管理流程實(shí)務(wù)研討

1、主講人:XXX建立危機(jī)管理流程評(píng)估危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展危機(jī)管理策略設(shè)計(jì)及建置危機(jī)管理能力監(jiān)控危機(jī)管理績效持續(xù)改善危機(jī)管理能力pDCA建立並建立並溝通溝通管理階層管理階層:設(shè)定各項(xiàng)危機(jī)處理之目標(biāo)目標(biāo)建立危機(jī)處理流程流程設(shè)立危機(jī)處理的組織架構(gòu)組織架構(gòu)提升維持企業(yè)形象提升維持企業(yè)形象且且使損失降至最低使損失降至最低實(shí)例實(shí)例:企業(yè)形象企業(yè)形象TOP企業(yè)損失企業(yè)損失 DOWN找出影響企業(yè)營運(yùn)基礎(chǔ)之各項(xiàng)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn):瞭解危機(jī)是源自外在經(jīng)營環(huán)境外在經(jīng)營環(huán)境或 存在內(nèi)部營運(yùn)流程內(nèi)部營運(yùn)流程中評(píng)估危機(jī)影響之重大性影響之重大性及發(fā)生可發(fā)生可 能性能性決定要不要去危機(jī)管理實(shí)例實(shí)例:1.千面人事件千面人事件1.工安及環(huán)保工安及環(huán)

2、保 外在環(huán)境造成外在環(huán)境造成內(nèi)在流程產(chǎn)生內(nèi)在流程產(chǎn)生2.天天 災(zāi)災(zāi) 2.品質(zhì)事件品質(zhì)事件種種 類類來源來源針對(duì)評(píng)估階段所發(fā)現(xiàn)之危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)訂定一個(gè)因應(yīng)策略:積極面積極面:策略能事前規(guī)避及移轉(zhuǎn) 危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)消極面消極面:策略能事後接受並降低 危機(jī)所造成負(fù)面代價(jià)確保即時(shí)即時(shí)且有效率有效率去執(zhí)行危機(jī)處理作業(yè):隨時(shí)檢測(cè)通報(bào)系統(tǒng)檢測(cè)通報(bào)系統(tǒng)危機(jī)處理流程之演練演練個(gè)案處理之檢討及檢討及訓(xùn)練訓(xùn)練建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控程序及回報(bào)系統(tǒng):找出必需改善必需改善之各種流程流程及管理 方法瞭解危機(jī)處理後的績效成果績效成果以物流為例以物流為例真因真因危機(jī)策略辦法策略辦法1.發(fā)生前前找出來防制防制2.發(fā)生後後找出來解決稽核稽核企劃企劃上游

3、供應(yīng)商Supply-chain ManagementE-Business內(nèi)部服務(wù)員工Web employeeKnowledge ManagementE-ServiceE-CommerceHome, Consumer, Intelligence Customer Relationship ManagementERPE-BusinessE-ServiceE- Business其他共構(gòu)Synergy E-Procurement外部服務(wù)機(jī)關(guān) 銀行、政府Boundless Web Service下游各Trading partners(Efficient Consumer Response)(上游)(服務(wù)

4、)(下游)ERPERPERP主 機(jī)公司各項(xiàng)資訊需求Data Base一線通路:商流(銷售公司)及物流二線通路:如7-11及量販店原物料包材等供應(yīng)商集團(tuán)共購系統(tǒng)Self-service企業(yè)內(nèi)員工資源共享Share-service企業(yè)集團(tuán)服務(wù)分享Self-service企業(yè)外消費(fèi)者共享時(shí) 代競 爭 優(yōu) 勢(shì)農(nóng)業(yè)時(shí)代土地與勞力工業(yè)時(shí)代機(jī)器與技術(shù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT 與 知識(shí)多角化集團(tuán)公司:因資訊及資源整合困難更需IT(資訊科技)來:資源整合發(fā)揮綜效及提升決策速度及品質(zhì)重新建立商業(yè)模式重新建立商業(yè)模式重新思考企業(yè)價(jià)值觀重新思考企業(yè)價(jià)值觀心的經(jīng)營心的經(jīng)營顧客滿意顧客滿意oldnewl提昇 現(xiàn)有business

