生產(chǎn)計劃與物料控制培訓教案

1、生產(chǎn)計劃與物料控制1生產(chǎn)的本質(zhì) 運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用運用“5M1E”達成達成“Q、C、D”的活動的活動 生產(chǎn)生產(chǎn)25M1E人人Man機機Machine料料Material法法Method測測Measure環(huán)境環(huán)境Environment3生產(chǎn)的型態(tài)一、預估生產(chǎn)型 為因應一個由不特定顧客所構(gòu)成的市場需求，對產(chǎn)品的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等先做預估，再從事生產(chǎn)的型態(tài)

2、。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。4 預估生產(chǎn)除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征： 1、依銷售預測來進行計劃生產(chǎn)，且大都為大量生產(chǎn)； 2、產(chǎn)品的設計在一定時間內(nèi)是定型的； 3、使用的機械設備大都為專機、單能機； 4、工廠布置基本依產(chǎn)品類型來進行； 5、產(chǎn)品的單位制造周期較短； 6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細分化，對員工的作業(yè)熟練程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生產(chǎn)計劃做相當有計劃的采購。5二、訂貨生產(chǎn)型 每次生產(chǎn)時，都依客戶所要求的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等進行組織與安排的生產(chǎn)類型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地說，訂貨生產(chǎn)多為多品種少批量的生產(chǎn)，所以工作量不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機

3、械運轉(zhuǎn)率較低，作業(yè)度容易改變。但由于是接到訂單才生產(chǎn)，故能做健康的經(jīng)營。6 訂貨生產(chǎn)具有如下特征： 1、依照訂貨進行生產(chǎn)，基本上是多品種少批量的生產(chǎn)； 2、接受訂單后才進行設計或生產(chǎn)組織； 3、使用的機械設備多廣泛通用的機械； 4、工廠布置大都依機種別或產(chǎn)品固定型來進行； 5、產(chǎn)品的制造周期較長； 6、對員工的作業(yè)熟練程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/標準品外，需要每次訂購。7 三、混合生產(chǎn)型 因應產(chǎn)品多品種化、規(guī)格個別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預估生產(chǎn)。8生產(chǎn)管理的范疇工程管理工程管理品質(zhì)管理品質(zhì)管理成本管理成本管理作業(yè)管理作業(yè)管理

4、設備管理設備管理工廠布置工廠布置工具管理工具管理物料管理物料管理采購管理采購管理外協(xié)管理外協(xié)管理綜合管理綜合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期交期確實確實生產(chǎn)迅速生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)提高品質(zhì)均一品質(zhì)均一降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本成本維持成本維持作業(yè)標準設定作業(yè)標準設定標準時間設定與標準維持標準時間設定與標準維持各種生產(chǎn)主體的各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護充分配置與維護物料物料準備與供應準備與供應物料的合理使用物料的合理使用企業(yè)的全面性管理企業(yè)的全面性管理管理方法管理方法 管理目標管理目標9明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃

5、應具彈性，著眼點是交期準時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。10銷售與生產(chǎn)運作流程圖訂單訂單銷售部銷售部生管部生管部物料物料需求需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部門人事部門采購部門采購部門制造部門制造部門產(chǎn)品產(chǎn)品/工藝圖工藝圖材料表材料表生產(chǎn)程序單生產(chǎn)程序單機器負荷表機器負荷表人力記錄人力記錄人工、機器設人工、機器設備計劃備計劃材料需求計劃材料需求計劃工作進度計劃工作進度計劃前期準備工作前期準備工作11產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式客戶客戶銷售部門銷售部門生管生管部門部門制造部門制造部門訂單下達訂單下達

6、交期回復交期回復訂單通知訂單通知 交貨期確認交貨期確認/通知通知交期變更通知交期變更通知 交期變更協(xié)調(diào)交期變更協(xié)調(diào)/確認確認制造命令制造命令 生產(chǎn)變更通知生產(chǎn)變更通知12銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃的協(xié)調(diào) 企業(yè)應依本身的經(jīng)營方針，做有效的產(chǎn)銷檢討，擬定綜合性的產(chǎn)銷計劃，以為銷售、生產(chǎn)、制造等部門擬定計劃的依據(jù)，使各項計劃同企業(yè)經(jīng)營配合又相互步調(diào)一致。13綜合性產(chǎn)銷計劃表產(chǎn)品產(chǎn)品編號編號上月底上月底庫存量庫存量2002年年7月月2002年年8月月2002年年9月月銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售別：銷售別：內(nèi)銷內(nèi)銷 外銷外銷 編制日期：編制日期： 年年

