考察學習臺塑合理化管理經(jīng)驗進一步塑造中國石化特色管理模式PPT學習教案

1、會計學1考察學習臺塑合理化管理經(jīng)驗進一步塑考察學習臺塑合理化管理經(jīng)驗進一步塑造中國石化特色管理模式造中國石化特色管理模式 根據(jù)黨組關于“塑造中國石化特色管理模式”的總體部署，集團公司于今年2月、8月分兩期赴臺塑考察學習其“合理化”管理經(jīng)驗。其中，第一期由劉運總會計師帶隊，主要考察了臺塑總體管理情況；第二期由樹林總經(jīng)理和我?guī)ш?，分管理架構、管理控制、公共事務、生產經(jīng)營等四個小組，進一步考察了臺塑具體運行管理經(jīng)驗。 總體上看，臺塑在數(shù)十年的管理實踐中，把西方現(xiàn)代管理理念與中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化有機融合，形成了獨具特色的“合理化”管理模式，培育了簡潔樸素的企業(yè)文化，其歷史文化底蘊和管理要素與中國石化存在著

2、深刻的內在聯(lián)系，對于中國石化塑造特色管理模式、全面提升管理水平有著現(xiàn)實借鑒意義。下面，我分四方面內容向大家介紹。 第1頁/共65頁一、赴臺塑考察學習的主要考慮二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運營方面的基本情況三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點 四、學習借鑒臺塑“合理化”管理經(jīng)驗，進一步塑造 中國石化特色管理模式第2頁/共65頁赴臺塑考察學習的主要考慮 近年來，面對發(fā)展的新環(huán)境、新情況、新問題，以及隨著改革的不斷深化，管理問題越來越成為影響和制約中國石化發(fā)展的突出問題、公司內部改革也逐步進入更加注重管理創(chuàng)新新階段的客觀實際，中國石化認真學習貫徹黨的十七大和十七屆三中全會精神，全面落實科學發(fā)展觀，研究提出了“

3、用10-15年時間，發(fā)展成為具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司”的戰(zhàn)略目標、發(fā)展戰(zhàn)略，以及今后一個時期的重點措施，其中一個重要方面就是努力塑造具有中國石化特色的管理模式。 塑造中國石化特色管理模式是一項帶有戰(zhàn)略性、長遠性和系統(tǒng)性的管理工程，必須立足我國國情和公司實際，堅持繼承與創(chuàng)新相結合、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理相結合、管理實踐與持續(xù)傳承相結合，對公司傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理進行分析優(yōu)化、總結提煉、規(guī)范固化，并借鑒國內外先進管理理念和管理經(jīng)驗，加快推進管理體制、運行機制、制度體系、管理方法和監(jiān)控方式創(chuàng)新，逐步形成具有自身特點的管理模式，促進公司管理邁上新臺階，為發(fā)展提供強有力的支撐保障。 第3頁/共65

4、頁赴臺塑考察學習的主要考慮 中國石化在多年的改革和管理實踐中，初步建立了適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的體制框架和機制雛形，主業(yè)競爭優(yōu)勢逐步形成，市場化競爭意識逐步增強，經(jīng)營管理水平有了明顯提升。但是，與國際先進公司相比，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標要求相比，中國石化在管理理念、管理體制機制、管理方式及手段等方面還有不少差距： 為此，在國資委榮融主任直接關心和支持下，中國石化先后兩期赴臺塑學習考察，臺塑高管層又到中國石化進行回訪交流，取得了預期效果。 針對管理方面存在的這些問題和薄弱環(huán)節(jié)，集團公司黨組認為，很有必要走出去，學習國內外先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，加快塑造具有中國石化特色管理模式。 第4頁/共65頁

5、一、赴臺塑考察學習的主要考慮二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運營方面的基本情況三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點 四、學習借鑒臺塑“合理化”管理經(jīng)驗，進一步塑造 中國石化特色管理模式第5頁/共65頁臺塑在公司發(fā)展、治理和運營方面的基本情況1917年 王永慶出生在臺北縣新店，祖籍福建省安溪縣 1932年 15歲的王永慶在嘉義米店當學徒 1934年 王永慶向父親借200元舊臺幣開辦米店 1954年 王永慶成立福懋塑料公司，生產PVC 后更名為臺灣塑料公司（簡稱臺塑） 經(jīng)過55年的發(fā)展，臺塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產業(yè)并行發(fā)展的跨國公司，員工94268人。2008年營業(yè)額為21705億臺幣（折合

6、人民幣4838億元），利潤186億臺幣（折合人民幣41億元）。 第6頁/共65頁（一）用心務實、永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展歷程1954-1967年的自然成長階段，從1954年日產4噸PVC的小廠起家，通過擴大生產規(guī)模，逐步實現(xiàn)多角化經(jīng)營。第一階段第二階段1967-1981年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化階段，臺塑營業(yè)額已超過14億元臺幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點是成立了幕僚管理單位總管理處，統(tǒng)一了全企業(yè)的規(guī)章制度管理，推動了專案改善作業(yè)等。 臺塑自1954年創(chuàng)立以來，大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第三階段1982-1992年的管理計算機化階段，其營業(yè)額已超過544億元臺幣，發(fā)展重點是推動了全面管理電腦化、生產自動

7、化和人員配置合理化。 1993年至今的調整產業(yè)結構和管理E化階段，其營業(yè)額超過1705億元臺幣，這個階段的發(fā)展重點是整合傳統(tǒng)產業(yè)，擴大海外投資，推動管理E化及會計一日結算作業(yè)。 第四階段第7頁/共65頁（一）用心務實、永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展歷程 臺塑在其發(fā)展過程中，值得一提的是，從1994年開始，臺塑四大關系企業(yè)共同籌資在麥寮建設了超大型石化基地，總投資5744億臺幣。通過填海獲得2255公頃土地，興建了2500萬噸/年煉油，293.5萬噸/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套裝置，172萬噸/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套裝置，512萬千瓦發(fā)電能力以及年吞吐

