公司可持續(xù)發(fā)展報告

1、公司可持續(xù)發(fā)展報告公司可持續(xù)發(fā)展，是指公司在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程 中，既要考慮公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高公司市場地位， 又要保持公 司在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈 利增長和能力的提高。 所以為保證我公司未來的良好持續(xù)發(fā)展， 應(yīng)該 從公司內(nèi)部入手，結(jié)合可持續(xù)發(fā)展理論，逐步對公司的內(nèi)部管理、人 力資源、經(jīng)營模式、公司文化、技術(shù)水平等方面進行系統(tǒng)改革，建立 全面的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。為了能夠建立合理、完善的發(fā)展戰(zhàn)略，以下 將就這一問題進行簡要的報告： 一、可持續(xù)發(fā)展理論隨著社會環(huán)境的變化， 公司面對著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng)， 如 何使公司能夠一直保持良好的發(fā)展勢頭， 越

2、來越引起公司的重視。 而 這就是各公司所面臨的一個基本問題持續(xù)性發(fā)展問題。 就理論而 言，可持續(xù)發(fā)展是既要考慮當(dāng)前發(fā)展的需要， 又要考慮未來發(fā)展的需 要；不能以犧牲后期的利益為代價，來換取現(xiàn)在的發(fā)展，滿足現(xiàn)在利 益。它的基本理論是強調(diào)信息管理、客戶管理、人員管理、公司內(nèi)部 管理、市場管理以及各方面人員相互之間的溝通，要求建立網(wǎng)絡(luò)式、 多元化的發(fā)展計劃，要有前瞻性。二、公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要建立全面的公司可持續(xù)發(fā)展計劃， 首先要分析公司某些要素的 增長與公司發(fā)展之間的聯(lián)系與區(qū)別。 公司的發(fā)展， 更多地表現(xiàn)為公司整體上轉(zhuǎn)化資源、增加價值的能力的提高，這種能力的提高，既有量的變化，又有質(zhì)的變化。實際中

3、較為常見的，公司的可持續(xù)發(fā)展是按照 “調(diào)整”的方式實現(xiàn)的。 在調(diào)整過程中， 公司的資源、工藝、組織結(jié)構(gòu)等因素的變化，都是以公司盈利能力的 提高、公司的未來利益最大化為指導(dǎo)的。公司可持續(xù)性發(fā)展應(yīng)是“漸 進式”的改革戰(zhàn)略，而且這種“漸進式”的戰(zhàn)略在目前公司中有其現(xiàn) 實的接受性、操作性。公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的提出應(yīng)當(dāng)是一個系統(tǒng)性的工程， 并涉及到 公司的方方面面，下面就對這幾個方面進行簡述：（一）創(chuàng)新與文化 創(chuàng)新是公司保持活力和競爭力的基本驅(qū)動力。在管理、市場、 組織上的創(chuàng)新是公司發(fā)展的推動力和成果標志。 技術(shù)創(chuàng)新是公司的核 心任務(wù)，管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是保障和服務(wù)。 創(chuàng)新是不斷否定現(xiàn)有事 物的前進腳步

4、， 而文化則是對過去和現(xiàn)有的積淀和固化。 正確處理好 創(chuàng)新與文化的關(guān)系，就是要處理好繼承和發(fā)揚、傳統(tǒng)與新生、守持與 變革的關(guān)系， 防止邯鄲學(xué)步或新陳代謝掌握不當(dāng)， 出現(xiàn)組織混亂和機 能失調(diào)現(xiàn)象，甚至引發(fā)一些危機，威脅公司的生存和發(fā)展。在公司哲 學(xué)和宗旨上、 處理內(nèi)外事情重要性和優(yōu)先性的取舍原則上、 員工的基 本準則、作風(fēng)，基本管理制度以及環(huán)境、風(fēng)貌等建設(shè)中，點點滴滴中 提煉、催化、鞏固有利組織的公司文化，是公司培育核心競爭力與可 持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵要素之一。（二）管理與治理 在產(chǎn)品過剩、資本過剩的時代，對大多數(shù)公司來說，制約公司 發(fā)展主要因素已經(jīng)不是資金和生產(chǎn)能力， 而是公司的技術(shù)創(chuàng)新和管理

