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文檔簡介

1、人才隊伍建設(shè)工作總結(jié)(20XX年08) 人才隊伍建設(shè)工作總結(jié) 近年來,xxx不斷加強人力資源管理與實踐,通過增加人才引進渠道、建立績效薪酬體系、創(chuàng)新培訓(xùn)工作機制、培養(yǎng)任用年輕干部等措施搭建人才隊伍,支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展,取得了一定成效。 一、人才隊伍基本情況 1.人才資源規(guī)模 截至2015年底,人才資源總數(shù)為667人,其中管理人才139人;科技人才318人;營銷人才57人;技能人才153人。 2.人才隊伍結(jié)構(gòu) 人才資源平均年齡38.1歲,35歲及以下人才占比達到53.1%,呈現(xiàn)年輕化態(tài)勢,各類人才年齡梯次日趨合理。人才學(xué)歷結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化,博士學(xué)歷3人,碩士研究生學(xué)歷123人,本科學(xué)歷333人,管理人

2、才本科以上學(xué)歷占比達80.6%,科技人才研究生以上占比達31.8%,技能人才大專以上占比達27.5%。 3.人才能力情況 公司具有專業(yè)技術(shù)人員470名,中級以上職稱人員接近60%,其中正高級26名,副高級95名,中級157名;技能人員中,69名具備技師以上職業(yè)資格。近五年間,公司新增“政府特殊津貼專家”3名,XX省“131”第一層次人才2名,25名人員入選集團7080、專業(yè)人才培養(yǎng)項目,3名人員進入博士后工作站,2名已出站并留在公 司工作。2013-2015年,人才效能不斷提升,人均收入與人均利潤呈持續(xù)增長趨勢。 二、人才隊伍建設(shè)機制 近年來,公司不斷建立健全人力資源管理制度與人才工作機制,主

3、要開展了以下幾個方面的工作: 1.戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才管理 公司將“人才強企”作為公司關(guān)鍵戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,通過戰(zhàn)略規(guī)劃,繪制戰(zhàn)略地圖,根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求對衡量現(xiàn)有人才的數(shù)量和能力,進行人力資源準備和組織準備;通過構(gòu)建“創(chuàng)新成長、合力共享”的核心價值觀,統(tǒng)一思想,形成合力,激發(fā)創(chuàng)新活力。 根據(jù)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要和各業(yè)務(wù)公司發(fā)展狀況,進行人才的整體調(diào)配,每年的內(nèi)部人才調(diào)配率占在崗員工的5%左右,通過合理調(diào)配滿足人員需求,提升人員效率,優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)。 為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要,釋放業(yè)務(wù)部門更多的活力,人力資源部也在積極進行平臺化轉(zhuǎn)型,試圖通過建立政策與規(guī)則,優(yōu)化技術(shù)與資源,進行支持與服務(wù),提供數(shù)據(jù)

4、與分析為公司、業(yè)務(wù)部門和員工提供平臺化的服務(wù),給業(yè)務(wù)部門更多的權(quán)限和技術(shù)去建設(shè)自己的人才隊伍。 2.拓寬人才引進渠道 在傳統(tǒng)校園招聘和社會招聘的基礎(chǔ)上,開拓獵頭、外包、網(wǎng)絡(luò)招聘等渠道;開闊思路、開放心態(tài),通過合作通過實習基地、博士后工 作站、校企合作等方式柔性引進人才。 借助獵頭機構(gòu),引進高級管理人才,2015年公司引進高級管理人員一名。 與大學(xué)共建專業(yè)碩士培養(yǎng)基地,依據(jù)XX省穩(wěn)崗就業(yè)政策建立XX省就業(yè)見習基地,依托見習、實習基地為學(xué)生提供實習崗位的同時建立雇主品牌,在實習期對學(xué)生進行充分考察,給學(xué)生充分了解公司的機會,為引進高匹配的人才提供了平臺。 借助博士后工作站、科研項目合作開發(fā)柔性引進