8、7000萬噸的麥寮工業(yè)專用港口。 麥寮石化基地的建成投產，提升了臺灣石化工業(yè)實力，使臺灣乙烯自給率達到90%，同時也使臺塑實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。 第8頁/共65頁（二）獨一無二、管理有效的治理結構 臺塑沒有母公司，而是實行幕僚機構統(tǒng)一管理、各公司獨立經(jīng)營的獨特治理結構。臺塑是以臺灣塑膠、南亞塑料、臺灣化纖、臺塑石化四大公司為核心，由100多家關系企業(yè)組成，除創(chuàng)辦人外，臺塑內部大體分為行政中心、總管理處、各子公司等三個大的層級。第9頁/共65頁（二）獨一無二、管理有效的治理結構 王永慶和王永在兄弟二人作為臺塑的創(chuàng)辦人，分別擔任正副董事長，2006年6月王氏兄弟決定把臺塑經(jīng)營權交給行政中心七人小組。

9、七人小組七人小組王文淵王文淵王瑞華王瑞華王文潮王文潮王瑞瑜王瑞瑜李志村李志村吳欽仁吳欽仁楊兆麟楊兆麟與王氏與王氏關系關系王永在王永在長子長子王永慶王永慶長女長女王永在王永在次子次子王永慶王永慶女兒女兒職務職務臺塑集團臺塑集團總裁總裁臺塑集團臺塑集團副總裁副總裁臺塑石化臺塑石化董事長董事長臺塑網(wǎng)臺塑網(wǎng)董事長董事長臺灣塑膠臺灣塑膠董事長董事長南亞塑南亞塑膠膠董事長董事長總管理總管理處處總經(jīng)理總經(jīng)理 臺塑最高決策和協(xié)調機構，由主要出資人、四大公司董事長和總管理處總經(jīng)理等7人組成（王氏家族成員4人，資深經(jīng)理人3人）。行政中心第10頁/共65頁總經(jīng)理室總管理處人事管理組產銷1、2、3組保養(yǎng)管理組資材管理

10、組財務管理組工程管理組其他幕僚組圖2 總管理處管理構架示意圖其他事務部麥寮管理部法律事務室安環(huán)衛(wèi)中心財務部發(fā)包中心采購部營建部資訊室 總管理處 臺塑最高管理控制機關和行政中心的幕僚機構，主要有三項職能：一是統(tǒng)一管理制度和監(jiān)督制度運行，二是統(tǒng)籌臺塑整體資源優(yōu)化，三是集中處理共同事務?？偣芾硖幭略O總經(jīng)理室，作為專業(yè)幕僚，主要負責制度的制定、修訂、執(zhí)行監(jiān)督和重大專案改善；同時，下設財務、資材、工程、信息、安環(huán)等部門，作為共同事務幕僚，主要負責共同事務集中辦理和專業(yè)制度執(zhí)行。（二）獨一無二、管理有效的治理結構第11頁/共65頁獨立法人單位，在執(zhí)行總管理處制定的規(guī)章制度和對公共事務集中管理與公共資源統(tǒng)一

11、配置的前提下，相對獨立地開展生產經(jīng)營活動。各子公司內部在設置經(jīng)理室和直屬部門的同時，按產品類別設立若干事業(yè)部，事業(yè)部下設若干生產廠。各事業(yè)部是所在公司實現(xiàn)利潤和控制成本的主體，對生產、銷售、科研自主決策，實行產銷研緊密結合、一體化運作。各公司直屬部門 事業(yè)部各公司總經(jīng)理室會計處儲運處研發(fā)中心安環(huán)衛(wèi)處其他事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部1其他生產廠生產廠2生產廠1圖3 臺塑各公司管理構架示意圖（二）獨一無二、管理有效的治理結構第12頁/共65頁（三）責任明確、執(zhí)行到位的運行模式 臺塑總管理處總經(jīng)理室承擔著整個臺塑的管理控制責任，主要負責制度制訂、執(zhí)行考核、重大專案研究、管理關系協(xié)調等工作，對整個臺塑的制度建

12、設和執(zhí)行力建設負全責，是臺塑的管理控制責任中心。 臺塑總管理處的各專業(yè)幕僚機構承擔著整個臺塑公共資源整合責任。總管理處的財務部、采購部、營建部、資訊室等部門負責臺塑各公司的共同事務集中辦理、統(tǒng)籌運作，實行高度集中的專業(yè)化管理，對全臺塑內外公共資源的整合利用效率和效果負全責，是臺塑的公共資源整合利用責任中心。 臺塑各子公司承擔著實現(xiàn)利潤和控制成本的全部責任，產品的研發(fā)、生產、銷售均自主決策，生產、銷售、研發(fā)緊密結合、一體化運作。各子公司獨立地對利潤和成本指標的完成情況負全責，是臺塑的利潤責任中心和成本責任中心。1.管理控制方面2.共同事務方面3.生產經(jīng)營方面第13頁/共65頁（三）責任明確、執(zhí)行

13、到位的運行模式 臺塑實行管理控制和資源整合集中統(tǒng)一、生產經(jīng)營獨立運作的目標責任制度，這是臺塑高效運轉的最重要保障。對于管理控制、資源整合、生產經(jīng)營等三方面的責任，臺塑界定得非常清晰，分解得非常細致，使得經(jīng)營管理過程中的每一件事情都有人具體負責，每一項工作都有分解落實，每一個任務都有檢查考核，每一個責任主體都目標鮮明，各自都在圍繞中心任務持續(xù)改善，追根溯源，保證了整個臺塑的執(zhí)行力和運營效果。 第14頁/共65頁一、赴臺塑考察學習的主要考慮二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運營方面的基本情況三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點 四、學習借鑒臺塑“合理化”管理經(jīng)驗，進一步塑造 中國石化特色管理模式第15頁/共65頁

14、 臺塑的管理經(jīng)驗用一句話概括，就是追求和實踐管理“合理化”，也就是在堅持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷推進“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”。其主要管理經(jīng)驗及特點體現(xiàn)在以下十個方面： 臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點第16頁/共65頁烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺塑人“用心經(jīng)營、認真負責”的習慣和風格。u臺塑的企業(yè)文化與制度建設、管理流程、生產經(jīng)營、信息化、績效考核等緊密結合，融為一體；著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒；在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創(chuàng)新發(fā)展；永不滿足，目標追求“止于至善”。第17頁/共65頁臺塑的創(chuàng)始人王永慶認為“改善獲利比增產獲利大得多”

