采購(gòu)?fù)獍鼪Q策

1、整理課件3-2采購(gòu)?fù)獍鼪Q策決策分析整理課件現(xiàn)代企業(yè)由“縱向一體化”向“橫向一體化”狀變的過程中，越來越多的企業(yè)選擇將部分原有職能轉(zhuǎn)向外包。如1：1998年2000年，電子行業(yè)所有部件的外包率從15%上升到了40%。如2：以運(yùn)動(dòng)鞋制造業(yè)為例，這是一個(gè)需要在技術(shù)上不斷投資的時(shí)尚行業(yè)。耐克是一家?guī)缀醢阉械纳a(chǎn)活動(dòng)都外包出去的公司，該行業(yè)沒有一家像耐克那樣外包，而且做的那么成功。而耐克這家全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商將主要的精力一方面放在了產(chǎn)品的研發(fā)上，另一方面放在了推銷、促銷和產(chǎn)品分撥上。該戰(zhàn)略使耐克在20世紀(jì)90年代的增長(zhǎng)率達(dá)到了20%。從供應(yīng)商處采購(gòu)物料和配件而不是自己生產(chǎn)從供應(yīng)商處采購(gòu)物料和配件而

2、不是自己生產(chǎn)整理課件如3：蘋果的外包決策。蘋果計(jì)算機(jī)也將大部分的生產(chǎn)外包出去了。差不多外包了70%的部件，其中包括打印機(jī)在內(nèi)的主要產(chǎn)品?！疤O果公司把它的主要資源都放在了開發(fā)自己的桌面操作系統(tǒng)和使蘋果公司的軟件使用起來就是不一樣的支持性軟件上。見WORD文檔一部蘋果iPhone6是如何跑到我們手里的。（蘋果最新的外包決策）在20世紀(jì)90年代，外包是許多制造企業(yè)討論的焦點(diǎn)，他們認(rèn)為包括采購(gòu)、產(chǎn)品和加工在內(nèi)的任何事情都可以外包。整理課件外包有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)和收益？決定企業(yè)制造什么和從供應(yīng)商那里采購(gòu)什么的關(guān)鍵是什么？對(duì)一個(gè)具體企業(yè)來說，確定制造/采購(gòu)的原則是什么？當(dāng)你要進(jìn)行外包時(shí)，你怎么樣確保部件供應(yīng)的

3、及時(shí)性？整理課件3-2采購(gòu)及外包戰(zhàn)略不幸的是，對(duì)耐克、蘋果、思科公司來說，環(huán)境發(fā)生了變化，其他一些曾經(jīng)信賴外包的企業(yè)開始轉(zhuǎn)而進(jìn)行制造。整理課件3-2采購(gòu)及外包決策2001年，耐克利潤(rùn)大幅度下滑，這是由于某些產(chǎn)品過剩，而另一些產(chǎn)品缺貨和送貨延遲造成的。公司一方面指責(zé)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的不景氣，另一方面抱怨供應(yīng)計(jì)劃泰國(guó)復(fù)雜。1999年，由于不能及時(shí)獲得摩托羅拉公司C4芯片的供貨，蘋果公司滿足客戶需求的能力明顯下降。2000年，思科被迫對(duì)價(jià)值22.5億美元的過期庫(kù)存降價(jià)銷售。這是由于市場(chǎng)上對(duì)遠(yuǎn)程通訊設(shè)備的需求發(fā)幅度下降，而思科公司沒能對(duì)這一趨勢(shì)及時(shí)作出反應(yīng)而造成的。整理課件一、 資源外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)為什么要外

