7-跨國公司人力資源管理

1、跨國公司人力資源管理12021-12-12GUI HONG本章內(nèi)容提要 人力資源管理的基本功能 國際人力資源管理導(dǎo)向 海外派遣2021-12-12GUI HONG21-1 人力資源管理的基本功能（1） 招聘招聘：確認和吸引合格的雇員申請組織中空缺的位置。 選拔選拔：公司在本組織中選拔雇員填補空缺職位的過程。 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)：雇員為在當前和將來可能在組織生涯中的工作職位取得成功的業(yè)績而去獲取知識、技術(shù)和能力的過程。32021-12-12GUI HONG人力資源管理的基本功能（2） 業(yè)績評價業(yè)績評價：一個組織用以衡量和評價雇員工作業(yè)績的體系。 報酬報酬：組織支付的全部的報酬籃子，包括金錢方面

2、的報酬和福利及工作保障等無形報酬。 勞工關(guān)系勞工關(guān)系：勞動組織所代表的雇主與雇員之間的持續(xù)關(guān)系。42021-12-12GUI HONG2-1 國際人力資源管理導(dǎo)向 國際人力資源管理導(dǎo)向有民族中心導(dǎo)向、多中心民族中心導(dǎo)向、多中心導(dǎo)向、地區(qū)導(dǎo)向?qū)颉⒌貐^(qū)導(dǎo)向和全球?qū)蛉驅(qū)蛩姆N。 這些導(dǎo)向反映了公司在協(xié)調(diào)其對經(jīng)理和技術(shù)雇員的國際人力資源管理活動上的基本戰(zhàn)術(shù)和哲學(xué)。 跨國組織中雇員的類型： 東道國公民：來源于業(yè)務(wù)單位所在的東道國。 母國公民：來自母國的海外雇員。 第三國公民：既不來自東道國也不來自母國的海外雇員。52021-12-12GUI HONG民族中心導(dǎo)向 在經(jīng)理和技術(shù)人員資源管理的各個方面

3、，公司都傾向于遵循母公司母國母公司母國的人力資源管理習慣。62021-12-12GUI HONG多中心和地區(qū)中心導(dǎo)向 兩者都強調(diào)在國際人力資源管理方面要適應(yīng)各國文化和制度差異。 多中心的公司強調(diào)按國家國家調(diào)整國際人力資源管理方式。 地區(qū)中心的公司強調(diào)按地區(qū)地區(qū)調(diào)整國際人力資源管理方式。72021-12-12GUI HONG全球國際導(dǎo)向 該導(dǎo)向的組織將其最優(yōu)秀的國際經(jīng)理委以國際任職； 在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格雇員的國家開展招聘和選拔。 國際任職是經(jīng)理人員成功的管理職業(yè)生涯的一個先決條件。 經(jīng)理需要在文化適應(yīng)方面不斷培訓(xùn)，并開發(fā)平衡當?shù)匦枨笈c公司整體目標的技能。82021-12-12GUI

4、 HONG2-2 國際人力資源管理導(dǎo)向與多國戰(zhàn)略 將國際人力資源管理與確定的多國戰(zhàn)略相配合，是成功地實施戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。 當公司需要十分了解東道國問題的雇員時，國際人力資源管理的決策就關(guān)注當?shù)胤磻?yīng)能力。 當公司需要具備世界級競爭力的經(jīng)理而不在乎其國籍時，國際人力資源管理的決策會反映全球化的壓力。92021-12-12GUI HONG國際人力資源管理導(dǎo)向與多地戰(zhàn)略 多地區(qū)戰(zhàn)略重視對當?shù)氐姆磻?yīng)能力，適合用多中多中心導(dǎo)向心導(dǎo)向的人力資源管理政策。 如采用地區(qū)中心的人力資源管理政策時，須估計在招聘、培訓(xùn)與開發(fā)第三國經(jīng)理及支付報酬等方面的投資與收益的關(guān)系。102021-12-12GUI HONG國際人力

5、資源管理導(dǎo)向與地區(qū)戰(zhàn)略 地區(qū)戰(zhàn)略適合采用地區(qū)中心的國際人力資源管理政策。 但是，當公司強調(diào)生產(chǎn)的地區(qū)性協(xié)調(diào)時，用多中心的國際人力資源管理政策十分有效。 當公司強調(diào)在地區(qū)范圍共享研發(fā)和產(chǎn)品知識時，需利用國際導(dǎo)向國際人力資源管理政策。112021-12-12GUI HONG國際人力資源管理導(dǎo)向與國際戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略需要產(chǎn)品的標準化和集中化控制，所以民族中心民族中心的國際人力資源管理政策最合適。 對大多數(shù)公司而言，國際戰(zhàn)略要作地區(qū)或當?shù)卣{(diào)整，因此需結(jié)合其他國際人力資源管理政策一起使用。122021-12-12GUI HONG國際人力資源管理導(dǎo)向與跨國戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略需要實現(xiàn)其價值鏈上區(qū)位優(yōu)勢最大化，所以

