策略管理_集團(tuán)策略

1、術(shù)業(yè)必有專攻術(shù)業(yè)必有專攻 業(yè)精于專業(yè)精于專 方顯卓越方顯卓越集團(tuán)策略績(jī)效管理集團(tuán)策略績(jī)效管理上海佐佳國(guó)際諮詢集團(tuán)首席管理顧問(wèn)2010年9月4日中國(guó)南京頭腦風(fēng)暴 集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什麼？集團(tuán)管控應(yīng)當(dāng)以什麼為核心、導(dǎo)向？序序號(hào)號(hào)觀點(diǎn)觀點(diǎn)產(chǎn)生產(chǎn)生年代年代主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)佐佳諮詢點(diǎn)評(píng)佐佳諮詢點(diǎn)評(píng)1治理論上個(gè)世紀(jì)90年代初期關(guān)注焦點(diǎn)是“如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求理順出資人、董事會(huì)與高層經(jīng)理、其它利益相關(guān)方之間的關(guān)係”只是順應(yīng)了92年中國(guó)企業(yè)集團(tuán)大量組建的大時(shí)代背景，理順了在組建企業(yè)集團(tuán)初期所關(guān)注“委託與代理”關(guān)係。2組織架構(gòu)論上個(gè)世紀(jì)90年代中期把集團(tuán)管控聚焦在“集團(tuán)組織架構(gòu)”的設(shè)計(jì)上。部分研究人員甚

2、至認(rèn)為“完善組織架構(gòu)就是集團(tuán)管控的解決之道”。將組織架構(gòu)作為集團(tuán)管控的起點(diǎn)、甚至是導(dǎo)向顯然有失偏頗，因?yàn)榻M織架構(gòu)是順應(yīng)了集團(tuán)組建後分工，但不能解決集團(tuán)公司發(fā)展中的所有問(wèn)題。3預(yù)算中心論2000年預(yù)算是一個(gè)集團(tuán)管控的核心，是集團(tuán)公司運(yùn)行的導(dǎo)航器，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須服從服務(wù)於財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算不可能是集團(tuán)管控追求的終極目標(biāo)，它只是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)策略目標(biāo)的管控手段之一。4集分權(quán)論2003年認(rèn)為管控本質(zhì)問(wèn)題是母公司與分子公司的“責(zé)權(quán)體系、分權(quán)介面”，強(qiáng)調(diào)“組織模式、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”等四個(gè)方面體系內(nèi)容設(shè)計(jì)。屬於組織架構(gòu)論的升級(jí)版，“權(quán)責(zé)是集團(tuán)運(yùn)作規(guī)則的外化表現(xiàn)，但絕對(duì)不是管控的核心、起點(diǎn)；否則會(huì)

3、使得集團(tuán)管控變革演變成母公司與子公司之間的權(quán)力鬥爭(zhēng)5風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控論近年來(lái)隨著企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)範(fàn)及中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引出臺(tái)後出現(xiàn)的一種觀點(diǎn)，它強(qiáng)調(diào)建立“基於風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控的集團(tuán)管控”目前中國(guó)無(wú)論是“風(fēng)險(xiǎn)”還是“內(nèi)控”尚處?kù)丁昂弦?guī)性探索”階段。將風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控作為管控的起點(diǎn)，會(huì)使得管控體系建設(shè)淪落為應(yīng)付外部利益相關(guān)方監(jiān)察與索證的工具?！凹瘓F(tuán)管控核心”認(rèn)識(shí)上的五種錯(cuò)誤思潮 集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是:提升集團(tuán)策略執(zhí)行力,以支援集團(tuán)大策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(管控是架接策略+執(zhí)行橋樑)集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)張目 集團(tuán)策略規(guī)劃集團(tuán)策略圖、卡、表SBU策略圖、卡、表職能策略圖、卡、表集團(tuán)管控模式治理模式管控準(zhǔn)則與邊界劃分組織定位集團(tuán)人力

