QCC品管圈整套運(yùn)行方案帶表單流程

1、QCC品管圈基礎(chǔ)知識(shí)一、 什么是QCC：QCC英文全稱是Quality Control Circle，中文譯成“品管圈”。QCC品管圈是同一個(gè)工作現(xiàn)場或工作相互關(guān)聯(lián)區(qū)域的人員自動(dòng)自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)所組成的小組。上述定義可以從以下幾個(gè)方面來解釋：1、 活動(dòng)小組：同一工作現(xiàn)場或工作相關(guān)聯(lián)的人員組成圈，人員上至公司高層、中層管理人員、技術(shù)人員、基層管理人員，下至普通的員工。QCC小組一般由310人組成，人數(shù)太少，方案對(duì)策不全面，人數(shù)太多，意見難統(tǒng)一，效率好效果反而不明顯。2、 自動(dòng)自發(fā)：QCC小組活動(dòng)由各級(jí)員工自發(fā)組成，通常公司高層領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)強(qiáng)迫員工實(shí)施QCC活動(dòng)，只提供實(shí)施QCC活動(dòng)條件和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)

2、制。3、 活動(dòng)主題：每次QCC活動(dòng)都會(huì)有一個(gè)明顯的主題，圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)攻關(guān)、工藝改良、質(zhì)量改進(jìn)、工序改造等方面提出，主題范圍廣泛多樣。4、 活動(dòng)目的：每次活動(dòng)都是為了改進(jìn)企業(yè)或部門工作的某個(gè)方面，目的是提高效率、效果和效益。5、 活動(dòng)方法：解決問題的方法多應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具的一種或幾種相結(jié)合。二、 QCC的特點(diǎn)：1、 普遍性。企業(yè)的員工人人都可以參加QCC活動(dòng)。2、 自愿性。員工以自愿參加為前提，自我管理，不受行政命令的制約。3、 目的性。以解決企業(yè)管理實(shí)際問題為目的。4、 科學(xué)性。QCC活動(dòng)遵循規(guī)定的工作程序，采用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具來分析和解決問題。5、 民主性。參加

3、QCC活動(dòng)的員工可以各抒己見、暢所欲言，發(fā)揮民主精神實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。6、 改進(jìn)性。實(shí)施QCC活動(dòng)是要確保某項(xiàng)工作或活動(dòng)的改進(jìn)，否則毫無意義。7、 經(jīng)濟(jì)性。QCC活動(dòng)涉及的人員和范圍不大，在日常工作中隨時(shí)組織和進(jìn)行，投入小，見效快，日積月累，經(jīng)濟(jì)效益明顯。8、 發(fā)展性。QCC活動(dòng)遵循PDCA循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)，在原有目標(biāo)上不斷發(fā)展。9、 激勵(lì)性。通過QCC活動(dòng)的實(shí)施，員工的自主性和能動(dòng)性得以充分發(fā)揮，而且通過QCC成果的肯定和發(fā)布，以及獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工的工作積極性不斷提高，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。三、 QCC的目標(biāo)宗旨1、 提高工作現(xiàn)場管理水平2、 提高工作現(xiàn)場員工團(tuán)隊(duì)士氣3、 提高員工品質(zhì)意識(shí)4、 提高員工

4、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識(shí)5、 提高改善工作質(zhì)量的意識(shí)6、 提高節(jié)約和降低成本的意識(shí)7、 增強(qiáng)自我提高和自我培養(yǎng)的意識(shí)8、 有利于培訓(xùn)學(xué)習(xí)型組織四、 QCC的精神1、 尊重人性和民主2、 培育快樂工作的環(huán)境3、 充分發(fā)揮人的創(chuàng)造能力4、 開發(fā)無限的腦力資源5、 提升企業(yè)活力6、 改善企業(yè)機(jī)制7、 促進(jìn)企業(yè)的繁榮發(fā)展五、 QCC與其它企業(yè)管理之間的關(guān)系1、 QCC與產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)管理新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)開發(fā)結(jié)果驗(yàn)證存在問題設(shè)計(jì)問題材料問題技術(shù)問題標(biāo)準(zhǔn)問題成本問題QCC活動(dòng)改善對(duì)策及實(shí)施問題解決成果加強(qiáng)PDCA產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)活動(dòng)可分為幾個(gè)階段：開發(fā)策劃、開發(fā)輸入、開發(fā)輸出、開發(fā)評(píng)審、開發(fā)驗(yàn)證、開發(fā)確認(rèn)

5、、開發(fā)更改等，對(duì)每個(gè)階段存在的問題都可以利用QCC活動(dòng)加以解決。2、 QCC與生產(chǎn)管理生產(chǎn)策劃生產(chǎn)組織生產(chǎn)過程實(shí)施過程控制存在問題材料問題環(huán)境問題方法問題機(jī)器問題人員問題QCC活動(dòng)生產(chǎn)過程改善生產(chǎn)結(jié)果驗(yàn)證生產(chǎn)輸出存在問題環(huán)境問題材料問題方法問題QCC活動(dòng)改善對(duì)策及實(shí)施生產(chǎn)問題解決PDCA方法對(duì)策PDCAPDCAPDCA3、 QCC與采購管理合格供應(yīng)商采購實(shí)施采購結(jié)果驗(yàn)證材料問題環(huán)境問題方法問題機(jī)器問題人員問題QCC活動(dòng)生產(chǎn)輸出存在問題下次采購輸出驗(yàn)證采購輸出問題解決采購改善下次QCC主題：降低采購成本PDCAPDCAPDCA說明：采購QCC品管圈應(yīng)與供商相關(guān)人員共同組成，雙方互動(dòng)，充分協(xié)商，才