7、 月月 日日說明：說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次；、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 2、計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。、計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。14定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準備會議檢討內(nèi)容銷售部門銷售部門1、銷售及業(yè)、銷售及業(yè)務狀況；務狀況；2、出貨狀況、出貨狀況及客戶要求。及客戶要求。生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況；狀況；2、產(chǎn)能負荷狀況；、產(chǎn)能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。、物料需求及進料狀況。其他部門其他部門有關(guān)人員、設有關(guān)人員、設備、材料備、材料等產(chǎn)銷事項。等產(chǎn)銷事項。1、上一周產(chǎn)量報告；、上一周產(chǎn)量

8、報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；、下一周生產(chǎn)預定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；4、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。15日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖客戶客戶銷售部門銷售部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設定、產(chǎn)能設定2、最佳排程、最佳排程3、用料計劃、用料計劃4、產(chǎn)銷控制、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單訂單 2.變更單變更單(a)1.交期答復交期答復 2.變更協(xié)調(diào)變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標銷售目標 2.銷售計劃銷售計劃 3.訂單變更通知訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容不明反應訂單內(nèi)容不明反應 2.交期安排、異

9、常反應交期安排、異常反應(C)1.生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 2.生產(chǎn)日程安排生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日報生產(chǎn)日報 2.異常異常 報告報告16生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。17生產(chǎn)計劃的任務1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機械設備補充的安排。18生產(chǎn)計劃的用途1、物料需求計

10、劃的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求計劃的依據(jù)；3、其他相關(guān)計劃的制定依據(jù)。19生產(chǎn)計劃的種類劃分種類劃分種類對象對象期間期間期別期別大大日程日程（長期）（長期）長期生產(chǎn)計劃長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群產(chǎn)品群23年年季季年度生產(chǎn)計劃年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年年月月中中日程日程（中期）（中期）36月生產(chǎn)計月生產(chǎn)計劃劃產(chǎn)品別產(chǎn)品別季、半年季、半年周、月周、月月份生產(chǎn)計劃月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)品別、零件別月月日日小小日程日程（短期）（短期）周周生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)品別、零件別周周日日日日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)品別、零件別日日小時小時20生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零

11、件名稱；2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)部門、單位；4、要求什么時候完成期間、交期；21生產(chǎn)計劃應滿足的條件1、計劃應是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；2、必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃；3、計劃的粗細必須符合活動的內(nèi)容；4、計劃的下達必須在必要的時期。22生產(chǎn)計劃的標準作業(yè)計劃的標準作業(yè)計劃的標準作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的種類、順序；標準工時等。制程制程計劃、余力計劃的標準計劃、余力計劃的標準作業(yè)及加工制程別的能力基準；作業(yè)及加工制程別的負荷基準。日程計劃的標準日程計劃的標準基準日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標準材料、零件計劃的標準零件構(gòu)成表及零件表；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產(chǎn)

12、出率擬定庫存計劃的標準擬定庫存計劃的標準庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！23途程計劃 途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法； 籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。24途程計劃的內(nèi)容標準途程（標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加

13、工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。標準工時（標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）標準材料表（標準材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設計圖紙途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定資料，就各項目分別設定25途程計劃的要點1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設計的檢討 為降

14、低成本，尤其要重視經(jīng)濟性的檢討。26途程計劃的編制“途程計劃表”須對下列內(nèi)容進行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。27途程計劃表簡圖簡圖工號工號產(chǎn)品產(chǎn)品區(qū)分區(qū)分CP-16外蓋外蓋圖號圖號名稱名稱人數(shù)人數(shù)/機機FA-1882人人序號序號工序工序作業(yè)內(nèi)容作業(yè)內(nèi)容機械、工具機械、工具作業(yè)人員作業(yè)人員準備準備主體主體01畫線畫線石筆、直尺石筆、直尺10分分1分分02切斷切斷切斷機切斷機10分分1分分03切角切角將角切將角切下下(45度度

15、)發(fā)角機靠模發(fā)角機靠模10分分5分分04彎曲彎曲曲率曲率R8游標尺、彎曲機游標尺、彎曲機5分分4分分05折彎折彎預備折彎預備折彎游標尺、折彎機游標尺、折彎機10分分6分分0607緩急順序緩急順序材質(zhì)材質(zhì)原料尺寸原料尺寸需用需用數(shù)量數(shù)量工程分類工程分類工事分類工事分類開始開始完成完成1815角鋼角鋼L3 3.52機械機械專用專用28負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。29負荷計劃的目的和標準一、目的1、負荷、能力

16、的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率。二、計劃標準1、基準負荷 每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2、基準能力 對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設定及測定。30負荷計劃的要點1、負荷與能力必須取得平衡； 調(diào)整負荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因應日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負荷量的誤差。31生產(chǎn)能力的掌握能力（人/機） =1個月開工日數(shù)每天平均實際工作時間開工率人員或機械（臺）數(shù)人員開工率=出