15、，任何一個企業(yè)都可以簡化為“贏利的實體”，而贏利只有兩種途徑：開源和節(jié)流。牽涉到科技的投入、提高產品的競爭力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大 。就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢，提出“要做最后一個倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”，并解釋說：止于至善就是在追求降低成本上沒完沒了。開源節(jié)流第18頁/共65頁追根究底的午餐匯報會 為了深入了解和解決公司經(jīng)營管理中的問題，王永慶幾十年如一日，堅持召開午餐匯報會，聽取下屬各企業(yè)對某個專題的匯報，當場提問，刨根問底，直到找到解決問題的辦法。午餐匯報會不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的異常現(xiàn)象，找到了解決異常

16、問題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執(zhí)行效果。 第19頁/共65頁 總管理處作為幕僚機構，代表臺塑創(chuàng)辦人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調，集中處理共同事務。 臺塑的管理是通過制度來實施，而實施制度有標準、有可控的流程，實質上就是對管理設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善 。 臺塑對生產經(jīng)營過程中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環(huán)節(jié)解決問題，異常問題的界定都有標準。比如，事業(yè)部連續(xù)三個月未完成目標利潤就列為異常；同一檢查項目一年內發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級主管，并對異常發(fā)生責任人員進行輔導。 凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常

17、案件改善完成后才能結案 。1.對各公司公共事務實行集中控制2.實行軌道式的管理控制3.實行出軌“異常管理”第20頁/共65頁序序號號考勤異?，F(xiàn)象考勤異?，F(xiàn)象關鍵數(shù)據(jù)關鍵數(shù)據(jù)1 1每人每月加班小時（含）以上。每人每月加班小時（含）以上。小時小時2 2年以上工齡或年滿歲員工連續(xù)年以上工齡或年滿歲員工連續(xù)三個月領取加班費合計三個月領取加班費合計元臺幣（含）以上。元臺幣（含）以上。年、歲、三個月年、歲、三個月、元臺幣、元臺幣3 3每人每月公出次數(shù)達次（含）以上。每人每月公出次數(shù)達次（含）以上。次次4 4每人每月上班后小時內公出次數(shù)達每人每月上班后小時內公出次數(shù)達次（含）以上。次（含）以上。小時、次小時

18、、次5 5每人每月上班后小時內請假次數(shù)達每人每月上班后小時內請假次數(shù)達次（含）以上。次（含）以上。小時、次小時、次6 6上下班忘記刷卡的人員。上下班忘記刷卡的人員。（二）軌道式的管理控制（二）軌道式的管理控制第21頁/共65頁u臺塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財務、資材、工程、生產、安全環(huán)保、經(jīng)營分析、營業(yè)、計算機、總務、共通、其他等十二個業(yè)務類別，以及規(guī)則、辦法、準則、細則、作業(yè)要點和計算機作業(yè)說明等六個層面,適用于各企業(yè)。u特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務管理辦法,也由臺塑監(jiān)督指導制定,各企業(yè)是制度執(zhí)行者,嚴格執(zhí)行臺塑集團頒布的制度。u目前, 臺塑集團運行的制度有2175項,各企業(yè)可

19、根據(jù)需要制定實施細則和作業(yè)要點。u臺塑從制度設計、制度運行、制度監(jiān)督到制度改善,整個流程都固化下來,實行電腦化管理。u統(tǒng)一制度編號,統(tǒng)一設計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單,分類分級編號,通過計算機上線操作。u在制度頒布前, 臺塑統(tǒng)一組織制度講解,對相關業(yè)務人員進行培訓,并對受訓人員進行測驗,納入個人考核；制度頒布后,由計算機自動開立交辦單,跟催落實規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問題要及時修訂,未及時修訂,自動管制系統(tǒng)開立交辦單,相關部門進行檢討修訂。1.制度統(tǒng)一管理，分級實施2.規(guī)范制度運作流程,實行電腦化管理第22頁/共65頁 臺塑的幕僚機構是制度監(jiān)督者，主

20、要采取三種方式進行制度運行督察：u第一種是現(xiàn)場稽核，主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進行自主檢查,并對異常問題立案結案。u第二種是計算機稽核，主要是針對管理中違背制度標準的異?，F(xiàn)象進行計算機跟蹤分析,發(fā)現(xiàn)問題,及時解決。u第三種是計算機管制，主要是針對制度規(guī)定的流程和設定的工作目標進行提示和連續(xù)跟催,保證按程序按時間落實各項制度要求。3.實行獨立監(jiān)控,強化制度稽核第23頁/共65頁序號序號制度異常現(xiàn)象制度異?，F(xiàn)象關鍵數(shù)據(jù)關鍵數(shù)據(jù)1 1工作規(guī)范和辦事細則工作規(guī)范和辦事細則1 1年內未修訂。年內未修訂。1 1年年2 2同一經(jīng)辦人員同一檢查項目同一經(jīng)辦人員同一檢查項目1 1年內發(fā)生年內發(fā)生3

21、3次異常。次異常。1 1年、年、3 3次次3 3自主檢查異常件數(shù)未達到外部稽核異常件數(shù)的自主檢查異常件數(shù)未達到外部稽核異常件數(shù)的4 4倍。倍。4 4倍倍4 4自主檢查異常發(fā)現(xiàn)率未達到自主檢查異常發(fā)現(xiàn)率未達到33%33%。33%33% 制度管理出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，也要納入計算機稽核系統(tǒng)，由計算機進行立案管制度管理出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，也要納入計算機稽核系統(tǒng)，由計算機進行立案管制，檢討改善后才能結案。制，檢討改善后才能結案。第24頁/共65頁1.績效考核方面第25頁/共65頁2.員工激勵方面u綜合考慮工作績效和工作周期，對員工開辟了職務晉升、同一職位跨等晉升、同一職綜合考慮工作績效和工作周期，對員工開辟了職務晉