6、能保證改善措施的有效實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)互利雙贏。4、 QCC與物料管理領(lǐng)發(fā)問題生產(chǎn)計(jì)劃物料管理策劃物料采購QCC活動(dòng)物料管理存在問題物料管理驗(yàn)證物料管理問題解決方法與對(duì)策確定下次QCC主題物料預(yù)算及需求計(jì)劃倉儲(chǔ)管理倉儲(chǔ)管理檢查物料預(yù)算驗(yàn)證預(yù)算偏差經(jīng)常缺料庫存積壓標(biāo)識(shí)問題搬運(yùn)問題包裝問題防護(hù)問題盤點(diǎn)問題PDCAPDCA5、 QCC與品質(zhì)管理品質(zhì)管理策劃品質(zhì)計(jì)劃QCC活動(dòng)品質(zhì)控制存在問題對(duì)策實(shí)施及效果品質(zhì)再提升問題解決/目標(biāo)達(dá)成品質(zhì)計(jì)劃實(shí)施品質(zhì)培訓(xùn)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)方法品質(zhì)成本計(jì)理管理投訴處理改進(jìn)措施PDCA品質(zhì)控制問題解決人員素質(zhì)問題人員素質(zhì)問題人員素質(zhì)問題QCC活動(dòng)品質(zhì)效果PDCA6、 QCC與設(shè)備管理

7、設(shè)備安裝驗(yàn)收投入使用QCC活動(dòng)設(shè)備管理存在問題對(duì)策及實(shí)施設(shè)備管理效果提升問題解決/達(dá)成效果設(shè)備管理維修問題保養(yǎng)問題管理問題安全問題折舊問題PDCA問題解決利用率問題投放產(chǎn)出問題更新技改問題QCC活動(dòng)PDCAPDCA7、 QCC與人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃QCC活動(dòng)存在問題對(duì)策與實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新問題解決/達(dá)成效果人力資源計(jì)劃招聘問題培訓(xùn)問題考核問題薪酬問題員工激勵(lì)PDCA人力資源管理問題解決職業(yè)規(guī)劃問題人力資本問題人力危機(jī)問題QCC活動(dòng)PDCAPDCA人力資源管理和開發(fā)實(shí)施職務(wù)分析問題勞動(dòng)關(guān)系問題人才全球化問題價(jià)值取向問題8、 QCC與銷售管理營銷策略及計(jì)劃客戶訂單QCC活動(dòng)存

8、在問題對(duì)策實(shí)施與效果銷售績效再提升問題解決/達(dá)成效果評(píng)審及合同執(zhí)行客戶關(guān)系管理客戶投訴通路管理信息管理售后服務(wù)PDCA銷售管理問題解決整合營銷問題網(wǎng)絡(luò)營銷問題直銷連鎖問題QCC活動(dòng)PDCAPDCA銷售管理銷售員管理銷售計(jì)劃管理PDCA六、 QCC的作用QCC活動(dòng)對(duì)現(xiàn)場管理的改善，也稱現(xiàn)場管理五要素改善，即人、物料、設(shè)備、環(huán)境、方法。（一） QCC活動(dòng)對(duì)人的改善作用1、 提高工作主動(dòng)性和積極性2、 增強(qiáng)責(zé)任心和敬業(yè)精神3、 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神4、 提高組織和溝通能力5、 提高分析和解決問題能力6、 提高工作技能和素質(zhì)7、 提高工作熱情和互相幫助精神8、 增強(qiáng)改善意識(shí)9、 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力10、 增

9、強(qiáng)創(chuàng)新精神11、 提高成本意識(shí)12、 增強(qiáng)時(shí)間效率意識(shí)和節(jié)約意識(shí)13、 增強(qiáng)品質(zhì)意識(shí)14、 增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)15、 提高執(zhí)行能力QCC活動(dòng)執(zhí)行力凝聚力敬業(yè)精神責(zé)任心主動(dòng)性自發(fā)性效率意識(shí)成本意識(shí)時(shí)間意識(shí)節(jié)約意識(shí)解決能力分析能力工作技能工作熱情服務(wù)意識(shí)品質(zhì)意識(shí)合作精神工作態(tài)度改善意識(shí)綜合素質(zhì)創(chuàng)新精神品德言行進(jìn)取心人（二） QCC活動(dòng)對(duì)物料管理的改善作用1、 降低物料損耗率2、 提高物料合格率3、 提高物料利用率4、 保持合理庫存量5、 提高物料標(biāo)志完整率和準(zhǔn)確率6、 提高物料預(yù)算的準(zhǔn)確率7、 降低缺料率8、 提高物料盤點(diǎn)準(zhǔn)確率9、 降低物料損壞率10、 提高物料臺(tái)賬準(zhǔn)確率11、 提高領(lǐng)發(fā)料的及時(shí)性和準(zhǔn)

10、確率12、 提高庫存產(chǎn)品完好率13、 降低搬運(yùn)損壞率14、 提高倉管員安全意識(shí)15、 提高倉庫5S管理水平QCC活動(dòng)物料管理利用率敬業(yè)精神物料預(yù)算物料標(biāo)志領(lǐng)發(fā)料合格率合理庫存5S管理庫存產(chǎn)品不缺料不呆料安全意識(shí)現(xiàn)場管理損耗率完好率損壞率準(zhǔn)確率準(zhǔn)確率準(zhǔn)確率準(zhǔn)確率完整率及時(shí)性臺(tái)賬管理（三） QCC活動(dòng)對(duì)設(shè)備管理的改善作用1、 提高設(shè)備正常運(yùn)行率（使用率）2、 降低設(shè)備故障率和修理率3、 提高使用壽命4、 降低折舊率5、 降低設(shè)備和配件的損耗率和損壞率6、 提高設(shè)備和配件利用率7、 降低設(shè)備成本8、 減少設(shè)備安全隱患9、 降低設(shè)備事故率10、 提高設(shè)備檔案完整率11、 提高設(shè)備臺(tái)賬的準(zhǔn)確率和符合性1

