淺談企業(yè)實施績效考核管理應注意的問題

1、摘 要:本文從評述企業(yè)績效考核應用時應注意的問題 著手，通過對績效考核自身的認識，指出企業(yè)實施績效考核 時的一些想法。關鍵詞：企業(yè) 績效考核 若干問題前 言:績效考核已成為國內企業(yè)中流行的現(xiàn)代企業(yè)管 理工具，企業(yè)的整體營運績效，除與企業(yè)戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、 目標的設定不可分外，更具體的表現(xiàn)是與員工個人的工作績 效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保 持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情 和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開工，形成一支高 效率的工作團隊，實現(xiàn)企業(yè)管理者和被管理者的共同成長， 最終促成員工個人自我實現(xiàn)和企業(yè)的基業(yè)常青，實現(xiàn)雙贏。 但是不論是大企業(yè)還是小

2、企業(yè)，總有員工抱怨不理解評估 他們的績效方法，管理者也越來越難以認定，在實際工作中 績效考核暴露出很多問題，本文就是從實際出發(fā)，結合自身 工作，就企業(yè)績效考核常常發(fā)生的各種情況展開論述的。一、績效考核在企業(yè)管理中的作用1、績效考核的概念績效考核，簡稱考績，又稱為績效考評、績效評價等。它是針 對企業(yè)中的每個員工所承擔的工作，用科學的定量和定性相結合的方 法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、 價值進行考核和評價。2、績效考核的作用績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有 力的手段之一。通過對員工的能力發(fā)揮度、對業(yè)績貢獻度等加以把握， 從而達成薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育

3、培訓等方面的決策。（1）培訓作用：績效考核是管理者和員工是否需要培訓和培訓 方面的依據；（2）改進作用：根據績效考核的結果，制訂績效改進計劃，對 員工實行有針對性的指導，改善和提高員工的工作績效；（3）激勵作用：對考核結果優(yōu)異者或突出者，給予一定的獎勵， 這樣員工之間的績效比較就會朝良性方向發(fā)展， 從而給予企業(yè)向前的 動力；（4）調整作用：根據績效考核結果，企業(yè)可以對人事和薪資方 面制定相應的升遷和調整標準；（5）團隊作用：能夠使員工清楚地了解到自身的職責，也能夠 表達管理者對員工的期望，使員工與管理者在工作方向一致， 能夠產 生巨大的合力。二、績效考核的應用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產物。1、企

4、業(yè)初創(chuàng)期投入多，產出少，以人治為主，對企業(yè)經營業(yè)績評價的必要性未 能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長期經過了原始積累，擴張速度快，經營戰(zhàn)略目標得到確定，這時圍 繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的 問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得 到應用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經過了完善過 程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企 業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期通過產品技術、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效 考核也

5、會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理， 處于成長期、成熟期的企 業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能 把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效 考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新 的過程。三、對績效考核常見的六種誤解企業(yè)里都在搞年終績效考評，這項工作，如果換在十幾年前，大 部分叫作干部考核和職工考核?，F(xiàn)在企業(yè)里的人事部都改稱人力資源 部了，干部考核之類的名詞也搖身一變全是績效考評了，但實際上， 對于這樣一種現(xiàn)代考核的變化，很多總裁、很多管理者還是有很多誤 解。誤解一：績效考評就是對人進

6、行考核績效兩字，英文中的原意是“表現(xiàn)”，也就是說，現(xiàn)在企業(yè)管理 當中的績效考評，本意應該是對工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核 對象方面打破了傳統(tǒng)。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府的行政 部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人 的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評則強調：我們不是考核人。對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人 進行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標達 成相關的部分。過去我們在搞考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表 現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等 于廢話。為什么這樣說呢？現(xiàn)在

7、的績效考核只考核他和組織目標相關 的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有 關系。誤解二：績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多企業(yè)管理者又走入了另 外一個誤區(qū)，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財 務指標的考核。這就錯了。對一個員工的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個 財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶的指標、 來自管理方面的指標、來自學習發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全 面、正確的評價一個人對于組織的貢獻和價值。誤解三：考評就是為了發(fā)獎金為什么要考核？這是一個企業(yè)里經常會忽略的問題。 我在很多企 業(yè)搞過這個問題的調研，企業(yè)里高達