17、勤率（1-間接作業(yè)率）機械開工率=開機率（1-故障率）32生產(chǎn)能力不足時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程計劃，部分工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設備。33案例 某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃： 客戶訂單明細表：產(chǎn)品產(chǎn)品ABC數(shù)量數(shù)量300500200交期交期30天天34 產(chǎn)品別、機械別負荷產(chǎn)品產(chǎn)品制程制程使用機械使用機械標準工時標準工時/個個負荷（工時）負荷（工時）A(300)甲甲0.32(H)0.32 300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙

18、丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力（單機） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)基準能力基準能力:甲機械=3180=540(H)乙機械=1180=180(H)丙機械=2180=360(H)35 機械別、制程別負荷機械機械產(chǎn)品產(chǎn)品

19、制程制程負荷（負荷（H）負荷合計（負荷合計（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C5036 負荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負荷、生產(chǎn)能力累計表100200300400500600540(能力能力)360(負荷負荷)180242(負荷負荷)135(負荷負荷)360(能力能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調(diào)整）甲甲（3臺）臺）乙乙（1臺）臺）丙丙（2臺）臺）37負荷計劃步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計算出負荷；2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計；3、進行負荷、能力的比較、分析；4、對負荷、

20、能力進行調(diào)整，使之一致。38個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃個別訂貨生產(chǎn)的特征： 1、個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設計生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 2、 通?？蛻魧黄诘囊髧溃颐看蜗碌挠唵瓮郧巴耆粯拥漠a(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時間較長； 4、 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。39個別訂貨生產(chǎn)與預估生產(chǎn)的比較 類型類型項目項目個別訂貨生產(chǎn)型個別訂貨生產(chǎn)型預估（計劃）生產(chǎn)型預估（計劃）生產(chǎn)型訂貨（接單）訂貨（接單）方式方式按按客戶的訂貨生產(chǎn)客戶的訂貨生產(chǎn)假想不特定多數(shù)的顧

21、客需求計劃生假想不特定多數(shù)的顧客需求計劃生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格產(chǎn)品的規(guī)格按按客戶的要求，變化多客戶的要求，變化多考慮多數(shù)的顧客，事先確定考慮多數(shù)的顧客，事先確定生產(chǎn)的反復性生產(chǎn)的反復性因因規(guī)格等變化多，所以小規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復性大連續(xù)性、反復性大生產(chǎn)的批量生產(chǎn)的批量通常較小通常較小比較大比較大庫庫 存存持有原材料、零件，有時持有在制持有原材料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存品庫存但基本無成品庫存原材料、在制品及成品均持有庫存原材料、在制品及成品均持有庫存生產(chǎn)設備生產(chǎn)設備使用通用機械的情形較多使用通用機械的情形較多備有專用機械的情形較多備有專用機械的情形較多生產(chǎn)編組生產(chǎn)編組依依

22、機械別配置，使之具有通用性機械別配置，使之具有通用性依依加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別組成的情形較多組成的情形較多40各生產(chǎn)相關(guān)計劃要點 產(chǎn)品開發(fā)計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃 考慮樣品的試制與考慮樣品的試制與小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)的進度是日程計劃安排的進度是日程計劃安排的重要組成部分。的重要組成部分。 途程計劃途程計劃 從途程計劃中可知從途程計劃中可知產(chǎn)能負荷狀況，使日程產(chǎn)能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。計劃安排更切實際。 人員計劃人員計劃 現(xiàn)場作業(yè)人員的掌現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負責，握，須由現(xiàn)場主管負責，生管只依編制加以計劃生管只依編制加以計劃安

23、排，但應考慮出勤率。安排，但應考慮出勤率。 負荷計劃負荷計劃 在動態(tài)當中尋求企在動態(tài)當中尋求企業(yè)產(chǎn)能與負荷的平衡與業(yè)產(chǎn)能與負荷的平衡與統(tǒng)一。統(tǒng)一。 庫存計劃庫存計劃 可調(diào)整長短期訂單可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是生產(chǎn)計劃中極主要的部生產(chǎn)計劃中極主要的部分。分。 出貨計劃出貨計劃 依交期的優(yōu)先次序依交期的優(yōu)先次序編制，是生產(chǎn)日程安排編制，是生產(chǎn)日程安排的目的，生產(chǎn)活動配合的目的，生產(chǎn)活動配合的目標。的目標。 用料計劃用料計劃 依生產(chǎn)日程計劃安依生產(chǎn)日程計劃安排，庫存情況等而編制。排，庫存情況等而編制。 外協(xié)計劃外協(xié)計劃 41個別訂貨生產(chǎn)計劃程序訂單訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃物