11、2、 提高維修員的維修技能13、 增強(qiáng)員工安全意識(shí)14、 提高計(jì)量器具的準(zhǔn)確性15、 提高員工對(duì)設(shè)備的操作技能16、 降低設(shè)備報(bào)廢率正常運(yùn)行率設(shè)備管理QCC活動(dòng)使用壽命故障率檔案臺(tái)賬器具管理報(bào)廢率維修操作設(shè)備故障設(shè)備利用折舊率修理率完整率符合率準(zhǔn)確率準(zhǔn)確率完好率損壞率利用率損耗率安全意識(shí)事故率操作技能維修技能（四） QCC活動(dòng)對(duì)環(huán)境管理的改善作用1、 增強(qiáng)員工對(duì)水電及物品的節(jié)約意識(shí)2、 提高辦公和車間場地整潔度3、 有用物品堆放整齊，雜物堆放合理4、 報(bào)廢物及垃圾及時(shí)清理5、 空間灰塵減少6、 場所定置清晰，標(biāo)志分明7、 污水、污物排放減少8、 員工清潔衛(wèi)生意識(shí)加強(qiáng)9、 車間物流暢通10、 辦

12、公物品擺放整齊有序11、 員工素養(yǎng)提高減少浪費(fèi)QCC活動(dòng)員工素養(yǎng)廢物處理定置清晰場地整潔環(huán)境管理節(jié)約意識(shí)物品擺放空間管理自覺維護(hù)堆放整齊整然有序堆放合理符合安全物流暢通損壞率及時(shí)清理排放減少區(qū)域合理標(biāo)志分明灰塵減少衛(wèi)生意識(shí)（五） QCC活動(dòng)對(duì)作業(yè)方法的改善作用1、 責(zé)權(quán)限清晰明確2、 工藝流程簡化有效3、 工序設(shè)計(jì)合理4、 導(dǎo)入IE工程5、 作業(yè)指導(dǎo)文件簡潔明了6、 統(tǒng)計(jì)技術(shù)熟練應(yīng)用7、 工作有記錄8、 QCC操作實(shí)施能力提高9、 檢驗(yàn)方法科學(xué)有效10、 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)完整規(guī)范11、 各項(xiàng)工作均有適宜可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)12、 建立工作績效考核和獎(jiǎng)懲方法簡化有效設(shè)計(jì)合理IE工程QCC實(shí)施QCC活動(dòng)方法管理

13、作業(yè)指導(dǎo)文件見解明了工藝流程物品擺放工作獎(jiǎng)懲質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)作業(yè)文件適宜可行統(tǒng)計(jì)應(yīng)用目標(biāo)考核量化管理適宜可行完整規(guī)范記錄安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范方法科學(xué)完整規(guī)范可操作性（六） QCC活動(dòng)對(duì)其它管理的改善作用1、 提高股東和投資方對(duì)公司的信心2、 增強(qiáng)客戶和員工的滿意度3、 降低客戶的投訴4、 實(shí)現(xiàn)全員參加管理5、 降低企業(yè)經(jīng)營和產(chǎn)品成本6、 增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力7、 增強(qiáng)企業(yè)融資能力8、 其它七、 QCC的種類QCC品管圈可分為：現(xiàn)場型、攻關(guān)型、管理型、服務(wù)型、創(chuàng)新型五種幾種QCC品管圈對(duì)比如下表序號(hào)QCC類型特點(diǎn)活動(dòng)周期難度主題內(nèi)容舉例適用場所1現(xiàn)場型以現(xiàn)場管理改善為核心，改進(jìn)現(xiàn)場管理人、機(jī)、料、法環(huán)等要素中

14、的一個(gè)或幾個(gè)方面；課題小，問題集中，解決速度快，容易出成果活動(dòng)周期短一般提高產(chǎn)品和工序質(zhì)量；降低損耗和報(bào)廢；生產(chǎn)環(huán)境改善；設(shè)備改善等生產(chǎn)、品質(zhì)、設(shè)備、倉庫等部門工作場所2攻關(guān)型以技術(shù)或工藝課題攻關(guān)為核心，進(jìn)行某一方面的工藝或技術(shù)的突破改進(jìn)活動(dòng)周期較長較大產(chǎn)品技術(shù)改良；工藝改進(jìn)；改進(jìn)產(chǎn)品缺陷；模具設(shè)計(jì)改進(jìn)，設(shè)備技改等生產(chǎn)、技術(shù)、開發(fā)、設(shè)備等部門工作場所3服務(wù)型以改善服務(wù)質(zhì)量為核心，推動(dòng)服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益為目的活動(dòng)周期有長有短一般提高為顧客服務(wù)意識(shí)；提高員工對(duì)工作的滿意度；提高員工滿意度；提高服務(wù)水平；降低客戶抱怨率等銷售、人力資源管理、行政等部門工作場所4

15、管理型以改善管理質(zhì)量和水平為核心，提高管理效能為目的，涉及企業(yè)管理的各方面活動(dòng)周期有長有短較大提高溝通效率和效果；增強(qiáng)培訓(xùn)效果；降低管理費(fèi)用；減少安全事故；提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力生產(chǎn)、采購、物料、設(shè)備、行政、人力資源等部門工作場所5創(chuàng)新型以工作創(chuàng)新為核心，涉及技術(shù)、管理、服務(wù)等工作?；顒?dòng)結(jié)果從無到有，不需要對(duì)歷史狀況進(jìn)行調(diào)查，關(guān)鍵點(diǎn)在于突破口的選定活動(dòng)周期長較大新技術(shù)開發(fā)；產(chǎn)品創(chuàng)新；服務(wù)創(chuàng)新；管理創(chuàng)新；營銷創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)、營銷、人力資源管理等部門工作場所八、 QCC活動(dòng)的主要內(nèi)容1、 組圈（1） 根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。（2） 選出圈長。（3） 由圈長主持圈會(huì)，