22、升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道。位級別晉升等三條渠道。u同時，利用計算機量化評價系統(tǒng)分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴格控制人員編同時，利用計算機量化評價系統(tǒng)分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴格控制人員編制，避免人浮于事。制，避免人浮于事。3.員工培訓方面 特別注重崗前、分級和網(wǎng)絡培訓。特別注重崗前、分級和網(wǎng)絡培訓。u崗前培訓就是由臺塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘錄用新員工后，按程序和要求進崗前培訓就是由臺塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘錄用新員工后，按程序和要求進行崗前培訓，并通過計算機系統(tǒng)進行提示和跟催，督促落實培訓。行崗前培訓，并通過計算機系統(tǒng)進行提示和跟催，督促落實培訓。u

23、分級培訓就是臺塑總管理處負責制訂培訓制度、培訓規(guī)劃和負責高層培訓，各單位分級培訓就是臺塑總管理處負責制訂培訓制度、培訓規(guī)劃和負責高層培訓，各單位各部門按業(yè)務類別分級培訓。各部門按業(yè)務類別分級培訓。u網(wǎng)絡培訓就是建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡教學網(wǎng)站，開發(fā)以管理實務為主的特色網(wǎng)絡課程，每網(wǎng)絡培訓就是建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡教學網(wǎng)站，開發(fā)以管理實務為主的特色網(wǎng)絡課程，每月發(fā)行學習電子報，為員工提供豐富翔實的學習內容。月發(fā)行學習電子報，為員工提供豐富翔實的學習內容。第26頁/共65頁 2.推動一日結算 依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關管理制度）、依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關管理制度）、E E化管理、數(shù)據(jù)的一次

24、性化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應用等管理手段就源輸入、多重共享應用等管理手段, ,每月底，各公司對財務會計數(shù)據(jù)和其他生產經(jīng)營每月底，各公司對財務會計數(shù)據(jù)和其他生產經(jīng)營數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進行匯總分析，次月一日結清，并于當日下午提交給本公司數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進行匯總分析，次月一日結清，并于當日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長，次日提交臺塑最高行政長官?？偨?jīng)理、董事長，次日提交臺塑最高行政長官。1.推行資金集中管理 臺塑依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開戶的平臺，實施各公司內部資金集中收、付臺塑依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開戶的平臺，實施各公司內部資金集中收、付，各公司之間資金調度以銀行存款

25、利率為基準實施直接借貸（臺灣法律允許不經(jīng)過銀，各公司之間資金調度以銀行存款利率為基準實施直接借貸（臺灣法律允許不經(jīng)過銀行在企業(yè)間借貸），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款。行在企業(yè)間借貸），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款。第27頁/共65頁3.永無止境的降低成本管理 主要有三種方式：主要有三種方式：u推行目標成本管理：結合每個公司的具體情況，每年設定能耗、物耗以及人工成本推行目標成本管理：結合每個公司的具體情況，每年設定能耗、物耗以及人工成本的降低目標，分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績效管理結合的降低目標，分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績

26、效管理結合。u開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標，按公司、事業(yè)部、分廠、產品等類開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標，按公司、事業(yè)部、分廠、產品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究別，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。u實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關的成本異常，設定專案實施管理。的成本異常，設定專案實施管理。

27、第28頁/共65頁 在形成成本的要因細分中，臺塑把產品制銷總成本分為原料取得成本、人工成本、制造費用、銷售管理費用、財務費用等五大類，再將每類成本進行進一步的細分。第29頁/共65頁第30頁/共65頁1.設立明確目標 推動貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達到零污染、零事故、零災害、零損失。推動貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達到零污染、零事故、零災害、零損失。 2.推行5S管理 推行推行5S5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責任區(qū)自主檢查管理。（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責任區(qū)自主檢查管理。3.推行全員安全提示卡 臺塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對安全風險較大的近臺塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示

28、卡，對安全風險較大的近2020種作業(yè)（如：明種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進行危害識別，相應地對安全注意事項做出明確具體的火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進行危害識別，相應地對安全注意事項做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手規(guī)定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊，便于學習、掌握。一冊，便于學習、掌握。第31頁/共65頁4.開展虛驚事故（未遂事件）案例征集學習活動 臺塑在各企業(yè)普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環(huán)臺塑在各企業(yè)普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環(huán)安衛(wèi)中

29、心，并組織評審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行安衛(wèi)中心，并組織評審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺塑企業(yè)虛驚事故案例專臺塑企業(yè)虛驚事故案例專輯輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學習事故防范和處理的經(jīng)驗，提高企業(yè)和員工，對提供案例者予以獎勵，以此學習事故防范和處理的經(jīng)驗，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。處理異常情況的能力。5.實施嚴格的承包商管理 對承包商進行嚴格的資質審檢；對承包商進行全員安全教育并進行嚴格的考試，要對承包商進行嚴格的資質審檢；對承包商進行全員安全教育并進行嚴格的考試，要求必須得滿分，方可辦理入廠門禁許可證；要求承包商對施工安全進行危害識別和風求必須得滿分，方可辦理入廠門禁許可證；

30、要求承包商對施工安全進行危害識別和風險評估，并制定應對方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可險評估，并制定應對方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴格安全稽查監(jiān)管等。的前提條件；嚴格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴格安全稽查監(jiān)管等。第32頁/共65頁1.生產經(jīng)營目標設定機制 其年度計劃為指導性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準的方式其年度計劃為指導性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準的方式進行。而月度計劃是生產運行的執(zhí)行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制進行。而月度

31、計劃是生產運行的執(zhí)行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。2.生產管理指揮機制 生產經(jīng)營管理的責任主體和指揮權在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產指生產經(jīng)營管理的責任主體和指揮權在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產指揮。總管理處無權指揮各公司或各事業(yè)部的生產，各公司經(jīng)理室也不直接指揮調度事?lián)]?？偣芾硖師o權指揮各公司或各事業(yè)部的生產，各公司經(jīng)理室也不直接指揮調度事業(yè)部或生產廠的生產經(jīng)營。業(yè)部或生產廠的生產經(jīng)營。3.投資決策機制 臺塑各級沒有專門的