5、 model效益n 創(chuàng)造new business model 創(chuàng)造新事業(yè)Add RevenueRRTimeCost DownCCTimeSCost-downRevenue-upl集中化（consolidation）l共享化（shared service）l全球同步（globalization）l建立 e願(yuàn)景 Visionl集思新事業(yè) New Businessl承擔(dān)新責(zé)任 Commitment最高階主管承諾與支持高階主管應(yīng)學(xué)會(huì)使用網(wǎng)路管理者接受變化的決心與配合:透過共識(shí)營主講人:XXX但是如何有系統(tǒng)地解析問題如何有系統(tǒng)地解析問題找出問題的根源找出問題的根源從而設(shè)定解決方法及步驟設(shè)定解決方法及步驟

6、並進(jìn)一步創(chuàng)造良好的績效創(chuàng)造良好的績效卻是很多經(jīng)理人最常遇到的困擾 處理企業(yè)日常營運(yùn)的各種問題，是每一位專業(yè)經(jīng)理人的首要責(zé)任最難的,知道問題根源就好解決步驟一 定義並釐清問題釐清問題 -此是IBMIBM在訓(xùn)練經(jīng)理人過程在訓(xùn)練經(jīng)理人過程中，所發(fā)展出來的步驟四 選出解決方案訂出行動(dòng)計(jì)畫訂出行動(dòng)計(jì)畫步驟二 分析問題分析問題 步驟三 訂出可能的解決方案可能的解決方案 步驟五 推動(dòng)解決方案並追蹤結(jié)果追蹤結(jié)果 透過下列幾個(gè)題目，將可協(xié)助經(jīng)理人定義並釐清現(xiàn)狀 一.對(duì)此問題如果不採取任何行動(dòng)，是否會(huì)影響到 企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成？ 二.目前產(chǎn)生那些風(fēng)險(xiǎn)？有多大？ 三.我個(gè)人或是團(tuán)隊(duì)的力量足以提供解決方案嗎？ 四.我們能

7、定義問題是如何產(chǎn)生？如何結(jié)束嗎？ 分析分析: 時(shí)間時(shí)間與與資源資源都都有有限的限的情況下，經(jīng)理人必情況下，經(jīng)理人必 須集中心力在須集中心力在重點(diǎn)問題重點(diǎn)問題上上 依問題原因的重要性排序，集中心力先解決首要的問題 一.魚骨圖(Fish bone Diagramming)，可以作為分析工具 二.與部屬舉行討論會(huì)議，有系統(tǒng)地將問題產(chǎn)生的原因分類 並且列出解決的優(yōu)先順序 分析:確認(rèn)確認(rèn)優(yōu)先順序優(yōu)先順序邀請(qǐng)多位同仁、甚至跨單位的成員共同進(jìn)行腦腦力激盪會(huì)議力激盪會(huì)議，以產(chǎn)生創(chuàng)新的想法.且要將腦力激盪的結(jié)果點(diǎn)石成金，關(guān)鍵在於排序排序,排序的原則包括： 一.此方案是否真正能解決問題真正能解決問題？ 二.是否能

8、獲得管理階層的支持管理階層的支持？ 分析分析:透過精密的篩選精密的篩選，至少發(fā)掘三至四個(gè)可三至四個(gè)可 能方案能方案三.是否可付諸執(zhí)行付諸執(zhí)行? ? 在面對(duì)三至四個(gè)可能方案，該如何找出最佳方案 一.透過影響力執(zhí)行力矩陣: X X軸軸是影響力影響力(即方案執(zhí)行後的影響程度執(zhí)行後的影響程度) Y Y軸軸是執(zhí)行執(zhí)行力力(即方案推行的難易程度推行的難易程度） 篩選出最佳的解決方案最佳的解決方案 【如下圖】 二.方案落在影響力最大，推行度最容易影響力最大，推行度最容易的象限時(shí) 那就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷，馬上針對(duì)此方案擬定行動(dòng)計(jì)畫擬定行動(dòng)計(jì)畫方案落在A:A:影響力最大，推行度最容易影響力最大，推行度最容易的象限 分