16、并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。（4） 以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。（5） 圈長填寫“品管圈活動(dòng)組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請注冊登記備案。2、 活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃（1） 每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合部門工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、交期、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出23個(gè)問題點(diǎn)，并列出問題點(diǎn)一覽表。（2） 以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月左右能解決為原則。（3） 提出選取理由，討論并定案。（4） 制定活動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。（5） 主題決定后要呈報(bào)部門直接主管/經(jīng)理審核，批準(zhǔn)后

17、方能成為正式的品管圈活動(dòng)主題。（6） 活動(dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。（7） 本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖。3、 目標(biāo)設(shè)定（1） 明確目標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。（2） 不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超過兩個(gè)。（3） 目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。（4） 對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。4、 現(xiàn)狀調(diào)查，數(shù)據(jù)收集（1） 根據(jù)上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過圈會(huì)），設(shè)計(jì)適合本圈現(xiàn)場需要的、易于數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表。（2） 決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時(shí)間、收集方式、記錄方式及責(zé)任人。（3） 圈會(huì)結(jié)束后，各責(zé)任人員即應(yīng)依照圈會(huì)所決定的方式，

18、開始收集數(shù)據(jù)。（4） 數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不得經(jīng)過人為修飾和造假。（5） 本階段使用查檢表。5、 數(shù)據(jù)收集整理（1） 對(duì)上次圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出解決方法。（2） 檢討上次圈會(huì)后設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。（3） 如無前兩點(diǎn)困難，則圈長落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用QC手法，從各個(gè)角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。（4） 本階段可根據(jù)需要使用適當(dāng)之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。6、 原因分析（1） 在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目。（2） 針對(duì)選定的每一關(guān)鍵項(xiàng)目，運(yùn)用腦力激蕩法展開特性要因分析。（3） 找出

19、影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對(duì)策。（4） 會(huì)后落實(shí)責(zé)任人對(duì)主要因素進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。（5） 對(duì)于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對(duì)策構(gòu)想并于下次圈會(huì)時(shí)提出報(bào)告。（6） 本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。7、 對(duì)策制定及審批（1） 根據(jù)上次圈會(huì)把握重要原因和實(shí)際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對(duì)策一一提出討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。（2） 根據(jù)上述的討論獲得對(duì)策方案后，讓圈員分工整理成詳細(xì)具體的方案。（3） 對(duì)所制定的具體對(duì)策方案進(jìn)行分析，制定實(shí)施計(jì)劃，并在圈會(huì)上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標(biāo)、

20、日程和負(fù)責(zé)人，注明提案人。（4） 圈長要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建議的形式提出具體的改善構(gòu)想。（5） 圈長將對(duì)策實(shí)施計(jì)劃及合理化建議報(bào)部門主管/經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施（合理化建議實(shí)施績效不參加合理化建議獎(jiǎng)的評(píng)選，而直接參加品管圈成果評(píng)獎(jiǎng)）。（6） 如對(duì)策需涉及圈外人員，一般會(huì)邀請他們來參加此次圈會(huì)，共同商量對(duì)策方法和實(shí)施進(jìn)度。（7） 本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統(tǒng)圖法。8、 對(duì)策實(shí)施及檢討（1） 對(duì)所實(shí)施的對(duì)策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，順利者給予獎(jiǎng)勵(lì)，有困難者加以分析并提出改進(jìn)方案和修改計(jì)劃。（2） 對(duì)前幾次圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、圈員向心力、熱心度等，必須全

21、盤分析并提出改善方案。（3） 各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。9、 效果確認(rèn)（1） 效果確認(rèn)分為總體效果及單獨(dú)效果。（2） 每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的單獨(dú)效果，通過護(hù)理化建議管理程序驗(yàn)證，由圈長最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績效報(bào)告書，進(jìn)行效果確認(rèn)。（3） 對(duì)無效的對(duì)策需開會(huì)研討決定取消或重新提出新的對(duì)策。（4） 總體效果將根據(jù)已實(shí)施改善對(duì)策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具（總推移圖及層別推移圖）用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來判斷。改善的經(jīng)濟(jì)價(jià)值盡量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。（5） 圈會(huì)后應(yīng)把所繪制的總推移圖張貼到現(xiàn)場，并把每天的實(shí)績打點(diǎn)到推移圖上。（6） 本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等

22、。10、 標(biāo)準(zhǔn)化（1） 為使對(duì)策效果能長期穩(wěn)定的維持，標(biāo)準(zhǔn)化是品管圈改善歷程的重要步驟。（2） 把品管圈有效對(duì)策納入公司或部門標(biāo)準(zhǔn)化體系中。11、 成果資料整理（成果比較）（1） 計(jì)算各種有形成果,并換算成金額表示。（2） 制作成果比較的圖表,主要以柏拉圖金額差表示。（3） 列出各圈員這幾次圈會(huì)以來所獲得的無形成果,并做改善前、改善后的比較，可能的話，以雷達(dá)圖方式表示。（4） 將本期活動(dòng)成果資料整理編制成“品管圈活動(dòng)成果報(bào)告書”。（5） 本階段可使用柏拉圖、雷達(dá)圖等。12、 活動(dòng)總結(jié)及下一步打算（1） 任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一

23、各臺(tái)階。（2） 老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點(diǎn)。（3） 按PDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)后，就應(yīng)考慮下一步計(jì)劃，制定新的目標(biāo)，開始新的PDCA改善循環(huán)。13、 成果發(fā)表（1） 對(duì)本圈的“成果報(bào)告書”再做一次總檢討，有全體圈員提出應(yīng)補(bǔ)充或強(qiáng)調(diào)部分，并最后定案。（2） 依照“成果報(bào)告書”，以分工方式，依各人專長，分給全體圈員，制作各類圖表。（3） 圖表做成后，由圈長或推選發(fā)言人上臺(tái)發(fā)言，并進(jìn)行討論交流。（4） 準(zhǔn)備參加全公司品管圈發(fā)表會(huì)。九、 QCC組建程序員工自動(dòng)自發(fā)部門內(nèi)部策劃任務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求部門班組接受任務(wù)組建QCC品管圈確定圈長和成員選定課題初