24、料物料管制記錄管制記錄存量存量記錄記錄產(chǎn)能產(chǎn)能負荷調(diào)整負荷調(diào)整日程計劃日程計劃途程計劃途程計劃42生產(chǎn)計劃內(nèi)容及訂立依據(jù) 說明說明種類種類計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容訂立計劃依據(jù)訂立計劃依據(jù)注意事項注意事項36個月生產(chǎn)計劃個月生產(chǎn)計劃1、各月份、各規(guī)格、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生機種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；產(chǎn)數(shù)量；2、批量。、批量。1、訂貨記錄；、訂貨記錄；2、成品庫存政策；、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式；定其生產(chǎn)計劃方式；2、每月至少修訂一、每月至少修訂一次計劃。次計劃。月份生產(chǎn)計劃月份生產(chǎn)計劃1、當月各規(guī)格、當

25、月各規(guī)格/機機種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；期；2、生產(chǎn)別部門、生產(chǎn)別部門/單單位；位；3、批量。、批量。1、36個月生產(chǎn)計個月生產(chǎn)計劃；劃；2、訂貨記錄；、訂貨記錄；3、緊急訂單；、緊急訂單；4、成品庫存政策；、成品庫存政策；5、當月份各種產(chǎn)品、當月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計本月和次月的生產(chǎn)計劃；劃；2、考慮人力、材料、考慮人力、材料、機械等各項生產(chǎn)資源機械等各項生產(chǎn)資源的配合。的配合。43銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計劃表 月月別別項目項目 月月 月月 月月 月月產(chǎn)品產(chǎn)品品名品名批量批量數(shù)量數(shù)量批量批量數(shù)量數(shù)量批量批量數(shù)量數(shù)

26、量批量批量數(shù)量數(shù)量銷售別：銷售別：內(nèi)銷內(nèi)銷 外銷外銷 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁說明：說明：1、生產(chǎn)計劃周期：、生產(chǎn)計劃周期：36個月；個月； 2、編制日期：每月、編制日期：每月25日提出；日提出； 3、批量：訂單號、計劃批量。、批量：訂單號、計劃批量。44月份生產(chǎn)計劃表NO批號批號產(chǎn)品產(chǎn)品名稱名稱數(shù)量數(shù)量金額金額制造制造單位單位生產(chǎn)日期生產(chǎn)日期預定出預定出貨日期貨日期備注備注開工開工完工完工本本月份工作天數(shù)：月份工作天數(shù)： 天天 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁45生產(chǎn)日程表序序號號品品名名規(guī)規(guī)格格單單位位計劃計劃量量日日 期期123282930

27、部門：部門： 月月 日至日至 月月 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁46日程計劃 日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產(chǎn)預先設定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。47生產(chǎn)日程計劃架構(gòu)日程計劃日程計劃目的計劃目的計劃手段計劃手段計劃數(shù)量計劃數(shù)量計劃日期計劃日期計劃成本計劃成本計劃品質(zhì)計劃品質(zhì)計劃對象計劃對象計劃主體計劃主體計劃方法計劃方法計劃(生產(chǎn)管理

28、生產(chǎn)管理)(成本管理成本管理)(品質(zhì)管理品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理)(設備管理設備管理)(制程管理制程管理)48生產(chǎn)日程計劃體系生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃(制程別制程別)(作業(yè)日程表作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令日生產(chǎn)命令(作業(yè)別作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表生產(chǎn)日程表)出貨計劃出貨計劃基準日程基準日程1.標準工時表標準工時表2.途程表途程表3.產(chǎn)能負荷分析表產(chǎn)能負荷分析表(生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃)(生產(chǎn)日程生產(chǎn)日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)49日程計劃擬定1、決定基準日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產(chǎn)預定 依基準日程、生產(chǎn)能力

29、及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產(chǎn)計劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。50日程計劃實施步驟1.依生產(chǎn)計劃決定月別生產(chǎn)計劃；2.依基準日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產(chǎn)準備；8.必要時，調(diào)整/修訂日程計劃。51影響日程計劃的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配

30、；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實掌握；7.設備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。52計劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成產(chǎn)品庫存產(chǎn)品庫存需求預測需求預測新產(chǎn)品初期管理新產(chǎn)品初期管理生產(chǎn)計劃的建立方法生產(chǎn)計劃的建立方法生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示進度管理進度管理績效績效把握與評估把握與評估53生產(chǎn)計劃程序預測預測銷售計劃銷售計劃接單接單庫存計劃庫存計劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負荷計劃負荷計劃(調(diào)整調(diào)整)編制月生產(chǎn)計劃編制月生產(chǎn)計劃日程計劃日程計劃各種安排及準備各種安排及準備著手生產(chǎn)著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力負荷基準負荷基準54生產(chǎn)計劃量的確定生產(chǎn)計劃量生產(chǎn)計劃量=該該 期期