32、發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資由各公司事業(yè)部提出建臺塑各級沒有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資由各公司事業(yè)部提出建議，各公司產銷部門負責審查后報總管理處審核，由總管理處提出建議，并報行政中議，各公司產銷部門負責審查后報總管理處審核，由總管理處提出建議，并報行政中心心7 7人小組決策。人小組決策。第33頁/共65頁1.集中采購業(yè)務 總管理處采購部對臺塑的所有采購業(yè)務總管理處采購部對臺塑的所有采購業(yè)務( (從臺灣到大陸，從化工原料、輔料、燃料、從臺灣到大陸，從化工原料、輔料、燃料、材料、設備、備件到辦公用品、生活用品甚至醫(yī)療用品，每年采購額約材料、設備、備件到辦公用品、生活用品甚至醫(yī)療用品

33、，每年采購額約900900億元人民幣億元人民幣), ),實行集中統(tǒng)一采購（實行集中統(tǒng)一采購（20072007年集中采購年集中采購92.992.9萬筆次）。萬筆次）。 2.運作程序 由各相關企業(yè)首先報需求計劃，由總管理處采購部統(tǒng)一詢價、統(tǒng)一采購。一般情況由各相關企業(yè)首先報需求計劃，由總管理處采購部統(tǒng)一詢價、統(tǒng)一采購。一般情況下，境內采購保證一個月內到貨，境外采購保證三個月內到貨。下，境內采購保證一個月內到貨，境外采購保證三個月內到貨。3.實施效果 通過實行物資集中采購，形成批量采購優(yōu)勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價通過實行物資集中采購，形成批量采購優(yōu)勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，

34、降低了采購成本；同時，將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購業(yè)務中解放了能力，降低了采購成本；同時，將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購業(yè)務中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產銷研等生產經(jīng)營工作。出來，使他們可以集中精力專注于產銷研等生產經(jīng)營工作。第34頁/共65頁 1.建立了“就源錄入、資源共享”、統(tǒng)一管理的信息化管理架構 “ “追根究底、止于至善追根究底、止于至善”的管理理念為臺塑企業(yè)的管理理念為臺塑企業(yè)E E化管理奠定了思想基礎，化管理奠定了思想基礎，E E化管理打化管理打破了業(yè)務差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務領域的統(tǒng)一信息化管理架構破了業(yè)務差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務領域的統(tǒng)一信息化管理架構 。營

35、業(yè)管理人事管理財務管理（成本結算）OA流程管理生產管理工程管理資材管理保養(yǎng)管理環(huán)安衛(wèi)管理工程承包工程設計工程承包監(jiān)工人員長庚醫(yī)院檢測人員客戶自動倉庫門市人員生產設備自動倉庫自動倉庫供貨商應征人員門禁系統(tǒng)圖文管理保養(yǎng)人員圖5 臺塑信息化管理框架圖 第35頁/共65頁2.形成了上下一體化的信息化管理組織 所有下屬企業(yè)的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息所有下屬企業(yè)的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構。下屬企業(yè)所有的信息化建設包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計算機的購部）的派出機構。下屬企業(yè)所有的信息化建設包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計算機的購置等都

36、歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問題，置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問題，實現(xiàn)了信息管理的實現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費用支出渠道統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費用支出渠道”。 3.“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進 管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務流程再造，這方面完全得益于王永慶管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務流程再造，這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。的積極參與和持之以恒的堅持。 第36頁/共65頁4.合理的流程保證了跨部門的有效合作 臺塑形成了臺塑形成了“制度提出方制度提出

37、方+ +信息部門信息部門+ +制度使用方制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度三方共同協(xié)商制定制度和制度、信息有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅、信息有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要要”電腦化，而且要電腦化，而且要“能能”電腦電腦化?；?圖6 臺塑制度、信息化有機融合運作模式第37頁/共65頁第38頁/共65頁1.明確改善提案獎勵的適用人員 凡專員級別以下人員均可適用。對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改凡專員級別以下人員均可適用。對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責范圍之事，不單獨獎勵，但在績效評價或升遷時善人員所提出的改善提案

38、，是其職責范圍之事，不單獨獎勵，但在績效評價或升遷時，設置，設置20%-25%20%-25%的改善提案考核權重。的改善提案考核權重。 2.明確改善提案的范圍 改善提案不僅包括生產、營運、安全環(huán)保和管理改善等方面，還包括人員合理化改改善提案不僅包括生產、營運、安全環(huán)保和管理改善等方面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產效率、提高產善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產效率、提高產品品質、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。品品質、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。3.明確提案的產生過程 提案的產生自下而上，分級審

39、核管理，管理重點在事業(yè)部。提案的產生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業(yè)部。第39頁/共65頁4.實行改善提案執(zhí)行跟催 對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設OAOA跟催作業(yè)，電腦跟催作業(yè)，電腦自動跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準。自動跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準。對于列入專案改善提案依據(jù)對于列入專案改善提案依據(jù)研究開發(fā)、新建或擴建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法研究開發(fā)、新建或擴建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法規(guī)定，進行專案改善管理，計算機跟催管制。規(guī)定，

40、進行專案改善管理，計算機跟催管制。 5.對改善提案予以激勵 改善成果獎分為兩個標準，對于改善后每年都產生效益的改善提案，按照改善后三改善成果獎分為兩個標準，對于改善后每年都產生效益的改善提案，按照改善后三個月產生凈效益的月平均值的個月產生凈效益的月平均值的10%10%核發(fā)獎金，對于只產生一次效益的改善提案，按產生核發(fā)獎金，對于只產生一次效益的改善提案，按產生實際凈效益的實際凈效益的5%5%核發(fā)獎金。提案獎金全部由電腦完成，自動撥付到個人薪資存款賬戶核發(fā)獎金。提案獎金全部由電腦完成，自動撥付到個人薪資存款賬戶。第40頁/共65頁一、赴臺塑考察學習的主要考慮二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運營方面的基本

