淺談企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核管理應(yīng)注意的問(wèn)題

1、摘 要:本文從評(píng)述企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 著手，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核自身的認(rèn)識(shí)，指出企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核 時(shí)的一些想法。關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效考核 若干問(wèn)題前 言:績(jī)效考核已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)中流行的現(xiàn)代企業(yè)管 理工具，企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，除與企業(yè)戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、 目標(biāo)的設(shè)定不可分外，更具體的表現(xiàn)是與員工個(gè)人的工作績(jī) 效息息相關(guān)。因此，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)，并保 持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情 和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)工，形成一支高 效率的工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者和被管理者的共同成長(zhǎng)， 最終促成員工個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的基業(yè)常青，實(shí)現(xiàn)雙贏。 但是不論是大企業(yè)還是小

2、企業(yè)，總有員工抱怨不理解評(píng)估 他們的績(jī)效方法，管理者也越來(lái)越難以認(rèn)定，在實(shí)際工作中 績(jī)效考核暴露出很多問(wèn)題，本文就是從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合自身 工作，就企業(yè)績(jī)效考核常常發(fā)生的各種情況展開(kāi)論述的。一、績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用1、績(jī)效考核的概念績(jī)效考核，簡(jiǎn)稱考績(jī)，又稱為績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)等。它是針 對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，用科學(xué)的定量和定性相結(jié)合的方 法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、 價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。2、績(jī)效考核的作用績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有 力的手段之一。通過(guò)對(duì)員工的能力發(fā)揮度、對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度等加以把握， 從而達(dá)成薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育

3、培訓(xùn)等方面的決策。（1）培訓(xùn)作用：績(jī)效考核是管理者和員工是否需要培訓(xùn)和培訓(xùn) 方面的依據(jù)；（2）改進(jìn)作用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，對(duì) 員工實(shí)行有針對(duì)性的指導(dǎo)，改善和提高員工的工作績(jī)效；（3）激勵(lì)作用：對(duì)考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)， 這樣員工之間的績(jī)效比較就會(huì)朝良性方向發(fā)展， 從而給予企業(yè)向前的 動(dòng)力；（4）調(diào)整作用：根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，企業(yè)可以對(duì)人事和薪資方 面制定相應(yīng)的升遷和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)；（5）團(tuán)隊(duì)作用：能夠使員工清楚地了解到自身的職責(zé)，也能夠 表達(dá)管理者對(duì)員工的期望，使員工與管理者在工作方向一致， 能夠產(chǎn) 生巨大的合力。二、績(jī)效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。1、企

4、業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性未 能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長(zhǎng)期經(jīng)過(guò)了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍 繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過(guò)提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的 問(wèn)題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績(jī)效考核被擺到重要位置上，得 到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期，績(jī)效考核經(jīng)過(guò)了完善過(guò) 程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績(jī)效考核處于次要位置，其對(duì)企 業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長(zhǎng)期，績(jī)效 考核也

5、會(huì)隨著企業(yè)變更及成長(zhǎng)進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。并非任何企業(yè)都能實(shí)施績(jī)效考核管理， 處于成長(zhǎng)期、成熟期的企 業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能 把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，使績(jī)效考核成為可能。因此企業(yè)績(jī)效 考核是企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新 的過(guò)程。三、對(duì)績(jī)效考核常見(jiàn)的六種誤解企業(yè)里都在搞年終績(jī)效考評(píng)，這項(xiàng)工作，如果換在十幾年前，大 部分叫作干部考核和職工考核?，F(xiàn)在企業(yè)里的人事部都改稱人力資源 部了，干部考核之類的名詞也搖身一變?nèi)强?jī)效考評(píng)了，但實(shí)際上， 對(duì)于這樣一種現(xiàn)代考核的變化，很多總裁、很多管理者還是有很多誤 解。誤解一：績(jī)效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)

6、行考核績(jī)效兩字，英文中的原意是“表現(xiàn)”，也就是說(shuō)，現(xiàn)在企業(yè)管理 當(dāng)中的績(jī)效考評(píng)，本意應(yīng)該是對(duì)工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核 對(duì)象方面打破了傳統(tǒng)。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核，這是從政府的行政 部門的考核中延伸過(guò)來(lái)的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人 的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績(jī)效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)：我們不是考核人。對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，組織并不是他生活的全部。作為組織，對(duì)一個(gè)人 進(jìn)行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)達(dá) 成相關(guān)的部分。過(guò)去我們?cè)诟憧荚u(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表 現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績(jī)效考核的要求來(lái)講，這話幾乎等 于廢話。為什么這樣說(shuō)呢？現(xiàn)在