24、步調(diào)查選擇課題確定目標(biāo)注冊登記申報(bào)備案確認(rèn)確定活動(dòng)目標(biāo)和計(jì)劃完成日期填寫“注冊登記表”和“課題登記表”QCC推行委員會(huì)部門1、 選定圈長圈長是推行有效品管圈活動(dòng)的靈魂人物，所以圈長的選定很重要，一般圈長選定可依據(jù)下列原則：（1） 剛開始推行品管圈時(shí)，最好是以基層班組長為圈長。（2） 當(dāng)品管圈活動(dòng)穩(wěn)定下來時(shí)，互相推選有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力且具有工作經(jīng)驗(yàn)和技能的實(shí)力者。（3） 當(dāng)品管圈活動(dòng)趨于成熟時(shí)，圈員水平也較高時(shí)，可以采用每期輪流擔(dān)任圈長。2、 確定圈名 圈名由全體圈員共同討論命名，選取富有象征意義且與品管圈活動(dòng)內(nèi)容相近的名字。如：奮進(jìn)號(hào)、彩虹號(hào)、前進(jìn)號(hào)、奔騰號(hào)等。3、 品管圈的注冊登記品管圈活動(dòng)與

25、其它管理活動(dòng)的一大區(qū)別是必須經(jīng)過注冊登記，只有經(jīng)過注冊登記的品管圈才能得到公司和部門的認(rèn)可。注冊登記可以激發(fā)品管圈成員的責(zé)任感和榮譽(yù)感，也便于公司和部門了解品管圈所開展的活動(dòng)及其成效。經(jīng)過注冊登記的品管圈，在活動(dòng)開展過程中，有利于取得公司領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人的支持，也有資格參加優(yōu)秀品管圈活動(dòng)的評(píng)選。十、 QCC活動(dòng)實(shí)施的基本程序?qū)τ诿恳粋€(gè)QCC品管圈從組建到每一個(gè)課題的完成，大致有以下的程序：（見下圖）是工作中不良現(xiàn)象/問題觀察質(zhì)量問題選定課題現(xiàn)狀調(diào)查確定目標(biāo)原因分析確定主因制定對(duì)策實(shí)施對(duì)策效果驗(yàn)證目標(biāo)達(dá)成鞏固措施/標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)/下一步打算持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量提出合理化建議要因驗(yàn)證調(diào)查事實(shí)、收集數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量

26、意識(shí)、問題意識(shí)和改進(jìn)意識(shí)PDCA持續(xù)改善活動(dòng)否上圖說明：P、D、C、A各階段中可應(yīng)用的工具：P（計(jì)劃）階段：（1） 現(xiàn)狀調(diào)查：調(diào)查表、排列圖。（2） 原因分析：因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖。（3） 要因分析：排列圖、散布圖、矩陣圖。（4） 制定措施計(jì)劃：對(duì)策表。D（實(shí)施）階段：各種科學(xué)方法并結(jié)合專業(yè)技術(shù)應(yīng)用。C（檢查）階段：排列圖、方差分析等。A（總結(jié)）階段：調(diào)查表、排列圖。十一、 QCC流程模式及主要步驟內(nèi)容工作階段序號(hào)工作項(xiàng)目主要內(nèi)容準(zhǔn)備階段（P）1QCC品管圈現(xiàn)狀診斷診斷報(bào)告2成立QCC品管圈推行委員會(huì)品管圈活動(dòng)章程建議推行委員會(huì)名單3基礎(chǔ)培訓(xùn)新QC七大手法培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)方法培訓(xùn)實(shí)施階段（D）4品管

27、圈選題理由選題檢查表5品管圈課題選定課題的決定6品管圈注冊登記QCC品管圈登記表7制定品管圈推行計(jì)劃活動(dòng)計(jì)劃表主要作業(yè)流程圖8現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)掘問題現(xiàn)狀調(diào)查表、排列圖9目標(biāo)值設(shè)定目標(biāo)柏拉圖、目標(biāo)直方圖10原因分析特性要因圖或系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖11原因驗(yàn)證原因驗(yàn)證分析統(tǒng)計(jì)表12制定對(duì)策措施和工作計(jì)劃進(jìn)度對(duì)策實(shí)施計(jì)劃表13對(duì)策試行，檢討對(duì)策對(duì)策驗(yàn)證分析統(tǒng)計(jì)表14實(shí)施實(shí)施計(jì)劃及過程記錄檢查階段（C）15效果檢查社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)分析16鞏固措施和標(biāo)準(zhǔn)化制修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范17總結(jié)及下一步打算遺留問題的提出總結(jié)階段（A）18QCC品管圈活動(dòng)記錄匯總會(huì)議記錄、培訓(xùn)記錄、改善措施各項(xiàng)原始記錄19QCC品管

28、圈成果報(bào)告編寫QCC品管圈成果報(bào)告/論文20成果發(fā)表交流發(fā)表用投影片十二、 QCC的實(shí)施工具（一） 舊七種工具（部分）1、 數(shù)據(jù)收集（1） 數(shù)據(jù)收集常遇的幾個(gè)問題 對(duì)需處理的問題未能明確定義數(shù)據(jù)收集的時(shí)機(jī)和頻次。收集方法。量度單位。不良定義。多個(gè)不良同時(shí)出現(xiàn)時(shí)的處理方法。 數(shù)據(jù)收集過程中存在一定的偏差 操作人員的逆反心理或恐慌、焦慮導(dǎo)致與平時(shí)有差別。 收集方法錯(cuò)誤。 資料遺漏。（2） 如何避免錯(cuò)誤樣本 采用調(diào)查表（涉及不同的人員或設(shè)備應(yīng)分開收集）。 先用直方圖進(jìn)行展示，看是否有突發(fā)事件或不正常的數(shù)據(jù)。 樣本的選取一定要有一定的時(shí)間段以一定的頻次收集。 樣本的選取應(yīng)有一定的數(shù)量。（3） 為了達(dá)到