31、 間間銷售計劃量銷售計劃量 期末產(chǎn)品期末產(chǎn)品庫存計劃量庫存計劃量期期 初初產(chǎn)品庫存量產(chǎn)品庫存量55月份生產(chǎn)計劃的擬定 月份生產(chǎn)計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應對可能出現(xiàn)的：1、產(chǎn)品的變更；2、庫存的調(diào)整；3、銷售計劃的修訂；4、生產(chǎn)能力的變化。56案例：月份生產(chǎn)計劃表項項目目產(chǎn)產(chǎn)品品期初期初庫存庫存4月月5月月6月月生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售庫存庫存生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售庫存庫存生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售庫存庫存數(shù)量數(shù)量計劃計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計合計802862501162

32、462808227629068負荷負荷工時工時(H)每個產(chǎn)品平每個產(chǎn)品平均均=10(H) 生產(chǎn)數(shù)生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力(H)10(人人) 10(H) 作業(yè)日作業(yè)日28天天 2800(H)24天天 2400(H)27天天 2700(H)加班加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門擬定部門:生產(chǎn)部生產(chǎn)部 日期日期:2002年年3月月25日日 期間期間:2002年年4月至月至2002年年6月月批準日期批準日期: 審核審核: 編制編制: 57日程計劃追求的目標1、縮短生產(chǎn)周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。

33、58日程計劃擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。二、以生產(chǎn)效率為中心來確定 分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準備/輔助時間降到最低。59日程計劃的類型一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排日期日期123456789101112計計劃劃 產(chǎn)品產(chǎn)品A 1000個個 產(chǎn)品產(chǎn)品B 3000個個 產(chǎn)品產(chǎn)品C 4000個個60二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期日期123456789101112計計劃劃產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品A500個個

34、 500個個 產(chǎn)品產(chǎn)品B 產(chǎn)品產(chǎn)品B 1000個個 1000個個 產(chǎn)品產(chǎn)品C 產(chǎn)品產(chǎn)品C 2000個個 2000個個61二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排日期日期1234計計劃劃 A A A50個個 50個個 50個個 B B B 100個個 100個個 100個個 C C C 200個個 200個個 200個個62日程計劃的擬定要點 在確認作業(yè)本身需要多少時間？各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發(fā)/生

35、技、資材等相關(guān)職能部門的合作。63基準日程日程計劃的標準一、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。64二、基準日程的構(gòu)成基準日程基準日程加工日程加工日程寬裕寬裕 輔助輔助 主體作業(yè)時間主體作業(yè)時間 輔助輔助 寬裕寬裕65基準日程表作業(yè)日期作業(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需所需天數(shù)天數(shù)（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天）制程制程設計設計采購采購加工加工裝配裝配檢驗試檢驗試車車次序號次序號543210基準日程基準

36、日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基準日基準日開始日開始日 完工日完工日66生產(chǎn)異常對策 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預定等現(xiàn)象。67生產(chǎn)異常的掌握建立異常情況及時呈報機制；由生產(chǎn)實績與計劃預定對比以了解掌握；設定異常水準以判斷是否異常；運用目視管理以迅速獲得異常信息；設定異常表單以利異常報告機制運作；會議檢討，以使異常問題凸顯；定期對生產(chǎn)資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。68生產(chǎn)異常的反應訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應及時反應或修正；交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或

37、生產(chǎn)管理部門；生產(chǎn)指令變更應以生產(chǎn)變更通知及時提出修正；生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達成率時，應立即發(fā)出異常報告；其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。69生產(chǎn)進度異常因應對策表異常項目異常項目異常現(xiàn)象異?，F(xiàn)象因因應對策應對策計劃不當計劃不當(應排未排應排未排)影響生產(chǎn)及交貨影響生產(chǎn)及交貨1.報告報告/通知相關(guān)部門通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理依交期管理制度處理應生產(chǎn)未生產(chǎn)應生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度影響生產(chǎn)進度1.生產(chǎn)看板反應生產(chǎn)看板反應2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應至少于排程日前應至少于排程日前3天具體反應天具體反應應應完成未完

38、成完成未完成應入庫未入庫應入庫未入庫影響出貨影響出貨1.生產(chǎn)看板反應生產(chǎn)看板反應2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應發(fā)現(xiàn)時即刻反應補補生產(chǎn)生產(chǎn)(尾數(shù)尾數(shù))影響出貨影響出貨1.查核在制品狀況查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令發(fā)出新的生產(chǎn)命令70交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調(diào)。71交期延誤的改善原則1、加強產(chǎn)銷配合；2、完善設計/技術(shù)變更規(guī)范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。72交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自

39、銷售部門的原因頻頻變更訂單/計劃；答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。73 2、改善對策用全局性、綜合性的觀點指導工作；銷售職能運作改善：定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進產(chǎn)銷一體化；生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌?；加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力；銷售部門應編制36個月的需求預測表，為中期生產(chǎn)計劃提供參考；對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。74二、研