7、的績(jī)效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān) 的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標(biāo)有 關(guān)系。誤解二：績(jī)效等于業(yè)績(jī)既然績(jī)效考評(píng)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，很多企業(yè)管理者又走入了另 外一個(gè)誤區(qū)，就是把績(jī)效等同于業(yè)績(jī)，把績(jī)效考核簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái) 務(wù)指標(biāo)的考核。這就錯(cuò)了。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)，并不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就是指一兩個(gè) 財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來(lái)自客戶的指標(biāo)、 來(lái)自管理方面的指標(biāo)、來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全 面、正確的評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。誤解三：考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金為什么要考核？這是一個(gè)企業(yè)里經(jīng)常會(huì)忽略的問(wèn)題。 我在很多企 業(yè)搞過(guò)這個(gè)問(wèn)題的調(diào)研，企業(yè)里高達(dá)

8、68%的人不知考核的目的是什 么？而且越到中下層，越說(shuō)不清楚，他們的回答最多的就是：“年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊(cè)中關(guān)于為什么要考核，白紙黑字寫的都有， 但是真問(wèn)他們的時(shí)候，大家所理解的考評(píng)目的與公司手冊(cè)中的文字往 往并不一致，即使老總也不一致，而中高層管理者所理解的、員工所 理解的就更不相同了。從國(guó)際企業(yè)最通行的情況來(lái)看，績(jī)效考核有兩大目的：第一：績(jī)效發(fā)展。即績(jī)效考核要幫助員工的績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工 在績(jī)效方面的不斷提升和改變。第二：為人事決策提供依據(jù)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核的結(jié)果，是用 來(lái)和獎(jiǎng)金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。根據(jù)我的理解，對(duì)中國(guó)企業(yè)目前而言，這兩個(gè)問(wèn)題的重要性正

9、好 要掉個(gè)個(gè)兒。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的管理當(dāng)中，最普遍又特別致命的問(wèn)題是什么？是 績(jī)效考核的結(jié)果和人事決策掛鉤不緊。比如說(shuō)公司在2008年初，制定了一套績(jī)效考評(píng)制度，也下發(fā)到 了各個(gè)部門，至忤末要發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，一算，發(fā)現(xiàn)有的部門獎(jiǎng)金很高，有的部門特別少，擔(dān)心部門之間擺不平。于是老總就開(kāi)始搞平衡：你們獎(jiǎng)金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人。另外，你們的工作 之所以有成績(jī)和其他部門的支持也是分不開(kāi)的。 最后把他的獎(jiǎng)金拉下 來(lái)一點(diǎn)，然后給那些按績(jī)效考核拿不到獎(jiǎng)金的人補(bǔ)一點(diǎn)。再比如人員的任用、晉升。企業(yè)里的制度上都說(shuō)是按照績(jī)效來(lái)的， 實(shí)際上，很多企業(yè)提拔人的時(shí)候，并不完全按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至干脆 就是另外一套

10、標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然有一些是不得已的因素，比如國(guó)有企業(yè)人事 決策機(jī)制比較特殊，有些則是老總并不真心想完全按照績(jī)效考評(píng)制度 來(lái)實(shí)施，否則自己就沒(méi)有權(quán)力空間了。這樣我們就看到，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果并不是人事決策的惟一的指揮 棒，還有別的信號(hào)燈對(duì)人事決策起指揮作用。很多企業(yè)的管理者抱怨說(shuō)，我們公司的考核大家不太重視， 績(jī)效 考核就是走過(guò)場(chǎng)。其原因就在于沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)與公司人事決策真正 掛起鉤來(lái)，并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長(zhǎng)了，人對(duì)考核就會(huì)有一種 懈怠。第四個(gè)誤解：考核者是人力資源部誰(shuí)是考核者？對(duì)這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)里的回答真是五花八門。有說(shuō)是 老總的，有說(shuō)是人力資源部的，有說(shuō)是企管部的，還有些說(shuō)公司有考 核小組，專門管考

