浙江大學(xué)管理學(xué)案例分析題解題方法與實(shí)例分析

1、浙江大學(xué)管理學(xué)案例分析題解題方法與實(shí)例分析1.1.案例分析題特點(diǎn)分析案例分析題是2002 年以后才開始出現(xiàn)的新題型。這是考試的一個(gè)方向，這是考察考生掌握綜合管理知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題 能力的一種有效題型， 2005 年有可能進(jìn)一步加強(qiáng)這方面的考察。案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類問題，不僅要求考生擁有廣闊的知識(shí)面，熟悉管理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來解決實(shí)際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點(diǎn)，并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文

2、字表述和論證自己的觀點(diǎn)。由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事。案例分析題旨在測(cè)試考 生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的管理問題給予有針對(duì)性的、較全面而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過命題者加工處理的，因而在某種程度上是認(rèn)為編排的，但案例來源于現(xiàn)實(shí)生活，是對(duì)實(shí)際管理問題的概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點(diǎn)，它只針對(duì)背景材料提出問題，要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，給出自己認(rèn)為是合適的答案，是一篇完整的管理、策劃、咨詢報(bào)告。因案例分析題是開放式的無明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。案例分析題的基本特點(diǎn)：1、 針對(duì)綜合能力考查，要求分析詳

3、細(xì)，主觀性較強(qiáng)。2、 答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。3、 按一定的步驟解答。1.2.案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng)1、解題步驟（ 1）、先看案例要求解決的問題案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。（ 2）、認(rèn)真閱讀案例帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企業(yè)成長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部管理問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)問題所迷惑。

4、（ 3）、確立答題的整體框架閱讀背景材料以后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路。（ 4）、問題解答案例分析題的回答宜分為三部分：1）、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么， 并用鮮明的語言表達(dá)出來，針對(duì)這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大視 角著手解決。2）、針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對(duì)案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問題。3）、在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上

5、，就案例中具體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。當(dāng)然不一定每一個(gè)問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，候這是答題的基本思路。更多的時(shí)2、注意事項(xiàng)1）、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2）、層次不分、段落不明、主次不分要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標(biāo)記 1、（ 1）、 1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點(diǎn)，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出，第三步措施建議可以給予必要解釋

6、和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識(shí)別。3）、控制字?jǐn)?shù)過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要。1.3.以實(shí)例詳解解答技巧與判分點(diǎn)評(píng)案例王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉，其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許

7、多問題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作，盡管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三， 有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內(nèi)市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。回報(bào)很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動(dòng)，但仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿 12 小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽。公司的業(yè)績正在增長，規(guī)模在擴(kuò)大，王鳴感到的壓力也越來 越大。他不僅感到應(yīng)

8、付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：一類卷90以上分?jǐn)?shù)思路清晰，切中問題要害，有自己的見解二類卷70以上分屬思路清晰，切中問題要害三類卷30 60% 分?jǐn)?shù)基本切中問題四類卷30以下偏題，混亂，語句不通卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加12 分。2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng)（ 1）、回答一：這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制，并要制訂規(guī)章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大管理力度，要有新的機(jī)制。判分點(diǎn)評(píng)： 3 分（以滿分 10 分計(jì)，下同） 不

9、是一篇分析文章，內(nèi)容比簡答題的回答還簡單，對(duì)答題的一般規(guī)律還沒有掌握或者沒有時(shí)間了，無法完整回答。（ 2）、回答二：隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn)：1）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個(gè)助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。2）、建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴導(dǎo)方式，不能強(qiáng)制大家每天工作滿12 小時(shí)，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。也要改變其領(lǐng)3）、建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭環(huán)境中，必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡快做出為外國公司代理和售后服務(wù)的決策。4）、企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在

10、職，這多少會(huì)影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。判分點(diǎn)評(píng)： 7 分 本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問題，列舉對(duì)策建議，7 分。沒有對(duì)問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得（ 3）、回答三王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，我建議：1）、制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭對(duì)手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品和潛在競(jìng)爭對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位；正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響專業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營；確定公司近期，尤其是長遠(yuǎn)期反展規(guī)劃，確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品

11、策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。2）、制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問題，獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更 重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布局。3）、充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì)，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。4）、切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問題， 把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績效，公司績效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。建立完

12、善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭相一致的組織，以便于擴(kuò)理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。大經(jīng)營規(guī)模，合對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章制度；完善公司組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識(shí)，充分溝通；切實(shí)考慮員工利益，形成凝聚力；科學(xué)管理，民主集中。判分點(diǎn)評(píng)： 9 分 本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析：“王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整，而跟簡單題不一樣，對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”，又進(jìn)行了展開論述，充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒有平均用力，重要之“點(diǎn)”，如 1 點(diǎn)， 4 點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述；一般之“點(diǎn)”