9、析:確認(rèn)確認(rèn)方案並方案並計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行影響力執(zhí)行力高低高低ADBC 推動(dòng)方案過程中，需要不斷檢視決策的推行狀況不斷檢視決策的推行狀況，並樹立各階段里程碑 一.事前給予成功事項(xiàng)的定義，並明訂衡量方式明訂衡量方式 二.現(xiàn)實(shí)中解決方案只有最適解最適解而沒有最佳解分析:溝通溝通及及權(quán)衡權(quán)衡(中庸之道中庸之道)主講人主講人:XXX不要造成一生的遺憾會(huì)傷害你最深的人:一定是你最相信的人【親人及MARCH】會(huì)傷害你最深的事:一定是你認(rèn)為最有自信及最好賺的事【如股票】千萬不要提高信用玩股票:就算所投資的金錢全部輸了全部輸了也不影響你的生活及工作也不影響你的生活及工作融資及融券要有最壞打算:你能忍受得住久津?qū)?/p>

10、例:企業(yè)轉(zhuǎn)型成功典型:食品類股王近日CEO炒作股票:股價(jià)連跌停數(shù)日且官司纏身又是一個(gè)血淋淋故事漲跌 股市一年內(nèi)必有股市一年內(nèi)必有4 4至至5 5次重大利空造成升跌次重大利空造成升跌 股市本就波浪起跌股市本就波浪起跌 其每年上下幅度平均其每年上下幅度平均2500點(diǎn)點(diǎn)EX.會(huì)為跌或漲:找理由及機(jī)會(huì)切入運(yùn)作l再悲觀再爛股也有再悲觀再爛股也有反彈時(shí)機(jī)反彈時(shí)機(jī)【非地雷股】【非地雷股】l再樂觀再好股也有再樂觀再好股也有修正時(shí)機(jī)修正時(shí)機(jī)【指標(biāo)股】【指標(biāo)股】漲跌最大利多最大利多:跌多了跌多了最大利空最大利空:漲多了漲多了基本面 技術(shù)面 消息面只為解釋漲及跌罷了千萬別相信千萬別相信往往訊息一出投資者已慢半拍投資

11、者已慢半拍媒體及分析師也只是事後諸葛亮媒體及分析師也只是事後諸葛亮 忍融資大減且散戶信心全失融資大減且散戶信心全失負(fù)乖離負(fù)乖離-14%以上以上政府護(hù)盤政府護(hù)盤(三部曲三部曲)-信心喊話信心喊話-政策護(hù)盤政策護(hù)盤(庫存股制度及降證交稅庫存股制度及降證交稅)-四大及四大及國安基金進(jìn)場國安基金進(jìn)場( (才進(jìn)入才進(jìn)入) )注意一句話:融資大減及散戶信心全失之意思是你們已斷頭或認(rèn)賠退出市場時(shí)這些主力作手才會(huì)重新再設(shè)局機(jī)會(huì)才會(huì)再起產(chǎn)業(yè)龍頭股低本益手中資金投資一半手中資金投資一半用集中買:不用融資買國安基金進(jìn)場標(biāo)的股國安基金進(jìn)場標(biāo)的股(產(chǎn)業(yè)龍頭產(chǎn)業(yè)龍頭)統(tǒng)一,臺(tái)塑,臺(tái)積電,三商銀千萬記住不要給自己壓力不看分析不看分析不看股價(jià)不看股價(jià)只關(guān)心指數(shù)指數(shù)指數(shù):已漲已漲2000點(diǎn)點(diǎn)股市投資人熱轟轟股市投資人熱轟轟絕然退出:莫貪進(jìn)修充電進(jìn)修充電: :學(xué)英文唸研究所學(xué)英文唸研究所放個(gè)假:買想買的東西來鼓勵(lì)自己花完它:因不義之財(cái)?shù)貌涣x之財(cái)均沒有好下場:未來更不快樂外國調(diào)查:95%投資人所投機(jī)賺的錢在三年內(nèi)資金也會(huì)揮霍殆盡,故不如用它來作有意義的事故不如用它來作有意義的事.如如股票漲跌是股票漲跌是人為操縱人為操縱出來的出來的99%的人是輸家千萬別玩股票好壞消息同時(shí)存在:要漲找好消息要漲找好消息發(fā)佈發(fā)佈,要跌則找壞消息要跌則找壞消息