日本人力資源管理模式的特點5頁

1、日本人力資源管理模式的特點 目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展的時期里形成的。對于日本企業(yè)來講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長期目標(biāo)，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展，與日本公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。 l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計劃，在公司集團內(nèi)部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助

2、于工作穩(wěn)定，促進職工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)，發(fā)展公司獨特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產(chǎn)率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了挑戰(zhàn)。 2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。 3、企業(yè)內(nèi)工會與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會指的是

3、按特定企業(yè)成立的工會制度。企業(yè)內(nèi)工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本一般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。 企業(yè)為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對企業(yè)的經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經(jīng)過全體職工反復(fù)討論，“形成一致意見”后，方能最

4、后決策并付諸實施。企業(yè)內(nèi)工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓(xùn)雇員對企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強烈的一體感。 4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認為日本通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力

5、和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習(xí)慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。 5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經(jīng)理會給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應(yīng)，日本企業(yè)忽視對員工的短期評估

6、。 日本人認為，企業(yè)經(jīng)營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發(fā)展目標(biāo)將會與企業(yè)對員工進行短期評估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長遠發(fā)展和個人事業(yè)計劃。在人員評估上，日本還表現(xiàn)出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對經(jīng)理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴(yán)重教訓(xùn)。 6、溫情主義的管理方式。

7、日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓(xùn)斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關(guān)系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業(yè)表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視

8、反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責(zé)。在日本企業(yè)看來，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會忠誠于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。 國外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴(yán)格要求的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工

9、作的積極性和創(chuàng)新精神。 二、中日人力資源管理的差異 1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強烈的依附感，把企業(yè)看作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運共同體。而我國的雇傭制度相當(dāng)于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責(zé)為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業(yè)的認同。 2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強的集體主義意識，非常善于協(xié)調(diào)配合行動，這種

10、精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進了企業(yè)職工的集體主義意識。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強調(diào)對職工進行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感不強，在這個企業(yè)與不在這個企業(yè)對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中

11、國人合作共事的能力差。 3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使得員工對提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進了經(jīng)營管理的改善和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加強企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業(yè)明顯。 4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強調(diào)員工對某個特定企業(yè)

12、的忠誠。所以，員工對企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。日本企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對自己組織合適的適應(yīng)能力，其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。 日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示 當(dāng)前，中國企業(yè)已進入了快速發(fā)展的時期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國的人

13、力資源管理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒： 1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國文化傳統(tǒng)，形成中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團隊精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。 2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓(xùn)，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。