41、情況三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點 四、學習借鑒臺塑“合理化”管理經(jīng)驗，進一步塑造 中國石化特色管理模式第41頁/共65頁1.管理架構方面u一是按照集中決策、分級管理的原則，進一步研究理順總部和企業(yè)的關系。一是按照集中決策、分級管理的原則，進一步研究理順總部和企業(yè)的關系。 一方面，要堅持集中統(tǒng)一管理，進一步研究總部在發(fā)展規(guī)劃、綜合計劃、營銷統(tǒng)籌一方面，要堅持集中統(tǒng)一管理，進一步研究總部在發(fā)展規(guī)劃、綜合計劃、營銷統(tǒng)籌、重大投資、資源配置、資金管理、重大科研開發(fā)和對外合作等方面的科學決策、重大投資、資源配置、資金管理、重大科研開發(fā)和對外合作等方面的科學決策、運行協(xié)調、監(jiān)督檢查的職能及運行機制，落實項

42、目投資、資金調度、資源配置、資運行協(xié)調、監(jiān)督檢查的職能及運行機制，落實項目投資、資金調度、資源配置、資產運作、大宗物資采購、品牌形象傳播等方面的統(tǒng)一集中管理制度和方式。另一方產運作、大宗物資采購、品牌形象傳播等方面的統(tǒng)一集中管理制度和方式。另一方面，要從企業(yè)作為事實上的利潤中心這一實際出發(fā)，充分調動企業(yè)降低成本、優(yōu)化面，要從企業(yè)作為事實上的利潤中心這一實際出發(fā)，充分調動企業(yè)降低成本、優(yōu)化投資、提高效益的主動性和積極性，進一步研究落實企業(yè)在生產經(jīng)營運行、新產品投資、提高效益的主動性和積極性，進一步研究落實企業(yè)在生產經(jīng)營運行、新產品開發(fā)生產、物資供應管理、一般措施項目、超額完成預算利潤、爭取和利用

43、國家及開發(fā)生產、物資供應管理、一般措施項目、超額完成預算利潤、爭取和利用國家及地方優(yōu)惠政策、內控授權審批管理、績效考核等方面的具體權限或授權辦法。地方優(yōu)惠政策、內控授權審批管理、績效考核等方面的具體權限或授權辦法。u二是按照協(xié)調統(tǒng)一、相互勾稽的原則，進一步研究明確總部各部門之間的關系。在二是按照協(xié)調統(tǒng)一、相互勾稽的原則，進一步研究明確總部各部門之間的關系。在明確哪些事情由總部管、管到什么程度，哪些事情由企業(yè)管、如何管的同時，科學明確哪些事情由總部管、管到什么程度，哪些事情由企業(yè)管、如何管的同時，科學界定總部部門之間的職責和定位，消除職能設置交叉重復和多頭管理問題。要研究界定總部部門之間的職責和

44、定位，消除職能設置交叉重復和多頭管理問題。要研究明確事業(yè)部（管理部）與職能部門的職責權限界定。在總部層面建立能夠促進協(xié)作明確事業(yè)部（管理部）與職能部門的職責權限界定。在總部層面建立能夠促進協(xié)作的有效機制，推進矩陣式管理。的有效機制，推進矩陣式管理。第42頁/共65頁2.制度管理方面u一是借鑒臺塑的專業(yè)幕僚體制，加強總部對制度的統(tǒng)一管理?？偛恐贫葰w口管理部一是借鑒臺塑的專業(yè)幕僚體制，加強總部對制度的統(tǒng)一管理?？偛恐贫葰w口管理部門從制度設計、制度運行、制度監(jiān)督到制度改善門從制度設計、制度運行、制度監(jiān)督到制度改善, ,形成完整周密的制度管理規(guī)劃；各形成完整周密的制度管理規(guī)劃；各部門和企業(yè)分類、分層組

45、織專門力量制定、跟蹤、修訂制度，盡可能使每項制度都部門和企業(yè)分類、分層組織專門力量制定、跟蹤、修訂制度，盡可能使每項制度都固化為具體的操作流程。固化為具體的操作流程。u二是借鑒臺塑制度信息化的做法，研究推行制度信息化方案及實施步驟。首先，要二是借鑒臺塑制度信息化的做法，研究推行制度信息化方案及實施步驟。首先，要進一步對現(xiàn)有制度進行梳理分析，分類別、分層級推進制度標準化，提出可信息化進一步對現(xiàn)有制度進行梳理分析，分類別、分層級推進制度標準化，提出可信息化的制度范圍；其次，對可信息化制度進行表單處理的制度范圍；其次，對可信息化制度進行表單處理, ,進一步明確關鍵內容和控制點進一步明確關鍵內容和控制

46、點, , 把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單, ,分類分級編號分類分級編號, ,形成制度信息化方案及實施步驟；最后，通過計算機上線操作，把制度管理納入計形成制度信息化方案及實施步驟；最后，通過計算機上線操作，把制度管理納入計算機信息系統(tǒng)。算機信息系統(tǒng)。u三是實行制度跟蹤評價三是實行制度跟蹤評價, ,強化制度自我修復功能。借鑒臺塑制度管理不斷動態(tài)完善的強化制度自我修復功能。借鑒臺塑制度管理不斷動態(tài)完善的經(jīng)驗，各板塊和各職能部門借助信息化平臺，結合生產經(jīng)營中存在的問題經(jīng)驗，各板塊和各職能部門借助信息化平臺，結合生

47、產經(jīng)營中存在的問題, ,對現(xiàn)行制對現(xiàn)行制度進行跟蹤評價度進行跟蹤評價, ,對執(zhí)行不力的對執(zhí)行不力的, ,提出整改意見提出整改意見; ;對不適合企業(yè)生產實際的對不適合企業(yè)生產實際的, ,進行修改完進行修改完善。同時，把制度執(zhí)行和制度完善情況逐步納入年度績效考核。善。同時，把制度執(zhí)行和制度完善情況逐步納入年度績效考核。第43頁/共65頁3.內部管理控制方面u一是探索設置軌道式的管理流程，逐步建立環(huán)環(huán)相扣的制度運行機制。從總部各部一是探索設置軌道式的管理流程，逐步建立環(huán)環(huán)相扣的制度運行機制。從總部各部門到企業(yè)，要結合職能梳理工作，理清主要業(yè)務流程，找出關鍵控制點，制定每個門到企業(yè)，要結合職能梳理工作