8、68%的人不知考核的目的是什 么？而且越到中下層，越說不清楚，他們的回答最多的就是：“年底發(fā)獎金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關于為什么要考核，白紙黑字寫的都有， 但是真問他們的時候，大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往 往并不一致，即使老總也不一致，而中高層管理者所理解的、員工所 理解的就更不相同了。從國際企業(yè)最通行的情況來看，績效考核有兩大目的：第一：績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工 在績效方面的不斷提升和改變。第二：為人事決策提供依據。也就是說，績效考核的結果，是用 來和獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。根據我的理解，對中國企業(yè)目前而言，這兩個問題的重要性正

9、好 要掉個個兒?，F(xiàn)在中國企業(yè)的管理當中，最普遍又特別致命的問題是什么？是 績效考核的結果和人事決策掛鉤不緊。比如說公司在2008年初，制定了一套績效考評制度，也下發(fā)到 了各個部門，至忤末要發(fā)獎金的時候，一算，發(fā)現(xiàn)有的部門獎金很高，有的部門特別少，擔心部門之間擺不平。于是老總就開始搞平衡：你們獎金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人。另外，你們的工作 之所以有成績和其他部門的支持也是分不開的。 最后把他的獎金拉下 來一點，然后給那些按績效考核拿不到獎金的人補一點。再比如人員的任用、晉升。企業(yè)里的制度上都說是按照績效來的， 實際上，很多企業(yè)提拔人的時候，并不完全按照這個標準，甚至干脆 就是另外一套

10、標準。當然有一些是不得已的因素，比如國有企業(yè)人事 決策機制比較特殊，有些則是老總并不真心想完全按照績效考評制度 來實施，否則自己就沒有權力空間了。這樣我們就看到，績效考評的結果并不是人事決策的惟一的指揮 棒，還有別的信號燈對人事決策起指揮作用。很多企業(yè)的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視， 績效 考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正 掛起鉤來，并且作為最重要的依據。時間長了，人對考核就會有一種 懈怠。第四個誤解：考核者是人力資源部誰是考核者？對這個問題，企業(yè)里的回答真是五花八門。有說是 老總的，有說是人力資源部的，有說是企管部的，還有些說公司有考 核小組，專門管考

11、核。答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近？誰平時 給他布置工作？誰對他的工作進行監(jiān)督考核？毫無疑問，是他的上 司。在這個答案之下，我們要澄清幾個問題。1、有很多人認為考核者是人力資源部，或者是企管部。很多公司 可能發(fā)生過這種情況，年底的時候，老總讓人力資源部門搞一個考核 制度，于是人力資源部門的秀才們加班加點，趕出一套考核表發(fā)下去， 結果，各個部門怨聲載道，“你們人力資源部搞什么名堂，這些表格 根本不符合我們的實際情況?！逼鋵嵾@也怨不了人力資源部，他們畢 竟不是具體做業(yè)務的。說到底，他們只是為真正的考核者們在考核的 時候提供技術支持或者說是管理的平臺。2、有的公司設立考核小組來實施

12、考核。這種情況在我國很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子 公司的國有企業(yè)，近來民營企業(yè)采用這種方法的也不少。由于企業(yè)的考核信息分散在財務部、審計部、企管部、人力資源 部以及 各具體業(yè)務部門，如果要對一個員工、一個部門經理進行考 核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。這個出發(fā)點不能說是錯的，但實際當中，那些最懂業(yè)務、經驗最 豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務 部抽人，甚至從黨辦、工會抽一些沒有事情干、也干不了什么事的人 去基層進行考核，結果考核小組成了一個草臺班子。 他們根本不懂具 體業(yè)務，頂多是看一下財務指標完成了沒有， 導致考核實際上成了走 過場。而且還造

13、成一個很大的弊病，因為考核小組成員不懂業(yè)務，于 是要認真聽取各級群眾的反映，結果主次顛倒，對企業(yè)產生負面作用。誤解五：及早進行360度考核有很多企業(yè)現(xiàn)在也開始模仿跨國公司搞所謂的 360度考核，而且 以為宜早不宜遲，這更是一個錯誤的理解。我對他們說，360度考核, 在中國現(xiàn)在不能搞，因為搞它需要有足夠的條件。第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的。而中國的考核首先要解 決的問題是為了和獎金掛鉤。這種考核不能算是 360度，硬搞成360 度，效果一般不好。第二，360度考核有一個前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相 對穩(wěn)定、組織構架相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。而我們中國的企業(yè)大部 分處在成長期，內外部的情