5、能力，是公司技術(shù)知識和管理知識對公司的貢獻大小。 為了增強公司的靈活性和應(yīng)變性，公司將不再貪大求全，應(yīng)降低管理費用、提高管理效率、調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，公司的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)前所未有 的變化 一方面是組織結(jié)構(gòu)從金字塔式更加扁平化，另一方面公司部門要根據(jù)形式的變化而不斷增減。公司治理有外部治理和內(nèi)部治理。 治理的本質(zhì)是內(nèi)外各種關(guān)系的 正確協(xié)調(diào)處理。外部有社會公眾、社區(qū)、政府監(jiān)管、媒體、市場等， 內(nèi)部則有投資者、 經(jīng)營者、監(jiān)督者在決策、 執(zhí)行、監(jiān)督方面分工協(xié)作、 相互制衡的機制安排。 內(nèi)部治理有行為治理、 財務(wù)治理以及文化治理， 重在建立和完善如決策、 監(jiān)督、利益、 風(fēng)險、行為規(guī)范、 投資、 籌資

6、、 審計、信息披露、資本結(jié)構(gòu)和股權(quán)管理、激勵約束等機制，機制的目 的和作用根本在于提高人本和資本的效率。 法人治理結(jié)構(gòu)完善了， 就 能充分發(fā)揮公司的智慧和人力資源，決策、執(zhí)行、監(jiān)督專門化和專業(yè) 化，提高運行效率，把事情做對做好，防范風(fēng)險。管理在廣義上包含治理， 在狹義上則專指具體的經(jīng)營管理， 如戰(zhàn) 略、生產(chǎn)、營銷、人力資源與組織、籌資投資、技術(shù)、公司行為等的 專業(yè)化管理， 以及各種基礎(chǔ)管理。 廣義上的管理是公司的核心競爭力 之一，它也被作為公司家的才能列為生產(chǎn)要素構(gòu)成， 扁平化、信息化、 人性化、柔性化、系統(tǒng)化、創(chuàng)新集成化是現(xiàn)代管理的趨勢。（三）制度與應(yīng)急 制度是公司管理的具體表現(xiàn)，是公司運營

7、的基礎(chǔ)。良好全面的 制度體系能夠合理的分配管理公司的各項資源， 保證各項工作的正常 運行，所以完善現(xiàn)有制度， 并根據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展計劃對制度體 系進行調(diào)整是公司可持續(xù)發(fā)展的重要組成部分。 良好的制度體系應(yīng)該 包括內(nèi)部管理、人員管理、公司運營、工作流程管理、信息管理、市 場管理、客戶管理、財務(wù)管理等方面。每一個方面都應(yīng)建立獨立的管 理流程和制度文件，讓日常工作有據(jù)可依。 此外從公司整體角度出發(fā)，對所有的公司行為和工對各個方面應(yīng)綜合的形成公司制度管理總則，作模式的主要綱領(lǐng)和主要內(nèi)容進行確定， 從而形成統(tǒng)一的管理理念， 保證公司的正 常發(fā)展。并且制度體系中還應(yīng)包含應(yīng)急處理制度， 對各個方面出現(xiàn)突

8、 發(fā)事件或緊急狀況時的處理方法和工作流程進行確定， 從而保證公司 在面對突發(fā)事件時能夠管理有序。（四）人才與培養(yǎng) 人是公司經(jīng)營的第一要素， 因此人力資源管理成為公司管理的重 中只重，主要集中在公司的薪籌設(shè)計、績效考核、工作分析、素質(zhì)模 型、激勵約束、競爭淘汰、招聘引進、培訓(xùn)開發(fā)等方面，主要的目的 是為了充分調(diào)動員工的積極性、 凝聚力和向心力。 首先要調(diào)整人才引 進政策，積極通過各種渠道引進人才，用政策吸引人才，補充人力資 源。一是積極接收大學(xué)（專）畢業(yè)生，；提高大專以上學(xué)歷人員在職 工總數(shù)中的比例。 二是緊緊抓住公司重組、 業(yè)務(wù)調(diào)整、人才交流之機， 根據(jù)公司發(fā)展的需要，引進管理、專業(yè)技術(shù)人才，