4、資源與企業(yè)文化集團(tuán)人力資源規(guī)劃核心人才管理外派人員控制人力資源管理輸出子公司人力資源控制投資並購(gòu)人力資源管理集團(tuán)本部人力資源管理分層文化管理體系策略管控流程制度財(cái)務(wù)審計(jì)管控流程制度供應(yīng)管控流程制度組織架構(gòu)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控流程制度生產(chǎn)管控流程制度研發(fā)管控流程制度管控流程與組織架構(gòu)集團(tuán)管控體系架構(gòu)圖附件1集團(tuán)管控體系的主線集團(tuán)管控體系的主線集團(tuán)策略績(jī)效管理集團(tuán)策略績(jī)效管理關(guān)注三大問(wèn)題1、集團(tuán)策略績(jī)效管理不是傳統(tǒng)的所謂以策略為導(dǎo)向的績(jī)效管理2、與單體公司相比，集團(tuán)策略績(jī)效管理更加關(guān)注三大問(wèn)題的解決重要觀點(diǎn)：重要觀點(diǎn)：?jiǎn)栴}1：如何在多元化策略、多層集團(tuán)架構(gòu)及高度組織策略協(xié)同的要求下，選擇一個(gè)簡(jiǎn)單而有效方法

5、描述策略？問(wèn)題2：如何構(gòu)建策略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制，確保集團(tuán)策略意圖在集團(tuán)各個(gè)組織層面真正落地？問(wèn)題3：如何設(shè)計(jì)策略與績(jī)效管理運(yùn)作體系，確保集團(tuán)策略績(jī)效管理持續(xù)運(yùn)行？集團(tuán)與單體公司策略與績(jī)效管理巨大差異序號(hào)序號(hào)差異差異說(shuō)明說(shuō)明1多元化集團(tuán)往往涉足不同產(chǎn)業(yè)，因此在策略規(guī)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)上面臨多元化的挑戰(zhàn)。集團(tuán)涉足產(chǎn)業(yè)越多，對(duì)集團(tuán)總部的能力要求就越高，要求集團(tuán)總部擅長(zhǎng)多產(chǎn)業(yè)的策略管理與績(jī)效管理2多層次集團(tuán)三層乃至多層組織架構(gòu)，給集團(tuán)總部在策略控制與績(jī)效監(jiān)督、評(píng)價(jià)上帶來(lái)更大挑戰(zhàn)。集團(tuán)總部必須關(guān)注隨著組織層級(jí)增加帶來(lái)的管控力度衰減的問(wèn)題。3動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)管理產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)融結(jié)合等集團(tuán)盈利模式，給集團(tuán)公司的策略管理與

6、成績(jī)效管理帶來(lái)更多的不確定性，集團(tuán)總部往往會(huì)面臨大量的新的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入帶來(lái)策略績(jī)效管理的難題4決策複雜集團(tuán)通過(guò)參股、控股、獨(dú)資等方式進(jìn)行策略擴(kuò)張，集團(tuán)旗下子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣性決定了母公司對(duì)子公司在策略與績(jī)效管理決策上的複雜性5組織策略協(xié)同策略績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)縱向與橫向的策略協(xié)同，集團(tuán)不僅僅面臨部門與部門、崗位與崗位之間的協(xié)同，更為重要的是集團(tuán)總部還要關(guān)注集團(tuán)與分子公司、分子公司之間的組織策略協(xié)同為什麼要關(guān)注三大問(wèn)題問(wèn)題1：如何在多元化策略、多層集團(tuán)架構(gòu)及高度組織策略協(xié)同的要求下，選擇一個(gè)簡(jiǎn)單而有效方法描述策略？問(wèn)題2：如何構(gòu)建策略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制，確保集團(tuán)策略意圖在集團(tuán)各個(gè)組織層面真正落地？問(wèn)題3：如