11、核。答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是員工的直接上司。誰(shuí)離員工最近？誰(shuí)平時(shí) 給他布置工作？誰(shuí)對(duì)他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核？毫無(wú)疑問(wèn)，是他的上 司。在這個(gè)答案之下，我們要澄清幾個(gè)問(wèn)題。1、有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部，或者是企管部。很多公司 可能發(fā)生過(guò)這種情況，年底的時(shí)候，老總讓人力資源部門搞一個(gè)考核 制度，于是人力資源部門的秀才們加班加點(diǎn)，趕出一套考核表發(fā)下去， 結(jié)果，各個(gè)部門怨聲載道，“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格 根本不符合我們的實(shí)際情況?！逼鋵?shí)這也怨不了人力資源部，他們畢 竟不是具體做業(yè)務(wù)的。說(shuō)到底，他們只是為真正的考核者們?cè)诳己说?時(shí)候提供技術(shù)支持或者說(shuō)是管理的平臺(tái)。2、有的公司設(shè)立考核小組來(lái)實(shí)施

12、考核。這種情況在我國(guó)很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子 公司的國(guó)有企業(yè)，近來(lái)民營(yíng)企業(yè)采用這種方法的也不少。由于企業(yè)的考核信息分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源 部以及 各具體業(yè)務(wù)部門，如果要對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行考 核，就需要一個(gè)能反映各部門意見(jiàn)的考核小組。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說(shuō)是錯(cuò)的，但實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最 豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù) 部抽人，甚至從黨辦、工會(huì)抽一些沒(méi)有事情干、也干不了什么事的人 去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。 他們根本不懂具 體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)完成了沒(méi)有， 導(dǎo)致考核實(shí)際上成了走 過(guò)場(chǎng)。而且還造

13、成一個(gè)很大的弊病，因?yàn)榭己诵〗M成員不懂業(yè)務(wù)，于 是要認(rèn)真聽(tīng)取各級(jí)群眾的反映，結(jié)果主次顛倒，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面作用。誤解五：及早進(jìn)行360度考核有很多企業(yè)現(xiàn)在也開(kāi)始模仿跨國(guó)公司搞所謂的 360度考核，而且 以為宜早不宜遲，這更是一個(gè)錯(cuò)誤的理解。我對(duì)他們說(shuō)，360度考核, 在中國(guó)現(xiàn)在不能搞，因?yàn)楦闼枰凶銐虻臈l件。第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的。而中國(guó)的考核首先要解 決的問(wèn)題是為了和獎(jiǎng)金掛鉤。這種考核不能算是 360度，硬搞成360 度，效果一般不好。第二，360度考核有一個(gè)前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相 對(duì)穩(wěn)定、組織構(gòu)架相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定。而我們中國(guó)的企業(yè)大部 分處在成長(zhǎng)期，內(nèi)外部的情

14、況變化都非常快，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化 很快，組織構(gòu)架經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣的換來(lái)?yè)Q去，在這 種情況下，360度考核是行不通的。另外，有些企業(yè)搞360度考核，包括其他部門評(píng)分、下屬評(píng)分， 甚至有時(shí)候還要客戶打分。其實(shí)其他部門或者下屬對(duì)經(jīng)理們的評(píng)價(jià)， 都不構(gòu)成真正的考核，它們只是考核信息的來(lái)源，就像我們給酒店人 員打分一樣，給人家寫表?yè)P(yáng)信、投訴信一樣，我們不是考核者，而只 是信息的提供者。各類考核信息最后要匯總到他的上司那兒，由他的上司決定考評(píng)結(jié)果。誤解六：部門內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放現(xiàn)在中國(guó)的很多企業(yè)在考核的時(shí)候，公司的考核只到分公司或者 部門，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個(gè)部門或者分

15、公司了。 為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)楹芏喙粳F(xiàn)在采取的都是二級(jí)分配的方式，也就是公司年底把獎(jiǎng)金切給你這個(gè)部門，假如說(shuō)某個(gè)部門的獎(jiǎng)金額度是 50萬(wàn)，這50萬(wàn)怎么分，由部門自行制定政策，通過(guò)考評(píng)進(jìn)行二次分 配。這種方法我感覺(jué)問(wèn)題非常嚴(yán)重，員工的考核確實(shí)可以放權(quán)給部門 來(lái)實(shí)施，但考核方法的制定，公司還是應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的尺度，如果 都交給部門，相當(dāng)于把各個(gè)部門割化了，導(dǎo)致各子公司的情況相當(dāng)于 內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個(gè)部門都拼命向上面爭(zhēng)錢、 爭(zhēng)資源，但另一方面呢，遇到風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的時(shí)候，就往上級(jí)推。四、企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題（一）考核目的要開(kāi)展績(jī)效考核工作，首要回答的問(wèn)題就是為什么要開(kāi)展績(jī)效