9、培養(yǎng)成公司的骨干 和中堅力量。三是通過重點工作鍛煉人、培養(yǎng)人，建立全面的培養(yǎng)方 案，通過科學(xué)合理的培養(yǎng)和實際工作經(jīng)驗， 提高員工素質(zhì)和公司管理 水平。四是通過組織多層次、多技能培訓(xùn)提高員工素質(zhì)，創(chuàng)造條件， 鼓勵員工參加各類學(xué)歷教育。五是制定公平、合理的晉升制度，科學(xué) 合理地調(diào)配人才，把成熟的技術(shù)、管理人才應(yīng)用到合理的崗位上，從 而對人力資源進行合理的調(diào)配，做到人盡其才、才盡其用。六是初步 建立人力資源管理體系。通過幾年來的改革實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗，進 一步完善了人事、用工、分配、考核等配套制度 ,初步建立了符合現(xiàn) 代公司制度的人力資源管理體系。 按照不同部門的技術(shù)類型去完善人 力資源管理，實現(xiàn)培

10、訓(xùn)與績效管理等工作的差異化和精細化。（五）資源與能力 核心競爭力的兩個基本理論中，一個是資源理論，另一個是學(xué) 習(xí)理論。前者主要觀點是公司的核心競爭力來自公司掌握的資源， 資 源越稀缺、公司占有的越多，那公司的核心競爭力就越強。巧婦難做 無米之炊，沒有原料，高價買進或干脆就買不著，那自然就生產(chǎn)不出 產(chǎn)品或有價格競爭力的產(chǎn)品。后者是強調(diào)公司以學(xué)習(xí)為核心的能力， 公司只有不斷學(xué)習(xí)新東西并且學(xué)的比別人快， 比別人好， 才能做到人 無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)。這里的學(xué)習(xí)實際就是公司的各種能力， 對環(huán)境變化的反應(yīng)，新技術(shù)的吸收開發(fā)，管理上體制與機制的變革， 流程和資源的整合， 學(xué)習(xí)型組織的建立和員工素質(zhì)持

11、續(xù)提升， 文化上 的調(diào)整，戰(zhàn)略上的權(quán)變等。（六）定位與發(fā)展 任何事物都不是孤立的，一般都有屬于與自己相同或類似以及 相關(guān)的群體。群體中個體對其他個體的的影響力奠定了該個體在群體 中的地位。公司戰(zhàn)略中我們關(guān)注的三個地位是為了分析戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢， 是 公司在特定時點的靜態(tài)定位。業(yè)務(wù)在公司中、公司在行業(yè)中、行業(yè)在 國民經(jīng)濟中，這三個關(guān)系的厘清與競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略緊密相關(guān)。戰(zhàn) 略是對未來的籌劃， 而公司的未來基本上就是公司成長性的表現(xiàn)。 地 位反映公司過去的積累和現(xiàn)在的實力， 成長性建立在地位和最佳走勢 之上。地位一般通過主要指標重要性反映如產(chǎn)量占行業(yè)產(chǎn)量、 市場占 有份額、產(chǎn)品的差異性和獨特性等，成

12、長性則通過增長性來判斷，如 收益增長、利潤增長、資產(chǎn)增長、權(quán)益增長、銷售額增長等。成長性的考慮需要綜合國民經(jīng)濟增長速度、 地區(qū)經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展 速度以及本公司的具體情況等諸多因素， 是一個預(yù)測性和價值判斷的 重要指標，它涉及具體的籌資、投資和人力資源、營銷部署等具體職 能戰(zhàn)略， 科學(xué)合理的成長性判斷是研究公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵之一。 對于成 長性的判斷還有重要一點是對其周期的考慮。 經(jīng)濟周期、 行業(yè)周期或 產(chǎn)品周期、公司周期在很大程度上影響著公司的成長。（七）競爭與合作 公司是一個營利為目的經(jīng)濟組織，內(nèi)外各種關(guān)系都可以歸結(jié)為 兩類。一類為有利因素，通過合作取得共同利益的合作關(guān)系；一類可 歸結(jié)為不利， 這種不利本質(zhì)上是爭搶利益， 即通過互相排斥對抗來實 現(xiàn)各自利益的競爭關(guān)系。 處理好競爭與合作關(guān)系， 就是要處理好公司 的公共關(guān)系， 公司是各種社會關(guān)系的總和。 一個公司會有同行競爭關(guān) 系、顧客關(guān)系、社區(qū)關(guān)系、資源關(guān)系、金融