7、何設(shè)計(jì)策略與績(jī)效管理運(yùn)作體系，確保集團(tuán)策略績(jī)效管理持續(xù)運(yùn)行？集團(tuán)策略績(jī)效管理關(guān)注三大問(wèn)題集團(tuán)策略績(jī)效管理體系模組形成多元化、層次多元化、層次化化架構(gòu)下集團(tuán)總部更需要簡(jiǎn)單、直觀、有效地傳達(dá)自身的策略意圖；集團(tuán)更需要展現(xiàn)組織策略協(xié)同組織策略協(xié)同子公司決策複雜化、層次子公司決策複雜化、層次化、動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)管理化、動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)管理等特性，要求集團(tuán)能規(guī)範(fàn)策略決策與績(jī)效評(píng)價(jià)流程為防止層次化層次化帶來(lái)管控力度的減弱，集團(tuán)總部更需要明確、落實(shí)分子公司策略執(zhí)行的責(zé)任為什麼要關(guān)注三大問(wèn)題集團(tuán)策略績(jī)效體系架構(gòu)模組一：平衡計(jì)分卡集團(tuán)策略規(guī)劃模組二：組織績(jī)效評(píng)價(jià)、員工績(jī)效評(píng)價(jià)模組三：集團(tuán)策略績(jī)效管理運(yùn)作體系集團(tuán)策略績(jī)效管理五步

8、法(一)第一步1、前期準(zhǔn)備2、平衡計(jì)分卡集團(tuán)策略規(guī)劃3、組織績(jī)效與員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)4、集團(tuán)策略績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)5、實(shí)施切換 五步法一:”前期準(zhǔn)備”活動(dòng)一般內(nèi)容開(kāi)展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計(jì)畫組建集團(tuán)策略績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)策略績(jī)效管理實(shí)施前調(diào)查1234集團(tuán)策略績(jī)效管理五步法(二)第二步1、前期準(zhǔn)備2、平衡計(jì)分卡集團(tuán)策略規(guī)劃3、組織績(jī)效與員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)4、集團(tuán)策略績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)5、實(shí)施切換 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性 1、財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)； 2、導(dǎo)致經(jīng)理關(guān)注短期財(cái)務(wù)行為，忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益； 3、只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，財(cái)務(wù)資料會(huì)不良變化； 4、無(wú)法全面反映

9、組織績(jī)效；平衡計(jì)分卡起源平衡計(jì)分卡原始表格結(jié)構(gòu) 平衡計(jì)分卡在全球?qū)嵺`發(fā)展-主流策略績(jī)效管理工具的交鋒1、平衡計(jì)分卡2、目標(biāo)管理3、策略KPI （Key Performance Indicator）4、利益相關(guān)者計(jì)分卡5、經(jīng)濟(jì)增加值產(chǎn)生於1990年的優(yōu)秀思想，2009年已經(jīng)發(fā)展成熟的策略管理工具2003199220001996l “過(guò)去75年來(lái)最強(qiáng)大的管理工具”.l 全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過(guò)70%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡l 全球財(cái)富500強(qiáng)中超過(guò)90%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡2005平衡計(jì)分卡全球?qū)嵺`發(fā)展-從績(jī)效到策略 平衡計(jì)分卡中國(guó)實(shí)踐發(fā)展-從績(jī)效到策略“主觀評(píng)價(jià)” 綜合考察多個(gè)方面，包括

10、結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。 不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高“德能勤績(jī)”幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。對(duì)作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)犯了重大過(guò)失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 開(kāi)始打破平均主義 依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒(méi)有科學(xué)對(duì)應(yīng)“績(jī)效管理” 強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工 強(qiáng)調(diào)以策略為導(dǎo)向，但沒(méi)有強(qiáng)調(diào)自覺(jué)地規(guī)劃管理策略 最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”“策略績(jī)效管理” 由於強(qiáng)調(diào)主動(dòng)、自覺(jué)地規(guī)劃、管理策略，所以將策略