4、包？（外包的好處）外包的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（成本優(yōu)勢(shì)）風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偨档唾Y本的投入專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力提高靈活性獲得更好的管理、獲得更好的技術(shù)、避免不必要的投資外包是一個(gè)快外包是一個(gè)快速降低成本的速降低成本的有效工具。有效工具。A能更好地應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的能力能更好地應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的能力B利用供應(yīng)商的技術(shù)特長(zhǎng)縮短產(chǎn)品開發(fā)周利用供應(yīng)商的技術(shù)特長(zhǎng)縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的能力期的能力C獲得新技術(shù)和創(chuàng)新的能力獲得新技術(shù)和創(chuàng)新的能力1、資源外包的動(dòng)因（收益）整理課件如：1981年，當(dāng)IBM決定進(jìn)入PC市場(chǎng)時(shí)，公司還沒有能夠設(shè)計(jì)和生產(chǎn)PC設(shè)備。為了不在這個(gè)方面浪費(fèi)過多的時(shí)間，IBM將幾乎所有PC的主要部件的生產(chǎn)都外包了出去。

5、微處理器交給了英特爾公司，操作系統(tǒng)有一個(gè)在西雅圖的名叫微軟的小公司提供。通過多這些公司的專家和資源的整合，IBM能在開始設(shè)計(jì)的15個(gè)月之內(nèi)將計(jì)算機(jī)推向市場(chǎng)。而且在三年里，IBM取代了蘋果公司成為PC市場(chǎng)的老大。到1985年時(shí)，IBM已經(jīng)占據(jù)了PC市場(chǎng)的40%的份額。4.5.1 外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)整理課件然而，IBM這項(xiàng)策略的失敗之處也逐漸顯現(xiàn)出來，因?yàn)樗母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏公司進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，選擇了和IBM相同的供應(yīng)商。而且當(dāng)IBM試圖用它新開發(fā)的配置了OS/2操作系統(tǒng)的新產(chǎn)品線PS/2重新控制市場(chǎng)時(shí)，客戶并不買IBM的帳，原來的系統(tǒng)仍在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位。到1995年，IBM的市場(chǎng)份額已

6、經(jīng)下降到了8%，落在了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者康柏的10%之后。4.5.1 外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)整理課件外包存在著兩種本質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)：一、失去競(jìng)爭(zhēng)力二、產(chǎn)生目標(biāo)沖突（各盟友間的矛盾）1.將關(guān)鍵部件外包出去可能會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。將關(guān)鍵部件外包出去可能會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。2.外包意味著公司不能根據(jù)自己的時(shí)間表，而是供應(yīng)商的時(shí)間表引入新技外包意味著公司不能根據(jù)自己的時(shí)間表，而是供應(yīng)商的時(shí)間表引入新技術(shù)的能力；術(shù)的能力；3.講不同部件的生產(chǎn)外包給供應(yīng)商也許會(huì)阻礙新想法、創(chuàng)新能力。講不同部件的生產(chǎn)外包給供應(yīng)商也許會(huì)阻礙新想法、創(chuàng)新能力。如，購(gòu)買者將不同部件的生產(chǎn)外包時(shí)，希望達(dá)到提高靈活性的目的，這需

7、如，購(gòu)買者將不同部件的生產(chǎn)外包時(shí)，希望達(dá)到提高靈活性的目的，這需要具備根據(jù)需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以更好地達(dá)到供需平衡的能力。但這個(gè)目要具備根據(jù)需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以更好地達(dá)到供需平衡的能力。但這個(gè)目標(biāo)恰恰與供應(yīng)商所希望的標(biāo)恰恰與供應(yīng)商所希望的“長(zhǎng)期、穩(wěn)定、購(gòu)買者能平穩(wěn)訂貨長(zhǎng)期、穩(wěn)定、購(gòu)買者能平穩(wěn)訂貨”的目標(biāo)相矛的目標(biāo)相矛盾。這是因?yàn)楣?yīng)商的邊際利潤(rùn)相對(duì)較低，因此他們會(huì)致力于成本降低而盾。這是因?yàn)楣?yīng)商的邊際利潤(rùn)相對(duì)較低，因此他們會(huì)致力于成本降低而不是靈活性增加。不是靈活性增加。戰(zhàn)略外包把關(guān)鍵部件的生產(chǎn)外包。整理課件外包的其他風(fēng)險(xiǎn)：可能被外包商收購(gòu)或兼并文化差異導(dǎo)致的合作失敗 協(xié)調(diào)合作關(guān)系的成本過高知