14、況變化都非?？?，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化 很快，組織構架經常調整，人員更是像走馬燈一樣的換來換去，在這 種情況下，360度考核是行不通的。另外，有些企業(yè)搞360度考核，包括其他部門評分、下屬評分， 甚至有時候還要客戶打分。其實其他部門或者下屬對經理們的評價， 都不構成真正的考核，它們只是考核信息的來源，就像我們給酒店人 員打分一樣，給人家寫表揚信、投訴信一樣，我們不是考核者，而只 是信息的提供者。各類考核信息最后要匯總到他的上司那兒，由他的上司決定考評結果。誤解六：部門內的考核權應該下放現(xiàn)在中國的很多企業(yè)在考核的時候，公司的考核只到分公司或者 部門，再往下到普通員工的考核，大權就交給各個部門或者分

15、公司了。 為什么會這樣呢？因為很多公司現(xiàn)在采取的都是二級分配的方式，也就是公司年底把獎金切給你這個部門，假如說某個部門的獎金額度是 50萬，這50萬怎么分，由部門自行制定政策，通過考評進行二次分 配。這種方法我感覺問題非常嚴重，員工的考核確實可以放權給部門 來實施，但考核方法的制定，公司還是應該有一個統(tǒng)一的尺度，如果 都交給部門，相當于把各個部門割化了，導致各子公司的情況相當于 內部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個部門都拼命向上面爭錢、 爭資源，但另一方面呢，遇到風險和問題的時候，就往上級推。四、企業(yè)實施績效考核應注意的問題（一）考核目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效

16、考 核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順 利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源 發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感， 進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合， 使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人 力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質 的問題。（二）目標責任體系1、從目標到責任人績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經營管理、組 織架構和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系 和組織結構體

17、系分解到各個事業(yè)單元，與對應的責任人掛鉤。2、從出發(fā)點到終點因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發(fā)點到終點，通過企業(yè) 每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應根據業(yè)務流程圖， 明確部門間的協(xié)作關系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。3、對目標責任的一致認可對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性， 避免執(zhí)行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致， 這時以責任 書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責任書發(fā)出者與責任書承 擔者雙方簽定責任書的方式確定。（四）評價標準1、成功關鍵因素企業(yè)經營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬， 成本與收益之間的對比 關系，因無論是成本或收益，均受

18、多種因素的影響。指標設定的科學、 全面、有效性是否直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標 設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、 控制、考核的過程，確能推進目標的實現(xiàn)。2、指標確定（1）通過努力在適度的時間內可以實現(xiàn)，并有時間要求。（2）指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比， 與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。（5）經過同意制定，說服力強。（五）考核辦法1、直線制管理考核辦法在平衡計分卡考核體系下，對具體的責任人進行考核時，由責任

19、人的聘用者、任務發(fā)出者及責任人的服務管理對象作為主要考核人， 對責任人的工作業(yè)績進行考核。同時責任人的個人業(yè)績測評、責任人 的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。 以上意見進行綜合，作為該 責任人的績效考核成果。公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進行考核；董事 長及監(jiān)事會成員、總經理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶 等對總經理的工作業(yè)績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董 事長、總經理、監(jiān)事會成員及副總經理分管的工作部門負責人及其員 工代表、客戶等對副總經理的工作業(yè)績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表 進行考核，可吸收職

20、工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、 黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。這樣考核的原因在于責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情況最關心，情況最了解，同時也在管理上由上 級領導負責。責任人執(zhí)行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否 有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發(fā)言 權。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。2、管理者的考核責任主管領導有義務和責任對其管理權屬內的責任人進行考核評價， 不宜以民主測評等方式推卸應由領導履行的職責。 有些管理人員對自 己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工

21、 作不滿意不愿直接觸及矛盾，調整工作崗位更是難以下手，于是采取 民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結果往往是被考 核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用， 還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權威的 機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在 其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任， 領導也不可能對下 屬有更全面明晰的把握，易形成癥結影響工作。3、考核辦法評價考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、 有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進 作用，考核辦法就值得采納。（六）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)1、考核信息反饋（1）對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以 分析，找出原因并加以修正，調整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準，調 整平衡計分卡的內容，使之建立新的平衡。（2）對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的 責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、 具體 的肯定