6、實施全球?qū)驀H人力資源管理政策最合適。132021-12-12GUI HONG3-1 海外派遣還是東道國經(jīng)理 任職決策問題： 在考慮國際人力資源管理導(dǎo)向的前提下，對這一職位的偏好如何？ 是否有具備該職位所需的必要技能的經(jīng)理人選？ 這些經(jīng)理們愿意接受外派任職嗎？ 外派經(jīng)理的任職是否會受到法律方面的影響？ 東道國經(jīng)理是否具備該職位所需的專門知識？ 能否從公司外部招聘到具有合適技能的經(jīng)理？142021-12-12GUI HONG 海外派遣的缺點 派遣成本高。 失敗率高。152021-12-12GUI HONG海外派遣的優(yōu)點 國際任職有助于經(jīng)理獲得在全球背景下制定成功戰(zhàn)略所必要的技能。 海外任職有助

7、于公司協(xié)調(diào)和控制在地理和文化上分散的經(jīng)營活動。 全球任職提供了重要的戰(zhàn)略信息。162021-12-12GUI HONG國際骨干 跨國公司內(nèi)專門從事國際任職的獨立的經(jīng)理群體被稱為國際骨干。 特點：有永久的國際任職；聘自任何國家；被派往世界各地。 作用：擴大公司世界范圍的視野；促進所有組織趣味和所有國籍的雇員的共享和學(xué)習。172021-12-12GUI HONG3-2 外派經(jīng)理的選拔 外派任命的關(guān)鍵成功因素： 技術(shù)與管理技能； 動力； 社交能力； 家庭狀況； 語言能力。 任職條件： 任職的時間長短； 文化相似性； 必要的交流與溝通； 工作復(fù)雜性和責任。 （圖11-4）182021-12-12GUI

8、 HONG外派經(jīng)理的培訓(xùn)與開發(fā)（1） 外派經(jīng)理的培訓(xùn)包括跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)。 跨文化培訓(xùn)降低了外派人員的失敗率，提高了外派人員的工作業(yè)績。 跨文化培訓(xùn)的重要目的在于增強未來外派人員及其配偶和家庭的交際能力。 培訓(xùn)強度受海外任職條件的影響。192021-12-12GUI HONG外派經(jīng)理的培訓(xùn)與開發(fā)（2） 其他的培訓(xùn)需求應(yīng)有助于支持公司多國戰(zhàn)略選擇。 主要集中于公司與當?shù)貒噎h(huán)境的溝通；母公司雇員和第三國雇員在公司總部與東道國環(huán)境之間的紐帶作用。202021-12-12GUI HONG外派經(jīng)理的業(yè)績考核 難以考核的因素： 國際經(jīng)營與多國戰(zhàn)略相吻合； 不可靠的數(shù)據(jù)； 復(fù)雜多變的環(huán)境； 時間差別與

9、地理分隔； 當?shù)匚幕闆r。 考核過程： 使評價標準與戰(zhàn)略相適應(yīng)； 調(diào)整合適的評估標準； 將多種渠道評估與不同時期評估相結(jié)合。212021-12-12GUI HONG外派經(jīng)理的報酬 美國公司決定外派人員報酬的一般方法是資產(chǎn)負債法。 資產(chǎn)負債法是使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的一種報酬體系。 對國際骨干的報酬采用全球支付系統(tǒng)，即采用世界范圍的報酬標準，不以母國的生活方式為標準。222021-12-12GUI HONG外派經(jīng)理的歸國問題 經(jīng)理在重新回到母國并從事原來相關(guān)工作時遇到的困難被稱為歸國問題。 許多歸國問題與逆文化沖擊現(xiàn)象指人們必須重新學(xué)習其文化觀念、價值和信仰有關(guān)。 外派經(jīng)理必須重新適應(yīng)母國的工作環(huán)境、生活環(huán)境與溝通方式。232021-12-12GUI HONG解決歸國問題的戰(zhàn)略 為歸國人員提供戰(zhàn)略目標； 建立幫助外派人員的小組； 提供母國的信息； 為歸國提供培訓(xùn)和做好準備工作； 為外派人員及其家庭的重新融入提供支持。242021-12-12GUI H