11、管理內(nèi)容納入體現(xiàn)之中 包括策略管理與績(jī)效管理全部?jī)?nèi)容 典型代表工具為BSC平衡計(jì)分卡在中國(guó)-糟糕的認(rèn)識(shí)誤區(qū)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)1：平衡計(jì)分卡僅僅是一個(gè)績(jī)效考核的工具錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)2：平衡計(jì)分卡太複雜,不適應(yīng)於中國(guó)企業(yè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)3：平衡計(jì)分卡在中國(guó)沒(méi)有應(yīng)用案例錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)4:平衡計(jì)分卡與KPI、目標(biāo)管理水火不容 策略地圖平衡計(jì)分卡從策略地圖到平衡計(jì)分卡再到策略行動(dòng)計(jì)畫表三張表轉(zhuǎn)換策略行動(dòng)計(jì)畫表股東價(jià)值收入增長(zhǎng)生產(chǎn)率品質(zhì)客戶運(yùn)用“圖、卡、表”簡(jiǎn)單、直觀、有效地規(guī)劃集團(tuán)策略平衡計(jì)分卡-集團(tuán)策略規(guī)劃的利器集團(tuán)多層次的組織架構(gòu)決定了有不同層級(jí)圖、卡、表開(kāi)發(fā)集團(tuán)策略業(yè)務(wù)單元/子公司策略總部職能策略集團(tuán)策略地圖平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)計(jì)

12、畫表業(yè)務(wù)單元/子公司策略地圖平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)計(jì)畫表部門/職能策略地圖平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)計(jì)畫表策略層級(jí)圖、卡、表文件平衡計(jì)分卡-集團(tuán)策略規(guī)劃的利器（續(xù)）集團(tuán)策略SBU策略職能策略集團(tuán)不同層面的策略關(guān)注點(diǎn) 集團(tuán)業(yè)務(wù)有所為而有所不為集團(tuán)業(yè)務(wù)有所為而有所不為? ? 業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)盈利模式業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)盈利模式：1、非相關(guān)：財(cái)務(wù)協(xié)同、降低風(fēng)險(xiǎn)2、相關(guān)：產(chǎn)業(yè)協(xié)同、規(guī)模效應(yīng) 母合效應(yīng)母合效應(yīng)1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、預(yù)算管理等2、管理與技術(shù)輸出如何在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中有效競(jìng)爭(zhēng)如何在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中有效競(jìng)爭(zhēng)? ? 價(jià)值定位低成本、差異化、聚焦人力資源、企業(yè)文化、資本運(yùn)營(yíng)等如何人力資源、企業(yè)文化、資本運(yùn)營(yíng)等如何協(xié)同集團(tuán)與分子公司價(jià)值創(chuàng)

13、造協(xié)同集團(tuán)與分子公司價(jià)值創(chuàng)造? ? 各職能具體目標(biāo)與實(shí)施計(jì)畫集團(tuán)策略地圖分析思路（多產(chǎn)業(yè)）財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)客戶產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)融結(jié)合、盈利模式集團(tuán)策略財(cái)務(wù)指標(biāo)集團(tuán)整體內(nèi)部運(yùn)營(yíng)如何支持財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)？如何支援產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措人力資本準(zhǔn)備度資訊資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度集團(tuán)策略人才、資訊化策略、文化創(chuàng)新策略集團(tuán)策略附件2、3、4業(yè)務(wù)單元策略地圖分析思路（事業(yè)部/子集團(tuán)/子公司）財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)客戶品質(zhì)、性能、使用成本市場(chǎng)佔(zhàn)有率1.市場(chǎng)成果度量與增長(zhǎng)方式2.客戶價(jià)值主張業(yè)務(wù)單元的策略財(cái)務(wù)指標(biāo)確定業(yè)務(wù)單元內(nèi)部運(yùn)營(yíng)如何支援關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與客戶價(jià)值主張實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵

14、策略舉措關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措人力資本準(zhǔn)備度資訊資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度業(yè)務(wù)單元如何協(xié)同集團(tuán)策略人才、資訊化策略、文化創(chuàng)新策略業(yè)務(wù)單元策略附件5、6職能策略部門策略地圖分析思路（人力資源/財(cái)務(wù)/品牌/）財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)客戶部門內(nèi)部客戶價(jià)值主張部門使命策略目標(biāo)1策略目標(biāo)三策略目標(biāo)2部門外部客戶價(jià)值主張內(nèi)、外部客戶的價(jià)值主張部門的策略結(jié)果性指標(biāo)確定部門主導(dǎo)的流程、職能內(nèi)部運(yùn)營(yíng)如何支援部門大目標(biāo)與客戶價(jià)值主張實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措關(guān)鍵策略舉措人力資本準(zhǔn)備度資訊資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度部門人才培養(yǎng)、部門職能相關(guān)資訊化、公司文化建設(shè)在部門落實(shí)附件7、8集團(tuán)策略績(jī)效管理五步法(三)第三步1、前