29、預(yù)期效果，最好事先制定收集計(jì)劃：4W1H WHY：確定收集數(shù)據(jù)的目的，即需解決什么問題。 WHERE：在何處收集數(shù)據(jù)，即問題可能的發(fā)生地點(diǎn)。 WHAT：收集什么類別的數(shù)據(jù)，即能解決問題的數(shù)據(jù)。 WHO：即由何人負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)。 HOW：如何收集數(shù)據(jù)（頻次、抽樣方法、數(shù)量）。2、 調(diào)查表調(diào)查表（Data-collection Form）又叫檢查表、核對(duì)表、統(tǒng)計(jì)分析表。它是用來系統(tǒng)地收集資料和積累數(shù)據(jù)，確認(rèn)事實(shí)并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行粗略整理和分析的統(tǒng)計(jì)的圖表。應(yīng)用調(diào)查表的步驟：（1） 明確收集資料的目的。（2） 確定為達(dá)到目的所需收集的資料（這里強(qiáng)調(diào)問題）。（3） 確定對(duì)資料的分析方法（如運(yùn)用哪種統(tǒng)計(jì)方法）和

30、負(fù)責(zé)人。（4） 根據(jù)不同目的，設(shè)計(jì)用于記錄資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應(yīng)包括：調(diào)查者、調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方式等欄目。（5） 對(duì)收集和記錄的部分資料進(jìn)行先檢查，目的是審查表格設(shè)計(jì)的合理性。（6） 如有必要，應(yīng)評(píng)審和修改該調(diào)查表格式。舉例：產(chǎn)品質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)××產(chǎn)品質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)不良項(xiàng)目不良數(shù)不良率（%）累計(jì)不良率（%）影響度（%）累計(jì)影響度（%）虛焊2024.454.454242短路1181.886.332567缺件560.897.221279側(cè)立330.527.74786偏移320.518.25692立碑230.388.63597少錫110.188.81299方向反60.18.91

31、1100合計(jì)4818.91100收集時(shí)間:××年×月×日××年×月×日總檢查數(shù):5372PCS3、 分層法分層(Straification)法又叫分類法、分組法。它是按照一定的標(biāo)志，把收集到的大量有關(guān)某一特定的主題的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。分層法常用于歸納整理所收集到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動(dòng)幅度盡可能小，而層與層之間的差別盡可能大。分層法的基礎(chǔ)是首先產(chǎn)生大量有價(jià)值的數(shù)據(jù)，然后將各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，以去掉某些人為的因素。數(shù)據(jù)分層就是把性質(zhì)相同且在同一條件收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)

32、行比較分析。數(shù)據(jù)分層按如下原則進(jìn)行： 按不同時(shí)間分層：不同日期、班次。 按操作者分層：年齡、性別、工齡、技術(shù)水平。 按不同操作方法分層：工藝方法、生產(chǎn)速度。 按不同原料分層：不同D/C，不同供應(yīng)商，不同成分。 按不同的設(shè)備分層：不同類型、新舊程度、不同生產(chǎn)線。 按不同的檢測方法分層：測量者、儀器、取樣方法等。 其它分層：如不同的運(yùn)輸方法等。應(yīng)用分層法的步驟：（1） 收集數(shù)據(jù)。（2） 將采集到的數(shù)據(jù)根據(jù)不同的目的選擇分層標(biāo)志。（3） 分層。（4） 按層次分類。（5） 畫分層歸類圖。4、 因果圖因果圖是表示質(zhì)量特性波動(dòng)與其潛在（隱含）原因的關(guān)系，即表達(dá)和分析因果關(guān)系的一種圖表。又稱魚骨圖。適用范圍

33、：對(duì)某一問題進(jìn)行逐級(jí)分析，找出問題發(fā)生的根本原因，以促進(jìn)問題的解決。特點(diǎn)：（1） 運(yùn)用系統(tǒng)的方法（5M1E）找出可能導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因。（2） 能有效地從所有信息中識(shí)別最重要的影響因素。（3） 有效地運(yùn)用有限的資源來處理問題。應(yīng)用要點(diǎn)：（1） 一定要表現(xiàn)出問題點(diǎn)（如不合格率高）。（2） 未找出問題前先將各種問題擺出，避免分析是遺漏。（3） 主因素與次因素之間的角度在60°75°之間。（4） 對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)境和測量（5M1E）都要進(jìn)行分析。（5） 主因素與再次因素之間應(yīng)保持水平，且線條越來越細(xì)。（6） 如不能說明各因素之間的相互作用，可用關(guān)聯(lián)圖法進(jìn)行彌補(bǔ)。應(yīng)用因果圖的步

34、驟如下：（1） 簡明扼要地規(guī)定結(jié)果，即規(guī)定需要解決的質(zhì)量問題。（2） 規(guī)定可能發(fā)生的原因的主要類別。（3） 開始畫圖。把“結(jié)果”畫在右邊的矩形框中，然后把各類主要原因放在它的左邊，作為“結(jié)果”框的輸入。（4） 尋找所有下一層次的原因并畫在相應(yīng)的枝上；繼續(xù)一層層地展開下去，如下圖所示。一張完整的因果圖展開的層次至少應(yīng)有二層，一些情況下還可以有三層以上。結(jié)果原因類別原因類別原因類別原因類別第三層原因第一層原因第二層原因畫因果圖應(yīng)注意一下事項(xiàng)：（1） 畫因果圖時(shí)必須開“諸葛亮?xí)?，充分發(fā)揚(yáng)民主。（2） 確定要分析的主要質(zhì)量問題（特性）不能籠統(tǒng)，一個(gè)主要質(zhì)量問題只能畫一張因果圖。（3） 因果圖的層次要