40、發(fā)/設計部門的改善對策1、源自研發(fā)/設計部門的原因出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設計，導致生產(chǎn)混亂；小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。752、改善對策編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制；質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應尋求其他途徑；當無法如期提供正式/齊全的設計圖紙/資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；盡量避免中途對設計圖紙/資料的更改、修訂；推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量；設計工作的分工，職責清晰、明確。76三、采購部門的改善對策1、源

41、自采購部門的原因所采購的材料/零件，滯后入庫；材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。772、改善對策進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；以統(tǒng)計方法調(diào)查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。78四、生產(chǎn)部門的改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因工序、負荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足；工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；人員管理

42、不到位，紀律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后；設備/工具管理不良，致使效率降低；作業(yè)的組織、配置不當；792、改善對策合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策；謀求縮短生產(chǎn)周期；加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質(zhì)；加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。80交期作業(yè)及管制重點管制項目管制項目作業(yè)及管制重點作業(yè)及管制重點交交期設定期設定1.銷售部門依據(jù)銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表出貨日程表”及客戶需求定訂及客戶需求定訂“交交期期”;2.生管部門依據(jù)生管部門依據(jù)“排程原則排

43、程原則”及及“產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能負荷分析”編制編制“生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃”確定確定“交期交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定排定“交期交期”.交期交期變更變更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.銷售部門發(fā)出銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡單交期變更聯(lián)絡單”通知相關(guān)部門通知相關(guān)部門;2.生管部門修改生管部門修改“交期預定表交期預定表”,并發(fā)出并發(fā)出“進度修訂通知進度修訂通知”調(diào)整調(diào)整“生產(chǎn)計生產(chǎn)計劃劃”.生產(chǎn)異常生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析依對異常的原因分析,采取相應的對策采取相應的對策;2.影響影響“交期交期”的責任部門的責任部門,向生管部門呈報向生管部門呈報“延

44、誤報告延誤報告”,以便生管同銷售以便生管同銷售協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)“交期交期”的修正的修正.81生產(chǎn)績效評估、分析指標1.生產(chǎn)力生產(chǎn)力=產(chǎn)出量產(chǎn)出量投入量投入量原材料生產(chǎn)力原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量生產(chǎn)量原材料使用量原材料使用量設備生產(chǎn)力設備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量生產(chǎn)量設備運轉(zhuǎn)時間設備運轉(zhuǎn)時間勞動生產(chǎn)力勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)量生產(chǎn)量從業(yè)人員數(shù)從業(yè)人員數(shù)2.作業(yè)能率作業(yè)能率=計劃工數(shù)計劃工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)計劃工數(shù)計劃工數(shù)=計劃生產(chǎn)量計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標準工時單位產(chǎn)品標準工時實質(zhì)實際工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)=實際工數(shù)實際工數(shù)(非責任非責任)除外工數(shù)除外工數(shù)823.有效率有效率=有效作業(yè)時間有效作業(yè)時間實際總工作時間實際總工作時

45、間實際總工作時間實際總工作時間=上班時間實際休息時間上班時間實際休息時間有效作業(yè)時間有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間直接作業(yè)時間有效率的把握有效率的把握:A.賺錢的工作賺錢的工作 作業(yè)者作業(yè)者/機械在加工產(chǎn)品機械在加工產(chǎn)品;B.不賺錢的工作不賺錢的工作 開會、安排、商量、搬運等開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作虧本的工作 返工、機械修理等返工、機械修理等.834.機械效率機械效率=實際生產(chǎn)量實際生產(chǎn)量標準生產(chǎn)量標準生產(chǎn)量5.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量6.良品率良品率=良品數(shù)良品數(shù)檢查數(shù)檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量=預定生產(chǎn)數(shù)預定生產(chǎn)數(shù)(1+不良率不良率)84生產(chǎn)績效評

46、估體系表見附頁見附頁85采購活動選擇、考核供應商評定供應商的業(yè)績洽談合同比較價格、質(zhì)量和服務水平尋找產(chǎn)品與服務的供應來源制定采購活動時間安排評價所購買的產(chǎn)品、服務的價值預測價格與服務確定具體收貨方式86采購的重要性 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。87采購杠桿原理當前值當前值銷售額銷售額價格價格勞務費和工資勞務費和工資一般管理費用一般管理費用采購采購17%5%50%20%8%銷售額銷售額1001171051

47、00100100購入的購入的商品和服務商品和服務607060606055勞務費和工資勞務費和工資10121051010一般管理費用一般管理費用252525252025利潤利潤51010101010單位：百萬元單位：百萬元88采購資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。89假設某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報率將提高