15、期準(zhǔn)備2、平衡計(jì)分卡集團(tuán)策略規(guī)劃3、組織績(jī)效與員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)4、集團(tuán)策略績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)5、實(shí)施切換績(jī)效兩個(gè)層面組織層面績(jī)效員工層面績(jī)效u集團(tuán)層面、集團(tuán)職能部門層績(jī)效u二級(jí)子集團(tuán)、子集團(tuán)職能部門績(jī)效u三級(jí)孫公司層面績(jī)效u集團(tuán)職能部門、子集團(tuán)部門員工績(jī)效u三級(jí)孫公司員工績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)知識(shí)（一）組織績(jī)效與員工績(jī)效績(jī)效指標(biāo)兩大類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定一般與策略指標(biāo)相關(guān)的量化可用計(jì)算公式計(jì)算指標(biāo)定量的指標(biāo)可能與策略相關(guān),也可能不相關(guān)無(wú)法用計(jì)算公式計(jì)算定性類、任務(wù)類指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)知識(shí)（二）指標(biāo)兩大類型KPI與GS(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定) 操作步驟涉及方法或工具第一步：初步收集被考

16、核人的績(jī)效指標(biāo) 1.1平衡計(jì)分卡指標(biāo)抽取 1.2崗位職責(zé)、臨時(shí)工作任務(wù)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查指標(biāo)實(shí)操性檢查原則第三步：撰寫指標(biāo)解釋表指標(biāo)解釋表第四步：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫績(jī)效考核表權(quán)重互動(dòng)式分析表績(jī)效考核表組織績(jī)效評(píng)價(jià)-績(jī)效考核表設(shè)計(jì)步驟附件9 方法與工具五因素分析法按照時(shí)間、成本、數(shù)量、品質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)控制五因素法進(jìn)行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點(diǎn)檢的技術(shù)規(guī)範(fàn)檔撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會(huì)一次性通過(guò)技術(shù)檔規(guī)範(fàn)4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會(huì)，會(huì)議資金控制在 2萬(wàn)元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會(huì)議3在2006年

17、8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調(diào)動(dòng)任務(wù)社保檔案調(diào)動(dòng)2在2006年12月15日前，完成公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制， 要求品質(zhì)為無(wú)重大錯(cuò)漏項(xiàng)及資料差錯(cuò)，説明公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作。財(cái)務(wù)預(yù)算1風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)數(shù)量成本時(shí)間計(jì)畫描述計(jì)畫完成評(píng)價(jià)因素計(jì)畫涉及職能序號(hào)在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點(diǎn)檢的技術(shù)規(guī)範(fàn)檔撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會(huì)一次性通過(guò)技術(shù)檔規(guī)範(fàn)4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會(huì)，會(huì)議資金控制在 2萬(wàn)元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會(huì)議3在2006年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調(diào)動(dòng)任務(wù)社保檔案調(diào)動(dòng)2在2006年12

18、月15日前，完成公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制， 要求品質(zhì)為無(wú)重大錯(cuò)漏項(xiàng)及資料差錯(cuò)，説明公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作。財(cái)務(wù)預(yù)算1風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)數(shù)量成本時(shí)間計(jì)畫描述計(jì)畫完成評(píng)價(jià)因素計(jì)畫涉及職能序號(hào)現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)某集團(tuán)人力行政部崗位指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)推導(dǎo)（運(yùn)用五因素分析法） 1.該指標(biāo)是否與整體策略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定策略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2. 該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3. 該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定資料來(lái)源支援指標(biāo)資料？資料能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？資料處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4. 該指