35、分明，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對(duì)策為止。（4） 對(duì)分析出來的所有末端原因，都應(yīng)到現(xiàn)場進(jìn)行觀察、測量、實(shí)驗(yàn)等，加以確認(rèn)。5、 排列圖排列圖（Pareto Diagram）又叫柏拉圖。它是將質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。適用范圍：對(duì)問題進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵因素，或?qū)栴}的原因進(jìn)行分析。應(yīng)用要點(diǎn)：（1） 排列圖的應(yīng)用的原理就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的20/80原則。（2） 排列圖應(yīng)與調(diào)查表聯(lián)合使用，應(yīng)注意數(shù)據(jù)收集的時(shí)間、收集人，工序名稱等，另外還需注明需要控制的要素等。（3） 排列圖及調(diào)查表中的發(fā)生的頻數(shù)或頻率應(yīng)從大到小排列。（4） 問題的項(xiàng)目不應(yīng)過少，也不應(yīng)過多，一般以57個(gè)為宜

36、，多出的項(xiàng)目用其它項(xiàng)代替。（5） 在作排列圖時(shí)應(yīng)合理安排其組間距，避免出現(xiàn)柱峰過平或過高現(xiàn)象。（6） 應(yīng)在圖中標(biāo)注累計(jì)頻率達(dá)到80%的點(diǎn)。（7） 為深究原因，可對(duì)排列圖中的部分項(xiàng)目再次作出其排列圖，以找出根本原因。（8） 應(yīng)用排列圖的步驟：（9） 選擇要進(jìn)行質(zhì)量分析的項(xiàng)目。（10） 選擇用來進(jìn)行質(zhì)量分析的度量單位。（11） 選擇進(jìn)行質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)的時(shí)間間隔。（12） 畫橫坐標(biāo)，按度量單位量值遞減的順序自左至右在橫坐標(biāo)上列出項(xiàng)目。（13） 畫縱坐標(biāo)。在橫坐標(biāo)的兩端畫兩個(gè)縱坐標(biāo)，左邊的縱坐標(biāo)按度量單位標(biāo)定，其高度必須與所有項(xiàng)目的量值和相等。右邊的縱坐標(biāo)應(yīng)與左邊的縱坐標(biāo)等高，并從0100%進(jìn)行標(biāo)定。

37、（14） 在每個(gè)項(xiàng)目上繪長方形，它的高度表示該項(xiàng)目度量單位的量值，顯示出每個(gè)項(xiàng)目的影響大小。（15） 由左到右累加每個(gè)項(xiàng)目的量值（以%）表示，并畫出累計(jì)頻率曲線（帕累托曲線），用來表示各個(gè)項(xiàng)目的累計(jì)影響。（16） 利用排列圖確定對(duì)質(zhì)量改進(jìn)最為重要的項(xiàng)目（關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目）。舉例：產(chǎn)品質(zhì)量問題序號(hào)不良項(xiàng)目不良數(shù)累計(jì)不良數(shù)占總不良（%）累計(jì)（%）1虛焊20220242422短路11832025673缺件5637612794側(cè)立334097865偏移324416926立碑234645977其它174813100合計(jì)481100從上表看出，前三項(xiàng)不良就占了總不良的79%，是不良的主要因素。產(chǎn)品不良用排列

38、圖表示如下：172332335611820242%67%79%86%92%97%不良數(shù)（個(gè)）100%虛焊短路缺件側(cè)立偏移立碑其它累計(jì)百分比（%）6、 直方圖定義：就是將某期間收集的計(jì)量值數(shù)據(jù)經(jīng)分組整理成次數(shù)分配表，用一系列寬度相同高度不等的長方柱形表示數(shù)據(jù)，以掌握和分析這些數(shù)據(jù)的情況。用途：（1） 適用于對(duì)工序是否穩(wěn)定以及工序能力是否足夠進(jìn)行充分分析。（2） 圖表西安市波動(dòng)的形態(tài)，了解工序是否穩(wěn)定。（3） 直觀傳遞有關(guān)工序或過程情況的信息。（4） 可以確定在何處進(jìn)行改進(jìn)工作。作圖程序步驟：（1） 收集50個(gè)以上的數(shù)據(jù)。（2） 對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分組，確定組數(shù)。（3） 確定組距。（4） 確定各組的組界。

39、（5） 作頻數(shù)分布表。（6） 根據(jù)頻數(shù)分布表做直方圖，橫坐標(biāo)表示數(shù)據(jù)值，縱坐標(biāo)表示頻數(shù)值。（7） 按縱坐標(biāo)畫出每個(gè)矩形的高度。7、 控制圖定義：用來區(qū)分異常原因引起的波動(dòng)和由過程固有的偶然波動(dòng)。用途：（1） 用于診斷。（2） 用來控制工序質(zhì)量存在的偏差。（3） 用來確認(rèn)工序過程的改進(jìn)。作圖程序步驟：（1） 選取控制特性。（2） 選定合適的控制圖種類。（3） 確定分組的大小和抽樣間隔。（4） 收集至少2025組數(shù)據(jù)并記錄或使用以前的數(shù)據(jù)記錄。（5） 計(jì)算個(gè)組的樣本統(tǒng)計(jì)量。（6） 根據(jù)每組的統(tǒng)計(jì)量計(jì)算控制界限。（7） 畫控制圖并標(biāo)出各組統(tǒng)計(jì)量。（8） 研究控制界限外的點(diǎn)值，標(biāo)明異常原因。（9） 采