5、人才。博士后工作站引進河北工業(yè)大學(xué)的講師進站工作,與天津大學(xué)的老師進行科研項目合作,老師及兩名博士生在項目期間為公司工作。 3.建立績效薪酬體系 2013年公司啟動績效薪酬體系建設(shè)項目,建立了績效考核體系和以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系。三年來,績效管理體系推進執(zhí)行過程中逐步完善,通過公司目標的逐級分解、制定績效計劃,統(tǒng)一了公司高層、中層到員工的努力方向,通過中期績效檢查和年終績效考核,有效發(fā)揮了引導(dǎo)和溝通作用,推動各部門工作有效開展。通過績效管理體系的運行,建立了績效導(dǎo)向的人才評價機制,也使得一批年輕骨干得以脫穎而出。 薪酬管理體系2014年正式實施,建立了薪酬分配機制的整體模式,實現(xiàn)了基于績效

6、考核、實現(xiàn)效益進行分配,體現(xiàn)了激勵作用。2016年,公司考慮薪酬分配機制的進一步調(diào)整,給予業(yè)務(wù)部門更多的授權(quán),使員工層面的分配與業(yè)績和效益掛鉤更為緊密,并探索研發(fā)人員模擬 技術(shù)入股產(chǎn)業(yè)公司分工的分配機制,意圖實現(xiàn)更有效的激勵作用。 4.創(chuàng)新培訓(xùn)工作機制 近年來,公司不斷創(chuàng)新培訓(xùn)工作機制,逐步建立健全培訓(xùn)體系。2014年,公司開辦大講堂,至今已經(jīng)開講了六期,公司總經(jīng)理借助大講堂的平臺,傳播戰(zhàn)略思想、統(tǒng)一價值觀、解讀戰(zhàn)略地圖和行動方案;內(nèi)外技術(shù)專家先后帶來了變頻調(diào)速系統(tǒng)、系統(tǒng)控制技術(shù)的發(fā)展歷程、軋鋼工藝、機器人和智慧工廠的創(chuàng)新領(lǐng)域技術(shù)普及,這樣一個創(chuàng)新思想、宣貫戰(zhàn)略、推廣技術(shù)、傳播文化的平臺收到了

7、良好的效果。 同年,建立培訓(xùn)+分享的培訓(xùn)模式,要求外訓(xùn)人員在公司內(nèi)部進行分享,使參訓(xùn)人員有效轉(zhuǎn)化培訓(xùn)內(nèi)容,也使更多的員工接觸到最新的知識和理念。 2015年,公司培訓(xùn)更加貼近公司戰(zhàn)略發(fā)展需求,結(jié)合產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)完工,實施精益培養(yǎng)工程、推進持續(xù)改進。對xx、xx等部門的共計53人進行培訓(xùn),完成了共計8天的培訓(xùn)課程、4天的現(xiàn)場輔導(dǎo)和1次標桿企業(yè)考察,并分成6個小組實施持續(xù)改善項目,項目全部通過答辯,實現(xiàn)了培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。 同年,在實施外訓(xùn)的基礎(chǔ)上,開啟內(nèi)部課程開發(fā)機制,開發(fā)內(nèi)部課程、培養(yǎng)內(nèi)部講師。截至目前,已開發(fā)完成科研項目管理制度培訓(xùn)、公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、商務(wù)英語、職業(yè)化入門5門課程,緊密結(jié)合公司

8、實際開發(fā)的課程更貼近員工的需要,收到了良好的授課效果。 5.培養(yǎng)任用年輕干部 干部隊伍是公司整個人才隊伍的領(lǐng)頭羊,干部隊伍的建設(shè)也是近幾年人才隊伍建設(shè)的重中之重。公司通過項目、輪崗等方式給年輕人壓擔子,通過公開競聘等方式選拔人才,在實際工作中磨礪鍛煉,促進年輕干部的快速成長。 2013年,是公司管理提升的重要年份,推進實施了戰(zhàn)略規(guī)劃項目、績效薪酬體系建設(shè)項目、產(chǎn)業(yè)化項目等重點工作項目,而每一個項目,都主要由年輕骨干人員參與。以戰(zhàn)略規(guī)劃項目為例,各個部門抽調(diào)年輕骨干16名,總經(jīng)理辦公室主任的帶領(lǐng)下組成了平均年齡34歲的戰(zhàn)略規(guī)劃小組,通過定期的小組會議,集體學(xué)習戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)知識、對各部門業(yè)務(wù)開展分