48、，理清主要業(yè)務流程，找出關鍵控制點，制定每個控制點的基本標準，明確責任主體，設置軌道式管理流程，每項制度都要有標準，控制點的基本標準，明確責任主體，設置軌道式管理流程，每項制度都要有標準，都要有可控制的流程，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善，形成閉環(huán)的都要有可控制的流程，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善，形成閉環(huán)的制度運行機制。制度運行機制。u二是研究建立異常管理運行機制。借鑒臺塑異常管理的經(jīng)驗，從總部各部門到企業(yè)二是研究建立異常管理運行機制。借鑒臺塑異常管理的經(jīng)驗，從總部各部門到企業(yè)要建立異常管理機制，認真查找所負責業(yè)務的常見問題，追蹤分析產生這些問題的要建立異常管理機制，認

49、真查找所負責業(yè)務的常見問題，追蹤分析產生這些問題的原因，總結企業(yè)在防范同類問題時的經(jīng)驗做法，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，研究解決問題的辦法，原因，總結企業(yè)在防范同類問題時的經(jīng)驗做法，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，研究解決問題的辦法，制訂管理控制標準，明確操作程序，對問題實行立案跟催制度，落實責任，跟蹤解制訂管理控制標準，明確操作程序，對問題實行立案跟催制度，落實責任，跟蹤解決問題。決問題。u三是以全員量化為切入點，逐步建立動態(tài)的績效考評體系?？偛坑嘘P部門要研究選三是以全員量化為切入點，逐步建立動態(tài)的績效考評體系。總部有關部門要研究選擇績效考評基礎工作扎實的企業(yè)進行試點，借鑒臺塑績效考評經(jīng)驗，量化到人、考擇績效考評基礎工作扎實的企業(yè)

50、進行試點，借鑒臺塑績效考評經(jīng)驗，量化到人、考核到人，制定全員量化考評辦法和操作標準，積累經(jīng)驗，逐步推開。核到人，制定全員量化考評辦法和操作標準，積累經(jīng)驗，逐步推開。u四是整合監(jiān)督職能，建立和完善全面稽核的監(jiān)督運行機制。參照臺塑全面稽核的做四是整合監(jiān)督職能，建立和完善全面稽核的監(jiān)督運行機制。參照臺塑全面稽核的做法，進一步調整完善集團公司監(jiān)督模式，形成監(jiān)督職能部門的合力，特別是進一步法，進一步調整完善集團公司監(jiān)督模式，形成監(jiān)督職能部門的合力，特別是進一步加強專職監(jiān)督部門和各業(yè)務部門的過程監(jiān)督控制力度，把各種檢查活動變?yōu)槌B(tài)化加強專職監(jiān)督部門和各業(yè)務部門的過程監(jiān)督控制力度，把各種檢查活動變?yōu)槌B(tài)化、

51、制度化和信息化，提高監(jiān)督的實效性。、制度化和信息化，提高監(jiān)督的實效性。第44頁/共65頁4.基層合理化建議制度方面u一是借鑒臺塑全面性經(jīng)營改善活動，總結中石化多年來開展合理化建議活動的一是借鑒臺塑全面性經(jīng)營改善活動，總結中石化多年來開展合理化建議活動的經(jīng)驗，與經(jīng)驗，與“三基三基”管理相結合，研究制定集團公司改善經(jīng)營管理建議制度。重管理相結合，研究制定集團公司改善經(jīng)營管理建議制度。重點是改變過去合理化建議走形式、搞活動的做法，擴大建議的范圍和領域，使點是改變過去合理化建議走形式、搞活動的做法，擴大建議的范圍和領域，使建議建議“日常化日?；?，真正及時解決生產經(jīng)營過程中的實際問題。，真正及時解決生

52、產經(jīng)營過程中的實際問題。u二是由各事業(yè)部（管理部）組織基層單位，全面實施改善經(jīng)營管理建議制度。二是由各事業(yè)部（管理部）組織基層單位，全面實施改善經(jīng)營管理建議制度。把每一個問題作為一個改善項目，按項目程序運作，并對建議的效果進行量化把每一個問題作為一個改善項目，按項目程序運作，并對建議的效果進行量化評價，納入績效考核系統(tǒng)。評價，納入績效考核系統(tǒng)。第45頁/共65頁5.人事管理方面u一是量化員工工作負荷，開辟員工多種成長通道。研究在油田、煉化、銷售板塊一是量化員工工作負荷，開辟員工多種成長通道。研究在油田、煉化、銷售板塊分別選擇班組管理精細的企業(yè)，利用計算機量化評價系統(tǒng)分析每個基層單位每個分別選擇

53、班組管理精細的企業(yè)，利用計算機量化評價系統(tǒng)分析每個基層單位每個員工的工作負荷，制定與績效掛鉤的激勵政策，為員工的晉級晉升開辟多種通道員工的工作負荷，制定與績效掛鉤的激勵政策，為員工的晉級晉升開辟多種通道。u 二是結合實際，修訂完善中高層管理人員管理制度。以量化考核為基礎，以全面二是結合實際，修訂完善中高層管理人員管理制度。以量化考核為基礎，以全面考察為前提，以日常訓導改善為手段，建立中高層管理人員的改進完善和糾偏機考察為前提，以日常訓導改善為手段，建立中高層管理人員的改進完善和糾偏機制，把德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到領導崗位，選準人，用好人。制，把德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到領導崗位，選準人，用好人。u三是把

