計劃的概念及表現(xiàn)形式

1、謀劃和安排2 2、計劃的內(nèi)容、計劃的內(nèi)容環(huán)環(huán)境境分分析析機遇機遇組織結構組織結構威脅威脅優(yōu)勢優(yōu)勢隱憂隱憂一般環(huán)境一般環(huán)境營運因素營運因素企業(yè)文化企業(yè)文化 外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境任務環(huán)境任務環(huán)境二、環(huán)境分析的基本方法二、環(huán)境分析的基本方法優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領導水平？信息處理能力？不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市

2、場？公司核心業(yè)務受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進入設置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？環(huán)境中的機會環(huán)境中的機會環(huán)境中的威脅環(huán)境中的威脅內(nèi)部的優(yōu)勢內(nèi)部的優(yōu)勢內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的劣勢SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略STST戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略3 3、制定戰(zhàn)略方案、制定戰(zhàn)略方案3、制定戰(zhàn)略方案、制定戰(zhàn)略方案圖圖3.4 創(chuàng)造力來源模式創(chuàng)造力來源模式附：計劃項目（詳見實訓大綱）附：計劃項目（詳見實訓大綱）執(zhí)執(zhí)行行方方案案調(diào)調(diào) 查查與與分分析析設設 計計備 選備 選方方 案案選選 擇

3、擇決 策決 策方方 案案檢檢查查評評價價確定決策目標確定決策目標需要做什么需要做什么問題是問題是什么什么應該做應該做什么什么決定做決定做什么什么應該做應該做什么什么做做的的怎怎么么樣樣反饋處理反饋處理戰(zhàn)略決策、非戰(zhàn)略決策、非程序性決策、程序性決策、不確定型決策不確定型決策高層管高層管理者理者戰(zhàn)術決策、程序性決策、戰(zhàn)術決策、程序性決策、確定型決策確定型決策中低層管理者中低層管理者確認要討確認要討論的問題論的問題準備準備會場會場組織組織人員人員宣布宣布主題主題BrainStorming 整理問整理問題，找出題，找出重點問題重點問題會后會后評價評價共分三個階段：共分三個階段：1 1、準備階段、準備階

4、段1 1）準備會場，安排時間。）準備會場，安排時間。 會議時間以會議時間以1 1小時小時為宜，最長不宜超過為宜，最長不宜超過2 2小時，時間過長與小時，時間過長與會人員會產(chǎn)生疲倦，少有創(chuàng)意，失去興趣。會人員會產(chǎn)生疲倦，少有創(chuàng)意，失去興趣。2 2）組織者明確議題與目的。）組織者明確議題與目的。 會議組織者應創(chuàng)造良好活躍的氛圍，激發(fā)與會人員的積極會議組織者應創(chuàng)造良好活躍的氛圍，激發(fā)與會人員的積極發(fā)表自已意見與看法，做到發(fā)表自已意見與看法，做到“知無不言，言無不盡知無不言，言無不盡”。3 3）準備必要的會議用品。）準備必要的會議用品。如：白紙、筆、記錄本等如：白紙、筆、記錄本等 3 3、整理階段：、

5、整理階段：匯總、整理、評價、論證、分類歸綱；匯總、整理、評價、論證、分類歸綱； 將每個人的發(fā)表與補充后的觀點匯總，并向與會將每個人的發(fā)表與補充后的觀點匯總，并向與會人員依次重復一遍，使每個成員知道全部觀點與內(nèi)人員依次重復一遍，使每個成員知道全部觀點與內(nèi)容，去掉重復、無關的觀點，對各種見解進行容，去掉重復、無關的觀點，對各種見解進行評價、評價、論證論證，最后進行集思廣益，按問題進行分類歸納；，最后進行集思廣益，按問題進行分類歸納； 評價、論證時注意的問題：評價、論證時注意的問題： 3 3）是否可以變更；）是否可以變更； 如果有新的創(chuàng)意提出后，評價其中某一部分可如果有新的創(chuàng)意提出后，評價其中某一部

6、分可否用其它創(chuàng)意來代替。否用其它創(chuàng)意來代替。4 4）是否可以代替；）是否可以代替； 考慮有沒有具有同樣功能、更簡單、成本更考慮有沒有具有同樣功能、更簡單、成本更低的代用品。低的代用品。 不許評價！不許評價！ 要到評估階段才能進行評價要到評估階段才能進行評價討論討論 評價評價 支持支持 宣揚宣揚 提問提問皺眉皺眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 嘆氣嘆氣規(guī)則一規(guī)則一創(chuàng)造性見解創(chuàng)造性見解評評 價價異想天開！異想天開！說出能想到的任何主意說出能想到的任何主意規(guī)則二規(guī)則二規(guī)則三規(guī)則三越多越好！越多越好！重數(shù)量而非質(zhì)量重數(shù)量而非質(zhì)量見解無專利！見解無專利！ 鼓勵綜合數(shù)種鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮見解或在