8、識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛問題整理課件3-2采購(gòu)/制造決策企業(yè)如何決定哪些部件自己生產(chǎn)，哪些部件可以外包呢？企業(yè)如何決定哪些是核心的，應(yīng)當(dāng)自己生產(chǎn)，哪些是非核心的，可以從外包供應(yīng)商哪里來采購(gòu)呢？整理課件外包的原因：一、基于生產(chǎn)能力（產(chǎn)能不足）：企業(yè)具備生產(chǎn)該部件的技術(shù)和能力，但由于各種原因外包。二、缺乏專門技術(shù)：公司不具備生產(chǎn)該部件的人力、技能和知識(shí)，外包是為了獲取這些能力。當(dāng)然公司必須具備能夠評(píng)價(jià)顧客需求的能力和知識(shí)，并能將它轉(zhuǎn)化成部件所需要的關(guān)鍵要求和特征。整理課件如：豐田公司的外包決策豐田具備生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的能力和專業(yè)技術(shù)，且全部發(fā)動(dòng)機(jī)是自己生產(chǎn)的。對(duì)傳動(dòng)裝置，公司具備設(shè)計(jì)和生產(chǎn)全部零部件的技術(shù)，但卻依靠供

9、應(yīng)商的生產(chǎn)能力，將70%的部件生產(chǎn)能力外包了出去；汽車電力系統(tǒng)完全由供應(yīng)商完成。公司在生產(chǎn)能力和技術(shù)方面都依賴外部力量。整理課件在豐田的外包決策中，其部件的戰(zhàn)略地位越高，對(duì)外部的技術(shù)和生產(chǎn)能力的依賴性就越小。決策是否外包前應(yīng)考慮一下因素：1、戰(zhàn)略2、成本3、質(zhì)量4、數(shù)量5、專業(yè)知識(shí)6、設(shè)計(jì)或生產(chǎn)流程的保密性7、勞動(dòng)力8、生產(chǎn)能力9、對(duì)閑置資源的利用整理課件補(bǔ)充： 整體化和模塊化的產(chǎn)品整體化和模塊化的產(chǎn)品整理課件模塊化產(chǎn)品：有不同部件組裝而成。如電腦，客戶可以自由確定內(nèi)存和硬盤的大小、顯示器、軟件等。再如：高級(jí)自行車。模塊化產(chǎn)品的定義包括：部件是各自獨(dú)立的；部件是可更換的；部件能在不考慮其他部件

10、的情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)和改進(jìn)；顧客偏好能決定產(chǎn)品的配置。整理課件整體化產(chǎn)品：有一系列功能緊密聯(lián)系的部件組裝而成。不是根據(jù)獨(dú)立部件生產(chǎn)出來的；整體化產(chǎn)品是用統(tǒng)一的從上到下的設(shè)計(jì)方法按系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的；對(duì)整體化產(chǎn)品的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)建立在整個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，而不能單獨(dú)對(duì)某一部件進(jìn)行評(píng)價(jià)；整體化產(chǎn)品的部件功能具有多樣性。整理課件模塊化特征最典型的就是個(gè)人電腦，成為高模塊化產(chǎn)品，與此相反的是飛機(jī)，成為高整體化產(chǎn)品。汽車就是既有模塊化部件（如音響或其他電子設(shè)備），同時(shí)又包含許多整體化部件（如發(fā)動(dòng)機(jī)）的產(chǎn)品。整理課件產(chǎn)品產(chǎn)品依賴技術(shù)和生產(chǎn)依賴技術(shù)和生產(chǎn)能力能力不依賴技術(shù)但依不依賴技術(shù)但依賴生產(chǎn)能力賴生產(chǎn)能力不依賴技術(shù)和不依賴技術(shù)和生產(chǎn)能