54、好新員工入口，強化崗前培訓。新進大學生由各直屬企業(yè)提出需求計劃，三是把好新員工入口，強化崗前培訓。新進大學生由各直屬企業(yè)提出需求計劃，總部委托公開招聘、錄前備案，急需人才、重點人才和特殊專業(yè)人才探索試行總總部委托公開招聘、錄前備案，急需人才、重點人才和特殊專業(yè)人才探索試行總部統(tǒng)一錄用制度。按照誰用人誰培訓的原則，實行全員崗前強制培訓制度。建立部統(tǒng)一錄用制度。按照誰用人誰培訓的原則，實行全員崗前強制培訓制度。建立培訓評價機制，提高培訓的實用性和實效性。培訓評價機制，提高培訓的實用性和實效性。第46頁/共65頁6.財務管理方面u一是研究推行全員成本管理，創(chuàng)造公司效益增長點。一是研究推行全員成本管理

55、，創(chuàng)造公司效益增長點。 建立完整的各項成本基礎資料。公司各層面都要以設計達標水平、歷史最好水平、建立完整的各項成本基礎資料。公司各層面都要以設計達標水平、歷史最好水平、事業(yè)部內先進水平、國內同行業(yè)先進水平甚至世界先進水平為基準，逐級、逐項、事業(yè)部內先進水平、國內同行業(yè)先進水平甚至世界先進水平為基準，逐級、逐項、逐步建立成本差異數(shù)據(jù)，并與逐步建立成本差異數(shù)據(jù)，并與ERPERP等信息系統(tǒng)相結合，在系統(tǒng)中維護，讓所有員工等信息系統(tǒng)相結合，在系統(tǒng)中維護，讓所有員工明確看到差距并制定追趕目標，總部、事業(yè)部、分子公司、車間、班組分期設定成明確看到差距并制定追趕目標，總部、事業(yè)部、分子公司、車間、班組分期設

56、定成本目標并落實在規(guī)劃、預算中。本目標并落實在規(guī)劃、預算中。u二是結合二是結合ERPERP管理，提高會計信息服務管理能力。包括：管理，提高會計信息服務管理能力。包括： （1 1）完善信息內容，為管理服務。目前總部實施的會計集中核算，目標是依托信息）完善信息內容，為管理服務。目前總部實施的會計集中核算，目標是依托信息化，規(guī)范會計核算，提高會計信息質量。考慮到公司決策涉及采購銷售成本費用管化，規(guī)范會計核算，提高會計信息質量。考慮到公司決策涉及采購銷售成本費用管理，結合理，結合ERPERP系統(tǒng)、系統(tǒng)、OAOA等其他信息系統(tǒng)，進一步完善會計集中核算方案，先期可等其他信息系統(tǒng)，進一步完善會計集中核算方案

57、，先期可將成本管理所需數(shù)量信息納入其中，率先完善成本管控項目會計核算。將成本管理所需數(shù)量信息納入其中，率先完善成本管控項目會計核算。 （2 2）提高會計信息質量。落實）提高會計信息質量。落實ERPERP整改措施，重點監(jiān)控價值量信息與實物量信息的整改措施，重點監(jiān)控價值量信息與實物量信息的一致性，從源頭保障信息質量。加快一致性，從源頭保障信息質量。加快ERPERP等相關信息系統(tǒng)整合，及時解決信息系統(tǒng)等相關信息系統(tǒng)整合，及時解決信息系統(tǒng)暢通，加快報表上報時間、提高報表質量。暢通，加快報表上報時間、提高報表質量。第47頁/共65頁6.財務管理方面u三是進一步強化資金集中管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢。包括：三是進

58、一步強化資金集中管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢。包括： （1 1）完善資金集中管理。在現(xiàn)行資金集中管理基礎上，逐步推行大宗采購資金集中支）完善資金集中管理。在現(xiàn)行資金集中管理基礎上，逐步推行大宗采購資金集中支付、主要產品銷售貨款集中歸集，票據(jù)集中保管并背書轉讓等措施，減少資金沉淀付、主要產品銷售貨款集中歸集，票據(jù)集中保管并背書轉讓等措施，減少資金沉淀，最大限度發(fā)揮總體優(yōu)勢。，最大限度發(fā)揮總體優(yōu)勢。 （2 2）組織專門力量監(jiān)控資金流。在完善會計統(tǒng)一核算基礎上，組織力量，強化對應收）組織專門力量監(jiān)控資金流。在完善會計統(tǒng)一核算基礎上，組織力量，強化對應收款項、各類存貨的監(jiān)督，減少占用，暢通資金流。款項、各類存貨

59、的監(jiān)督，減少占用，暢通資金流。u四是適當調整經(jīng)濟活動分析會的形式、內容，傳遞壓力，提高決策效果。包括：四是適當調整經(jīng)濟活動分析會的形式、內容，傳遞壓力，提高決策效果。包括： （1 1）調整經(jīng)濟活動分析會匯報內容，將有關部門現(xiàn)行的全面匯報調整為主要匯報公司）調整經(jīng)濟活動分析會匯報內容，將有關部門現(xiàn)行的全面匯報調整為主要匯報公司、事業(yè)部、分子公司層面存在的問題及產生原因，研究提出解決問題和改進工作的、事業(yè)部、分子公司層面存在的問題及產生原因，研究提出解決問題和改進工作的目標、措施、責任和進度，重點抓落實、抓執(zhí)行，并跟蹤落實效果。目標、措施、責任和進度，重點抓落實、抓執(zhí)行，并跟蹤落實效果。 （2 2

60、）增加分子公司主要領導定期匯報企業(yè)主要問題的會議形式。借鑒臺塑午餐會經(jīng)驗）增加分子公司主要領導定期匯報企業(yè)主要問題的會議形式。借鑒臺塑午餐會經(jīng)驗和每年公司披露業(yè)績發(fā)布會做法，每月安排部分分子公司專題匯報，共同分析問題和每年公司披露業(yè)績發(fā)布會做法，每月安排部分分子公司專題匯報，共同分析問題，傳遞壓力，同時及時掌握分子公司領導掌握企業(yè)情況的能力和解決問題的思路。，傳遞壓力，同時及時掌握分子公司領導掌握企業(yè)情況的能力和解決問題的思路。第48頁/共65頁7.生產經(jīng)營管理方面u一是進一步完善生產目標運行機制，建立自下而上、上下結合，各層次均有壓力一是進一步完善生產目標運行機制，建立自下而上、上下結合，各