7、他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則四規(guī)則四集思廣益，團隊的疊加性！集思廣益，團隊的疊加性！德爾菲法實施注意事項德爾菲法實施注意事項 由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意，而是由專家單獨提出意見。見。 對專家的挑選應基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度對專家的挑選應基于其

8、對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)可以挑選人事、計劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為?？梢蕴暨x人事、計劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。家。其他注意事項：（1） 為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析結果等等。（2） 所提問的問題應是專家能夠回答的問題。（3） 允許專家粗略的估計數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家

9、說明預計數(shù)字的準確程度。（4） 盡可能將過程簡化，不問與預測無關的問題。（5） 保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關定義。（6） 向?qū)＜抑v明預測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。平衡點平衡點 產(chǎn)量（銷量）產(chǎn)量（銷量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本 銷售銷售額額 總固定成本總固定成本 盈利盈利 總成本總成本 銷售銷售額額圖圖3.6 3.6 盈虧平衡分析基本模型圖盈虧平衡分析基本模型圖虧損虧損 VPCQVPBCQ400001015200000Q44000101520000200000QPVBCR1PVCR1各方案損益表各方案損益表單位：萬元單位：萬元自然

10、狀態(tài)自然狀態(tài)極其概率極其概率損損 益益 表表方方 案案暢暢 銷銷（0.20.2）一一 般般（0.50.5）滯銷（0.3）3 3、選擇最佳方案、選擇最佳方案某公司計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預測?，F(xiàn)有三種方案：A 方案是自己動手，改造原有設備；B方案是全部更新，購進新設備；C方案是購進關鍵設備，其余自己制造。該產(chǎn)品計劃生產(chǎn)5 年。據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預期損益見表。自然狀態(tài)自然狀態(tài)損益表損益表方方 案案各方案損益表各方案損益表單位：萬元單位：萬元自然狀態(tài)自然狀態(tài)損益表損益表方方

11、案案最大收益值與最小收益值比較表最大收益值與最小收益值比較表單位：萬元單位：萬元需求量需求量很低很低最大收最大收益值益值最小收最小收益值益值自然狀態(tài)自然狀態(tài)后悔值后悔值方方 案案最大后悔值比較表最大后悔值比較表單位：萬元單位：萬元最大后最大后悔值悔值6、當你和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：a、很少或從不會發(fā)生實質(zhì)性差錯；b、經(jīng)常發(fā)生實質(zhì)性差錯。7、你覺得你：a、一天工作中很少做白日夢，即使做了，你也確實不喜歡這樣；b、一天中常做白日夢并以此為樂。8、當你處理問題時：a、你寧愿遵照搭救或規(guī)則，如果有的話；b、如果有的話，你常避開指示和規(guī)則。9、當你謀略將一些事物組合在一起時，你寧愿：a、一步一步寫出如

12、何組合它們的說明；b、當組合它們時先設想一下事物組合好以后的樣子。1995年編年編 五年計劃五年計劃 1996 1997 1998 1999 2000 執(zhí)行后執(zhí)行后 修訂修訂 五年計劃五年計劃1997 1998 1999 2000 2001例如，某電子公司在1995年制定了1996至2000年的五年計劃，采用滾動計劃法。到1996年底，該公司的管理者就要根據(jù)1996年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編制1997年至2001年的五年計劃，以此類推。如圖所示。 外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境環(huán)境分析環(huán)境分析目目標標行動方案行動方案資源配置資源配置實施

13、計劃實施計劃圖圖 3. 8 企業(yè)計劃書基本框架模式企業(yè)計劃書基本框架模式問題分析與界定問題分析與界定條件分析條件分析對策與措施對策與措施實施計劃實施計劃目標目標主觀條件主觀條件客觀條件客觀條件圖圖 3.9 3.9 企業(yè)計劃書的問題框架模式企業(yè)計劃書的問題框架模式“美味”飲食店商業(yè)環(huán)境調(diào)查計劃書1主要商品 （1）對象商品的概要；（2）商品群展開。2目前市場狀況 （1）所售商品分析；（2）銷售狀況分析。3今后的方針與安排4商品對象（目標） （1）商品目標；（2）商品市場。5分銷渠道分析6進入市場所存在的問題7廣告宣傳計劃8營業(yè)系統(tǒng)9個別工具的設計案（1）樣品方案；（2）價格表。1計劃的名稱（1）活動名稱（2）副標題2計劃的目的（銷售促進等）3計劃的主題（活動主題）4對象商品5計劃的內(nèi)容（如：贈品種類、贈品的贈送方法）6計劃的對象（目標顧客）7計劃的目標（來店客人數(shù)、促銷期間銷售量等）8促銷場所（店內(nèi)）9促銷時間10店內(nèi)裝飾11制品種類（廣告?zhèn)鲉巍OP、卡片等）12通知方法（廣告等）13運營計劃 （1）店內(nèi)任務安排（2）與以往計劃的區(qū)別14計劃的效果（顧客數(shù)、銷量以外的預期效果）培養(yǎng)：計劃與決策能力計劃程序計劃職能及程序基本模型基本模型創(chuàng)造技法按重復程度分類按確定程