48、多少？90銷售額銷售額1000萬元萬元總成本總成本950萬元萬元利潤利潤50萬元萬元(75萬元萬元)銷售額銷售額1000萬元萬元毛利率毛利率5%庫存庫存200萬元萬元銷售額銷售額1000萬元萬元總資產(chǎn)總資產(chǎn)500萬元萬元資本周轉(zhuǎn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)次數(shù)2次次資產(chǎn)資產(chǎn)回報率回報率10%(925萬元萬元)(7.5%)(190萬元萬元)(490萬元萬元)(2.04)(15.3%)減減除以除以乘以乘以除以除以 由于杠桿作用由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司

49、資產(chǎn)的基數(shù)，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的2.00提高到提高到2.04。資產(chǎn)回報率從原來的。資產(chǎn)回報率從原來的10%增長到增長到15.2%，提高了，提高了53%。91采購策略重新就合同進行談判提供幫助不斷施加壓力減少供應商數(shù)量92供應商選擇 可能的供應商的名字能通過購買者和他們的同事、從銷售代表、貿(mào)易雜志、行業(yè)協(xié)會、購買者指南或電訊的黃頁專刊中得到。93供應商確定 各項材料的供應商至少應有三家（獨家供應或總代理等特殊情況下除外），各家背景及交易資料應記載于“供應商資料庫卡”存檔備用。對于未達本企業(yè)標準的供應商，采購部門應開發(fā)新的供應商，或報送主管部門擬定開發(fā)

50、計劃。94供應商資料卡廠商名地址郵編類別歸屬營業(yè)執(zhí)照號碼電話注冊資金對外聯(lián)絡人負責產(chǎn)品重要關(guān)系企業(yè)名稱法人代表資本額經(jīng)營項目年營業(yè)額職工人數(shù)法人代表產(chǎn)品名稱年生產(chǎn)能力質(zhì)量等級市場占有率銷售區(qū)域商 場經(jīng)營狀況評估（正面）正面）95供應商資料卡主要制造設備狀況主要檢測設備狀況主要原材料名稱規(guī)格廠商數(shù)量運轉(zhuǎn)狀況名稱規(guī)格廠商性能名稱規(guī)格質(zhì)量等級來源交易異常記錄時間事由結(jié)果（背面）背面）96詢價 由采購經(jīng)辦人員參考過去采購記錄或供應商資料擬定至少三家詢價對象（特殊原因如獨家制造、獨家代理、原廠零配件無法替代等并報經(jīng)主管核準者除外）； 對于加工契約采購項目，采購部門應要求供應商填具“成本分析表”連同報價單

51、一并送來，以為議價參考； 采購經(jīng)辦人員詢價時，應將詢價截止日期通知供應商； 采購經(jīng)辦人員通知供應商報價后，應即跟催進度。97成本分析表品 名規(guī) 格商 標單 位報 價年成交額原材料成本品名規(guī)格質(zhì)量等級單位單價單位產(chǎn)量消耗量單位產(chǎn)量的單項成本人力成本=單位產(chǎn)量每小時產(chǎn)量每小時每人工資用人數(shù)單位產(chǎn)量的人力成本其他成本電費/月設備折舊/月水費/月設備保養(yǎng)/月熱力/月事務開支/月總計：月產(chǎn)量事務開支/月運 費包 裝稅 款總 成 本利潤率（%）被被征詢廠商：征詢廠商： 征詢廠商：征詢廠商：98議價 采購經(jīng)辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢、報價資料時，應結(jié)合會簽結(jié)果、各供應商報價，查閱前購記錄及供應商資料

52、卡、市場行情，經(jīng)成本分析后，擬定議價對象、議價策略及擬購底價，憑以進行議價作業(yè)。 議價可采用面談、通信等多種形式進行。99供應商評核滿足產(chǎn)品或服務質(zhì)量要求的能力；在所要求的技術(shù)水平上對機械、工具和人力的可獲得性；在商業(yè)上和財政上的生命力；所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力；質(zhì)量保證體系的有效性。價格100供應商能力評價方法 對選定的供應商，要由如加工工程、質(zhì)量控制、財政方面的專家和采購部門共同組織專家組，專家組要到其工作場地對其設施、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量保證體系進行實際評價。當專家組需要獲得所需要的數(shù)據(jù)時，不要扮演檢查員的角色，不要對供應商及其設施提出批評。專家組應親自確認直接影響供應商執(zhí)行相關(guān)

53、訂貨的能力的區(qū)域。一般情況下，應使用標準的詢問單。101采購進度控制 采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。 采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。102采購進度控制表1請購日期請購單號碼供應商地點代理訂 購付款條件需要日期交貨記錄日期數(shù)量單價金額103采購進度控制表2序號請購部門物品編號品名規(guī)格單位數(shù)量需要日詢價日訂購日開發(fā)日裝船日到港日交貨日備注104采購交貨延遲檢討表序號請購部門采購經(jīng)辦品名事由延遲天數(shù)出產(chǎn)廠未交量說明（含保證事項）最終完成情況請購部門意見1