40、取措施，決定下一步行動(dòng)。8、 散布圖定義：將因果關(guān)系所對(duì)應(yīng)的變化的數(shù)據(jù)分別描繪在XY軸坐標(biāo)圖上，以掌握兩個(gè)變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何。用途：發(fā)現(xiàn)、研究和確認(rèn)兩類相關(guān)數(shù)據(jù)的預(yù)期關(guān)系。作圖程序步驟：（1） 定要調(diào)查的兩個(gè)變量，收集成對(duì)數(shù)據(jù)（X，Y）30組以上。（2） 找出X、Y兩個(gè)變量的最大值和最先值，并用這兩個(gè)值表定X軸和Y軸的長度。（3） 將相對(duì)應(yīng)的兩個(gè)變量，以點(diǎn)的形式標(biāo)在坐標(biāo)圖上。（二） 頭腦風(fēng)暴法（腦力激蕩法）頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming, BS）又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會(huì)議的方式，引導(dǎo)參加會(huì)議的每個(gè)人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中

41、掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個(gè)人都毫無顧忌、暢所欲言地獨(dú)立見解。頭腦風(fēng)暴法主要有：（1） 特性列舉法。（2） 期望點(diǎn)列舉法。（3） 缺點(diǎn)列舉法。頭腦風(fēng)暴法采取的方式主要有：（1） 非正式會(huì)議交談法不分職位高低。（2） 速戰(zhàn)速?zèng)Q法急速集合，很快解散。（3） 澡堂集合方式熱熱鬧鬧，自由發(fā)言。頭腦風(fēng)暴法實(shí)施步驟：在會(huì)議之前由組長仔細(xì)分析問題，并先從各種不同的角度考慮一下，時(shí)間大約40分鐘。（1） 首先提出一些有趣的話題。（2） 由圈長提出如何開展頭腦風(fēng)暴法。（3） 提出主題，并要求圈員提出構(gòu)想。（可舉手發(fā)言，也可指定人員發(fā)言）（4） 將提出的構(gòu)想，依次序進(jìn)行記錄。（5） 避免

42、出現(xiàn)批評(píng)，會(huì)議中不管構(gòu)想是好是壞，絕不加以批評(píng)。（6） 即使提出不同意見，也要?dú)g迎。（7） 提出有創(chuàng)意的觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)多一些鼓勵(lì)。（8） 對(duì)所提出的構(gòu)想進(jìn)行回顧，可能變化或組合成新的構(gòu)想。（9） 對(duì)構(gòu)想進(jìn)行編號(hào)，提請大家注意，再加幾個(gè)就到××個(gè)了。（10） 整理并傳達(dá)。（三） 新QC工具（部分）1、 在PDCA循環(huán)各階段新舊QC工具的應(yīng)用對(duì)比PDCA階段舊七種工具新七種工具調(diào)查表分層法因果圖排列圖直方圖控制圖散布圖親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭條圖PDPC法矩分據(jù)P選題制定目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)查原因分析制定對(duì)策D對(duì)策實(shí)施C效果檢查A鞏固措施遺留問題 特別有用 可用2、 新QC工具適用范圍步驟一

43、次展開二次展開關(guān)聯(lián)于法親和圖法系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩分據(jù)法PDPC法箭條圖法全面日常管理方針管理從大量的實(shí)施項(xiàng)目中找出重大點(diǎn)把上級(jí)的方針展開給下級(jí)明確所展示事項(xiàng)的責(zé)任人針對(duì)目標(biāo)制定可行的計(jì)劃培訓(xùn)教育制定培訓(xùn)項(xiàng)目把培訓(xùn)項(xiàng)目與要達(dá)到的水平聯(lián)系起來人力資源明確個(gè)職務(wù)所負(fù)責(zé)的工作順利進(jìn)行人事移交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與其它企業(yè)比較審核本企業(yè)財(cái)務(wù)體制推行TQC使各部門之間的合作順利進(jìn)行QCC品管圈使QCC品管圈活動(dòng)活躍起來市場規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)市場分析分層調(diào)查客戶需求進(jìn)行需求預(yù)測分析競爭對(duì)手企業(yè)情況開發(fā)新產(chǎn)品的用途調(diào)查流通渠道探索新的課題質(zhì)量設(shè)計(jì)質(zhì)量保證掌握質(zhì)量特性把需要展開成代用特性把軟硬機(jī)能聯(lián)系起來把代用特性和工序管理項(xiàng)目

44、聯(lián)系起來把規(guī)劃方針體現(xiàn)在設(shè)計(jì)質(zhì)量上實(shí)驗(yàn)評(píng)價(jià)開發(fā)明確提高可靠性的因素充實(shí)PLP活動(dòng)內(nèi)容開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)明確性能和成本的關(guān)系討論開發(fā)研究的狀況全面生產(chǎn)管理采購管理進(jìn)行價(jià)格談判弄清拖延交貨期的原因降低采購材料的不良率庫存管理按品種掌握物料情況質(zhì)量管理和改善分析產(chǎn)品不良原因進(jìn)行工程改善建立實(shí)驗(yàn)特性和測量項(xiàng)目之間的聯(lián)系分析解決索賠，提高質(zhì)量生產(chǎn)管理和改善明確存在的問題并加以解決提高解決交貨期問題并按期交貨成本管理進(jìn)行可靠的數(shù)量管理根據(jù)價(jià)值工程原理降低成本設(shè)備管理和改善按計(jì)劃進(jìn)行設(shè)備投資采用以少量投資獲得較大效果的方案安全管理研究消除工傷事故研究消除重大事故災(zāi)害的系統(tǒng)銷售管理銷售策略整理需求和品種之間的關(guān)系以需要為主評(píng)價(jià)本企業(yè)和競爭對(duì)手企業(yè)的產(chǎn)品掌握各地區(qū)銷售品種的特征開發(fā)制定促進(jìn)銷售的策略銷售額和利潤管理掌握個(gè)銷售點(diǎn)的銷售額按品種掌握銷售額售前服務(wù)更準(zhǔn)確地掌握客戶需求售后服務(wù)把獲得的信息反饋到技術(shù)和設(shè)計(jì)部門 注： 常用領(lǐng)域 有時(shí)應(yīng)用領(lǐng)域 可能應(yīng)用領(lǐng)域3、 關(guān)聯(lián)圖法定義：所謂關(guān)聯(lián)