13、，講述清楚。最后改進(jìn)建議：論述過程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。最后的對(duì)策略述不要。則此答案可以得到10 分。1.4.案例分析5 例與參考答案1、李剛的困惑李剛現(xiàn)在 40 歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在

14、研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易。1）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？參考答案：1） 馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是

15、依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。2） 要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說來，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一

16、面的綜合管理人員?；蛘撸诂F(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人 ，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。2、公司的組織設(shè)計(jì)公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對(duì)各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過 10 億美元，利潤率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L率決，利潤高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)

17、展，隨著公司的發(fā)展，公司已把 其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 " 壁壘 " 。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，總裁將公司分成15 個(gè)在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開始感到對(duì)分公司不

18、能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門?？偛醚垡娺^幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（ l ）超過 1 萬美元的資本支出，（ 2）新產(chǎn)品的推行，（ 3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（ 4）擴(kuò)大工廠，（ 5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，解的。他們公開抱怨公

19、司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。他們的不愉快是可以理總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說明理由。2）總裁的做法有哪些不合理之處？3）如何解決面臨的問題？參考答案：1） 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加 。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2） 總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外 15 家分公司且利潤全部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生一系列

20、弊端采購和人事職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死。總裁將分公司經(jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。3）解決問題的辦法： A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動(dòng)。 B：揚(yáng)長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，盡量避免事業(yè)部制

21、的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專業(yè)分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點(diǎn)，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。3、 ABB 公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制ABB股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB 創(chuàng)建于 60 年前。目前由ABB 的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23 位管理人員，42 位推銷人員和 300 名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制，對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂

22、了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來。再過 2 個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有 2 年沒有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1 美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：1 把工人數(shù)從現(xiàn)有的300 人裁減到 250 人。2 把工人原來的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說，要重新制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除 15%；取消原來給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)

23、制，如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過 10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：在把現(xiàn)在職工削至 250 人后，公司同意不再裁減工人。如果公司的年利潤超過20 萬美元話，公司將拿出其中10%的利潤分配給職工。工會(huì)已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會(huì)可能會(huì)接受公司的建議。工會(huì)還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。思考題：1）試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析ABB公司改革前的工資制度。2） ABB 公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵(lì)理論？3）你預(yù)測(cè)該公司在未來工作中會(huì)在職工

24、激勵(lì)方面遇上什么麻煩？參考解答：1） 美國心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們極有可能重復(fù)這種行為；當(dāng)人們采取某種行為沒有受到獎(jiǎng)勵(lì)或受到處罰時(shí)， 他們重復(fù)這種行為的可能性很小。 而且他認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。ABB公司對(duì)銷售人員實(shí)行的定額銷售報(bào)酬制以及對(duì)工人實(shí)行的計(jì)時(shí)工資制， 就是利用了這種簡單的強(qiáng)化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒有完成定額，其懲罰也是顯而易見的。而對(duì)于工人來說，工作一定的時(shí)間，就能得到相應(yīng)的報(bào)酬，沒有工作就沒有報(bào)酬，是否重復(fù)這種行為完全由你自己來定，

25、這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。2）ABB 公司在對(duì)工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強(qiáng)化理論的成功做法外（如工作表現(xiàn)好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除又引入了期望理論。15 ），期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定的結(jié)果是具有吸引力的，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為，期望理論模型為：，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體激勵(lì)力效價(jià)×期望率ABB 公司新工資制度的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，就是基于這樣一種假設(shè)：首先，超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 10對(duì)相當(dāng)一部分工人來說，經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，而且達(dá)到后所得到的一定數(shù)目的獎(jiǎng)金對(duì)他們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這個(gè)估計(jì)是正確的話，就能對(duì)

26、工人的優(yōu)秀者起到很好的激勵(lì)作用。另外，蘇珊在勞動(dòng)合同中另外增加的兩項(xiàng)新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250 人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在整個(gè)社會(huì)就業(yè)困難的情況下，對(duì)工人也是有激勵(lì)作用的；第二條，如果公司的年利潤超過 20 萬美元，將拿出 10 的利潤分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策，即全體工人經(jīng)過努力能達(dá)到 20 萬美元的增收標(biāo)準(zhǔn)，而且2 萬美元的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)全體職工有吸引力。3）假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話， ABB 公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因?yàn)閺陌咐齺砜矗弊邮袌?chǎng)日益萎縮，進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤的實(shí)現(xiàn)，使公司陷入新困境。4、新工作方法的采用愛力