用料的支持。 2生產(chǎn)批自制件展開的基本做法生產(chǎn)批自制件展開的基本做法是，建立各產(chǎn)品各階自制件的BOM（用料結(jié)構(gòu)標準），直接展開毛需求，盡可能運用“有效存量”模式確立凈需求。 3生產(chǎn)批自制件展開的注意要領生產(chǎn)批自制件展開的注意

58、要領是：Æ確保自制件料賬準確性，注意BOM內(nèi)各半成品/零部件的入手方式設定；圖2-3 自制件展開的架構(gòu)圖Æ主排程計劃的系統(tǒng)化做法，依照生產(chǎn)批逐批進行排程規(guī)劃，按照優(yōu)先度順序進行規(guī)劃，需先建立各種優(yōu)先度法則；Æ排程方式設定方法，排程方式設定有順推法和逆推法兩種；Æ依據(jù)產(chǎn)能基準，先做“無限產(chǎn)能”模式的規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的產(chǎn)能基準，日產(chǎn)能/小時產(chǎn)能，建立工作日歷，再行復查排程計劃可行度，進行調(diào)整修訂； 【案例1】表1 一個簡單的二階制程排程表年度：2007 月份：4產(chǎn)品生產(chǎn)批號批量大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A061

59、006600    200200200  加工    200200200 B0610091000  250250250250   加工  300300300100     壓鑄        加工        

60、;   壓鑄        加工           壓鑄        加工         【案例2】表2 多階式中日程計劃基本格式生產(chǎn)批號：0606012 品號： A1245 生產(chǎn)批： 500應完工日期：

61、 2006/06/12大制程制令No品號21周22周23周24周25周主裝配#1X    500分裝配#2A   1000 #3B   500 零件產(chǎn)制#4A1  1000  #5A2 15001500  #6A3  2000  #7A460012001200         &

62、#160;Æ中日程排程計劃的后續(xù)作業(yè)，主要是生產(chǎn)制令的確立與發(fā)布，各自制件（含半成品/成品）主制程生產(chǎn)線（組）生產(chǎn)計劃發(fā)布顯示在中日程排程計劃內(nèi)的主制程關(guān)聯(lián)的制程組/生產(chǎn)線和最近若干時段的明確排程表。生產(chǎn)用料關(guān)聯(lián)處理包括了外購件請購和委外件指令。訂單型主排程計劃的技巧，可以概括為以下幾個方面：Æ很多訂單生產(chǎn)方式的工廠，深為不能準時交貨所苦，就是因為缺乏有效的排程計劃技巧；Æ訂單型生產(chǎn)計劃，有一定的流程與方法，可以運用系統(tǒng)化原則整理出來與運用；Æ訂單型生產(chǎn)計劃，完全以生產(chǎn)批為中心，深入到各自制件/各主制程的排程計劃，區(qū)分的時段要更細密，使制程期間縮短，更得

63、以保證；Æ計量化的排程計劃是可能達成的，運用順推/逆推方法，都可以達成精確排程的要求。結(jié)合中日程生產(chǎn)計劃知識點，需要對企業(yè)的以下問題進行深入探討：Æ貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)？是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程？是用計量化方式，還是劃線方式？利弊如何？Æ所做的中日程生產(chǎn)計劃，是否明確分批？生產(chǎn)批次如何設定的？是否運用明確的制造通知文件？其內(nèi)容包括哪些數(shù)據(jù)？Æ貴公司的各生產(chǎn)批排程計劃，是否深入到每個主制程再做區(qū)分？如果沒有，其原因何在？Æ貴公司的中日程生產(chǎn)計劃，其“時段”如何設定？太長還是太短？怎么做最好？Æ貴公司的中日程生產(chǎn)計劃，

64、是采取順推法還是逆推法？為什么要這樣做？Æ在計量化排程模式之中，排程基準是如何設定的？準確嗎？ 主排程計劃的復查技巧 （一）主排程計劃的復核 1主排程復核的原因任何計劃都需要可行度的理解，錯誤不可行的計劃，一定會付出巨大的代價，不可行的排程計劃，是交期延誤的最大肇因，計劃的紙上調(diào)整修訂，其成本遠比實際投產(chǎn)后彌補措施的成本/損失低。存貨式生產(chǎn)計劃與訂單式中日程計劃，都需要復查其可行度，否則必須先調(diào)整，即使需要勉強執(zhí)行原定計劃，也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施，包括購料、制程現(xiàn)場的加班/人員調(diào)動、委外處理等。 2主排程復核要項主排程復核要項是生產(chǎn)線的

65、產(chǎn)能負荷、用料需求數(shù)量/可入手日期和其他方面。Æ生產(chǎn)線的產(chǎn)能負荷，指排程量不宜超出可能負擔的產(chǎn)能，如果必需超出，也要及早提示和制定對策；Æ用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動用的庫存量（有效存量），如果庫存不足，是否可在需投產(chǎn)前入庫供用；Æ其他方面，包括模具、夾具、導具等環(huán)節(jié)。 3主排程復查異狀與措施主排程復查異狀與措施要點是，要調(diào)整和修訂原排程計劃，使排程更接近合理狀態(tài)，包括排程時段的提前與延后，同時注意后續(xù)的協(xié)調(diào)作業(yè)。Æ制程現(xiàn)場因應措施是預告加班和假日出勤及人員的調(diào)度與訓練；Æ委外因應措施包括自制與委外的轉(zhuǎn)換；Æ外購因

66、應措施包括緊急采購和替代用料設計等方面。沒有經(jīng)過產(chǎn)能復查與需用料復查，主排程計劃不可能付之執(zhí)行。 （二）產(chǎn)能復查 1主排程產(chǎn)能負荷復查（RCCP）步驟RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃有明確流程，首先是確立現(xiàn)場生產(chǎn)可行度，再配合MRP流程，復查需用料庫存有效數(shù)與Lead Time，進一步保證主排程可以投產(chǎn)。如下圖2-4所示：圖2-4 主排程產(chǎn)能負荷復查（RCCP）步驟圖 表2-5 RCCP粗略產(chǎn)能管理基本格式生產(chǎn)線（作業(yè)組）： 月份：周次一二三四五出勤日數(shù)     日產(chǎn)能基準     周產(chǎn)能     排程約當產(chǎn)量     負荷率     &