19、標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5. 該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)資料是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高於其價(jià)值？6.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明瞭的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？方法與工具指標(biāo)實(shí)操性檢查六項(xiàng)原則 方法與工具指標(biāo)解釋表方法與工具權(quán)重互動(dòng)式分析表層差法連續(xù)計(jì)分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345方法與工具評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)分方法 操作步驟涉及方法或工具第一步：初步收集被考核人的績(jī)效指標(biāo) 1.1直屬上級(jí)考核指標(biāo)分解（價(jià)值樹(shù)模型） 1.2崗位職責(zé)、臨時(shí)工作任務(wù)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查指標(biāo)實(shí)操性檢查原則第

20、三步：撰寫指標(biāo)解釋表指標(biāo)解釋表第四步：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫績(jī)效考核表權(quán)重互動(dòng)式分析表績(jī)效考核表員工績(jī)效評(píng)價(jià)-績(jī)效考核表設(shè)計(jì)步驟方法與工具價(jià)值樹(shù)分解模型縮短採(cǎi)購(gòu)週期，以提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性確保生產(chǎn)計(jì)畫與執(zhí)行準(zhǔn)確性改善預(yù)測(cè)模式，以確保銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性確保生產(chǎn)計(jì)畫與執(zhí)行準(zhǔn)確性調(diào)整、監(jiān)控庫(kù)存結(jié)構(gòu)減少設(shè)備損壞等生產(chǎn)故障延誤時(shí)間生產(chǎn)物流規(guī)劃、改善實(shí)施銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性行銷計(jì)畫制定與實(shí)施成果合理的客戶資信度評(píng)估應(yīng)收帳款額度控制確保銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)應(yīng)收帳款原料、外協(xié)件周轉(zhuǎn)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)核心衡量指標(biāo)關(guān)鍵部件遠(yuǎn)距採(cǎi)購(gòu)週期縮短率責(zé)任人供方開(kāi)發(fā)員/部門經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)畫經(jīng)理銷售經(jīng)理庫(kù)存成套率周生產(chǎn)計(jì)畫調(diào)整頻

21、次銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率生產(chǎn)計(jì)畫完成率設(shè)備可動(dòng)率物流規(guī)劃通過(guò)及時(shí)性生產(chǎn)經(jīng)理銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售經(jīng)理C301行銷網(wǎng)路建設(shè)達(dá)成率倉(cāng)庫(kù)主管生產(chǎn)計(jì)畫經(jīng)理生產(chǎn)部設(shè)備主管紅旗銷售公司經(jīng)理05年暫不考核內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略物流改善計(jì)畫達(dá)成率提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍提升銷售收入集團(tuán)策略績(jī)效管理五步法(四)第四步1、前期準(zhǔn)備2、平衡計(jì)分卡集團(tuán)策略規(guī)劃3、組織績(jī)效與員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)4、集團(tuán)策略績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)5、實(shí)施切換 集團(tuán)策略績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)集團(tuán)策略績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)集團(tuán)策略績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)集團(tuán)策略績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)集團(tuán)策略績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容 1、集團(tuán)策略績(jī)效管理整體框架；2、集團(tuán)需要建立什麼樣的

22、分層組織保障機(jī)制，確保策略績(jī)效管理實(shí)施？3、集團(tuán)分層的策略規(guī)劃、追蹤、修正整體流程如何運(yùn)作？4、如何在前期手工模式下規(guī)範(fàn)策略 KPI與GS資料處理傳遞流程？5、如何有效跟蹤策略目標(biāo)與計(jì)畫，執(zhí)行策略績(jī)效的指導(dǎo)與回饋？6、如何防止策略KPI與GS指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？7、如何進(jìn)行考核計(jì)分並與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？8、如何處理組織與員工績(jī)效考核申訴？9、為確保集團(tuán)策略績(jī)效管理正常運(yùn)作，要何種組織紀(jì)律保障？集團(tuán)策略績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)的九大問(wèn)題一、集團(tuán)策略績(jī)效管理整體流程架構(gòu)介紹集團(tuán)策略規(guī)劃集團(tuán)策略規(guī)劃 策略目標(biāo) 策略行動(dòng)計(jì)畫第一步目標(biāo)設(shè)定第一步目標(biāo)設(shè)定 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 目標(biāo)值與權(quán)重 行動(dòng)與支持計(jì)畫第二步指導(dǎo)與