9、析、與各部門負責人溝通、起草各板塊戰(zhàn)略規(guī)劃、集體討論修改,經(jīng)過1年時間,公司2014-2016年戰(zhàn)略規(guī)劃定稿,在這個過程中,年輕骨干也充分得到了鍛煉。2015年末公司中層干部換屆,戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員中8名得到了提任,6名擔任公司中層正職,5名擔任公司中層副職。而這些年輕干部,也將攜著當初一起制定的“我們的戰(zhàn)略”走上管理崗位,在公司后續(xù)的“平衡記分卡戰(zhàn)略推進項目”中,繪制出各個部門的戰(zhàn)略地圖,制定出行動方案,并帶領(lǐng)部門員工一步步向著目標實踐。 在項目培養(yǎng)機制以外,公司也通過競聘、輪崗的方式選拔培養(yǎng)年輕干部。近3年,4名干部通過競聘走上管理崗位,其中中層副職2名,基層干部2名;6名干部實現(xiàn)了輪崗鍛煉

10、,有業(yè)務(wù)部門和職能部門之間的輪崗,研發(fā)部門和產(chǎn)業(yè)部門之間的輪崗,也有相近崗位不同 部門的輪崗,通過這樣的輪崗,年輕干部在不同崗位上積累了經(jīng)驗,豐富了視角,開闊了思維,也有利于促進不同部門之間的協(xié)作共贏。 2015年公司中層干部換屆,經(jīng)過2-3年培養(yǎng)、鍛煉的年輕干部開始承擔更重要的責任,而許多年近退休的老同志退居二線,擔任顧問對年輕人進行輔導(dǎo)。中層正職平均年齡44.6歲,比換屆前下降5.5歲,其中80后人員比例達到23.8%。 三、人才隊伍建設(shè)面臨的挑戰(zhàn) 近年來,國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài)、經(jīng)濟下行壓力增大,公司所在的行業(yè)更是面臨產(chǎn)能過剩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。在中國制造2025戰(zhàn)略實施大背景下,公司努力謀求

11、“二次創(chuàng)業(yè)”,在智能裝備研發(fā)與制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級,并探索創(chuàng)新科技服務(wù)的發(fā)展道路。面對公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要,公司人才隊伍建設(shè)工作仍面臨較大的挑戰(zhàn): (一)驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新、打造技術(shù)優(yōu)勢的高層次科技人才缺乏。面對轉(zhuǎn)型升級、持續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略發(fā)展需要,能夠引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展、具備行業(yè)總體規(guī)劃能力及能夠帶領(lǐng)團隊攻堅研發(fā)的高層次科技人才難以獲得。 (二)有效推進公司二次創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型升級的中層領(lǐng)導(dǎo)力不足。面對公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要,中層管理人員中年長同志存在“路徑依賴”的思維方式,而年輕同志存在經(jīng)驗不足的問題,亟需提升公司中層人員的領(lǐng)導(dǎo)力,以便承上啟下,有力帶動公司發(fā)展。 (三)激勵機制力度不夠,對人才的吸引力有待加強 在中國制造2025實施的背景下,公司轉(zhuǎn)型升級所需的電氣 自動化專業(yè)人才、軟件專業(yè)人才的市場需求及薪酬水平不斷提升,在現(xiàn)有工資總額的情況下難以有效吸引保留此類人才。亟須建立以知識價值為導(dǎo)向、以價值分享為主體的激勵手段,激發(fā)科技人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激情與

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