16、考 核工作，這個(gè)問(wèn)題不加以明確，勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。企業(yè)要開(kāi)展績(jī)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順 利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源 發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感， 進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合， 使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人 力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題，正是績(jī)效考核所要解決的最本質(zhì) 的問(wèn)題。（二）目標(biāo)責(zé)任體系1、從目標(biāo)到責(zé)任人績(jī)效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組 織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系 和組織結(jié)構(gòu)體

17、系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過(guò)企業(yè) 每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖， 明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性， 避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致， 這時(shí)以責(zé)任 書(shū)的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書(shū)發(fā)出者與責(zé)任書(shū)承 擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書(shū)的方式確定。（四）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、成功關(guān)鍵因素企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是簡(jiǎn)單的投資與報(bào)酬， 成本與收益之間的對(duì)比 關(guān)系，因無(wú)論是成本或收益，均受

18、多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、 全面、有效性是否直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo) 設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過(guò)對(duì)這些因素監(jiān)督、 控制、考核的過(guò)程，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、指標(biāo)確定（1）通過(guò)努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。（2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。（3）可衡量化，不論是與過(guò)去比，與預(yù)期比，與特定參照物比， 與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。（4）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。（5）經(jīng)過(guò)同意制定，說(shuō)服力強(qiáng)。（五）考核辦法1、直線制管理考核辦法在平衡計(jì)分卡考核體系下，對(duì)具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí)，由責(zé)任

19、人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對(duì)象作為主要考核人， 對(duì)責(zé)任人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。同時(shí)責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、責(zé)任人 的協(xié)作部門的測(cè)評(píng)可作為輔助測(cè)評(píng)意見(jiàn)。 以上意見(jiàn)進(jìn)行綜合，作為該 責(zé)任人的績(jī)效考核成果。公司董事長(zhǎng)由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核；董事 長(zhǎng)及監(jiān)事會(huì)成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶 等對(duì)總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，吸收黨委、工會(huì)成員參加測(cè)評(píng)；董 事長(zhǎng)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負(fù)責(zé)人及其員 工代表、客戶等對(duì)副總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，可吸收黨委、工會(huì)成員參加。黨委書(shū)記則由上級(jí)主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表 進(jìn)行考核，可吸收職

20、工代表參加測(cè)評(píng)；工會(huì)主席則由上級(jí)主管部門、 黨委書(shū)記、黨委委員、職工代表參加測(cè)評(píng)。其他人員以此類推。這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時(shí)也在管理上由上 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對(duì)責(zé)任人是否 有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考核最有發(fā)言 權(quán)。吸收協(xié)作部門及個(gè)人測(cè)評(píng)，可力求使測(cè)評(píng)成果更客觀、公正。2、管理者的考核責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)， 不宜以民主測(cè)評(píng)等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。 有些管理人員對(duì)自 己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對(duì)下屬工

21、 作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取 民主評(píng)議方式，讓員工說(shuō)出自己想說(shuō)的話。這樣做的結(jié)果往往是被考 核人不服氣，且滋生對(duì)管理人的不滿，對(duì)考核工作不僅無(wú)促進(jìn)作用， 還會(huì)走向阻礙工作開(kāi)展的方向。管理者在被管理者心目中樹(shù)立權(quán)威的 機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在 其心目中的形象，不能感受到上級(jí)對(duì)自己的信任， 領(lǐng)導(dǎo)也不可能對(duì)下 屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。3、考核辦法評(píng)價(jià)考核辦法沒(méi)有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、 有針對(duì)性地評(píng)價(jià)管理人員的工作業(yè)績(jī)，對(duì)開(kāi)展工作有效地起到了促進(jìn) 作用，考核辦法就值得采納。（六）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)1、考核信息反饋（1）對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以 分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào) 整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。（2）對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的 責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、 具體 的肯定