23、回饋第二步指導(dǎo)與回饋 環(huán)境 資源 能力第三步考核第三步考核 層差法層差法連續(xù)計(jì)分法連續(xù)計(jì)分法正態(tài)分佈法正態(tài)分佈法第四步第四步 績(jī)效回報(bào)績(jī)效回報(bào) 績(jī)效獎(jiǎng)金/薪酬標(biāo)準(zhǔn) 崗位調(diào)整 培訓(xùn)發(fā)展等將策略落實(shí)為年度計(jì)分卡結(jié)合計(jì)分卡,收集考核目標(biāo)對(duì)階段性目標(biāo)與計(jì)畫實(shí)施進(jìn)行評(píng)估通過(guò)會(huì)議回顧等方式跟蹤目標(biāo)與計(jì)畫將計(jì)分結(jié)果與薪資等回報(bào)對(duì)接 二、集團(tuán)需要建立什麼樣的分層組織保障機(jī)制，確保策略績(jī)效管理實(shí)施？控股集團(tuán)高層控股集團(tuán)策略管理部控股集團(tuán)人力資源部二級(jí)子集團(tuán)高層子集團(tuán)策略管理部子集團(tuán)策略管理部三級(jí)子公司高層子公司策略管理部子公司人力資源部發(fā)約人受約人集團(tuán)層子集團(tuán)層子/孫公司層注意其與管控模式（邊界劃分）的連結(jié)室和

24、崗位分解9月策略管理流程策略環(huán)境掃描總部部門分解6月7月2010策略環(huán)境分析總結(jié)分子公司BSC調(diào)整和更新更新室和崗位BSC20098月部門BSC更新10月11月季度質(zhì)詢?cè)u(píng)價(jià)09Q4季度BSC子公司分解更新集團(tuán)策略圖/BSC年度經(jīng)營(yíng)計(jì)畫集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)畫公司策略圖/計(jì)分卡更新集團(tuán)年度預(yù)算年度公司預(yù)算子公司/部門下達(dá)BSC下達(dá)分子公司/部門BSC12月1月評(píng)價(jià)09Q3季度BSC評(píng)價(jià)09Q2季度BSC整合原有策略管理流程，建立基於BSC的策略管理流程三、集團(tuán)分層的策略規(guī)劃、追蹤、評(píng)價(jià)、修正流程如何運(yùn)作？ 四、如何規(guī)範(fàn)資料處理傳遞的流程？ 數(shù)據(jù)提供責(zé)任單位資料需求部門報(bào)表提供時(shí)間要求報(bào) 表 實(shí) 際 提

25、供 日期報(bào)表提供人（簽字）報(bào) 表 簽 收 人 （ 簽字）資料收集期間No.績(jī)效指標(biāo)資料績(jī)效指標(biāo)資料2007 年4月1日-2007 年6月30日指標(biāo)資料收集表指標(biāo)資料收集表附件10、11、12 五、如何有效跟蹤策略目標(biāo)與計(jì)畫，執(zhí)行策略績(jī)效的指導(dǎo)與回饋？六、如何防止策略KPI與GS指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？1、日常策略績(jī)效指導(dǎo)2、策略質(zhì)詢會(huì)議策略目標(biāo)與計(jì)畫跟蹤三大手段2、稽查制度如何防止策略指標(biāo)資料造假1、資料收集源調(diào)整3、造假成本設(shè)定3、平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)附件13 集團(tuán)策略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)召開(kāi)一般程式策略運(yùn)營(yíng)部門進(jìn)行公司季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析通報(bào)策略KPI質(zhì)詢策略行動(dòng)計(jì)畫（GS）質(zhì)詢部分分子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職策略行動(dòng)計(jì)畫（GS）合議評(píng)分12334經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告策略績(jī)效述職報(bào)告策略績(jī)效質(zhì)詢記錄表會(huì)議紀(jì)要附件14通過(guò)資訊系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)快速傳遞 七、如何