54、05外發(fā)加工適用范圍虛擬加工作業(yè)；本企業(yè)人員、設備不足，生產(chǎn)能力負荷已達飽和時；特殊零件無法購得現(xiàn)貨，也無法自制時；協(xié)作廠商有專門性的技術(shù)，利用外協(xié)質(zhì)量較佳且價格較廉。成品外協(xié)成品外協(xié)半成品外協(xié)半成品外協(xié)材料外協(xié)材料外協(xié)106外協(xié)廠商的審查方式 外協(xié)加工及外協(xié)制造的申請，是否符合規(guī)定，數(shù)量方面是否適宜； 申請核準后，判定是否有協(xié)作廠商承制，若沒有則選擇三家以上廠商的資料，填具廠商資料調(diào)查表； 視加工或零件制造的重要性，由企業(yè)質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)和采購等部門組成考察組，進行實地考察； 實地考察后可選定其中一家廠商試用（三個月）。107廠商資料調(diào)查表廠商資料廠商資料調(diào)查及評分調(diào)查及評分公司公司名稱名稱

55、負責負責人人調(diào)調(diào)查查內(nèi)內(nèi)容容質(zhì)量質(zhì)量能力能力供應供應能力能力價價格格管管理理總總計計公司地公司地址電話址電話質(zhì)質(zhì)量量管管理理觀觀念念及及質(zhì)質(zhì)管管組組織織進進料料管管理、理、制制程程管管理理材材料料、成成品品保保管管及及運運輸輸檢檢查查、檢檢驗驗等等各各種種標標準準設設備備預預防防保保養(yǎng)養(yǎng)制制度度檢檢驗驗儀儀器器的的精精密密度度及及校校正正設設備備規(guī)規(guī)模模、生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力技技術(shù)術(shù)水水準準、操操作作方方法法過過去去供供應應是是否否按按期期組組織織制制度度現(xiàn)現(xiàn)場場管管理理財財務務狀狀況況經(jīng)經(jīng)營營情情況況工廠地工廠地址電話址電話營業(yè)執(zhí)營業(yè)執(zhí)照號碼照號碼營業(yè)品名營業(yè)品名員工人數(shù)員工人數(shù)管理者：管理者：

56、 人人操作者：操作者： 人人生產(chǎn)設備生產(chǎn)設備配分配分10910966551015555100備注備注得分得分填表人員：填表人員： 調(diào)查人員：調(diào)查人員： 調(diào)查日期：調(diào)查日期：108外協(xié)廠商的審查基準質(zhì)量供應能力價格管理試用考核期間的成績達試用考核期間的成績達70分以上者則可分以上者則可正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商109須提供的資料藍圖工程程序圖操作標準檢查標準檢驗標準材料的規(guī)格數(shù)量110外協(xié)廠商的指導外協(xié)廠商的指導使其確實按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造；協(xié)助其提高質(zhì)量；經(jīng)常聯(lián)系協(xié)調(diào)，了解外協(xié)的進度和質(zhì)量；指導教育與考核。111案例：供應商選擇1、案例背景 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上

57、有一種零件需從其他企業(yè)購進，年需求量為10,000.00件。有3個供應商可以提供該種零件。3個供應商的基本數(shù)據(jù)供應商供應商 價格價格/元元/件件) 合格率合格率(%) 提前期提前期/周周 提前期的提前期的 采購批量采購批量/件件 安全期安全期/周周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200112 如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。 為了比較分析評價的結(jié)果，共分三個級別評價供應成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序； 第二級：按價格+質(zhì)量水平排序； 第三級：按價

58、格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。1132、供應商供貨績效及排序分析 首先按第一個級別即價格水平排序。結(jié)果如下：其次，按價格和質(zhì)量成本的績效排名：供應商供應商 單位價格單位價格(元元/件件) 排名排名A 9.50 1B 10.00 2C 10.50 3供應商供應商 缺陷率缺陷率(%) 缺陷費用缺陷費用 缺陷處理缺陷處理 質(zhì)量成本質(zhì)量成本 總成本總成本 排名排名 (元元/年年) 成本成本/元元 (元元/件件) (元元/件件)A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1C 1 10.00 600.00 0.06 1

59、0.56 3 114 最后，綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素，評價供應商的運作績效。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存(SS)=KsLT+LTS 式中 K根據(jù)質(zhì)量可靠性(95%)確定的系數(shù), 取K=1.64; s標準偏差,在這里取s=80,即每周的零 件數(shù)量偏差為80件; LT交貨提前期; LTS交貨提前期的安全期。115 下面以供應商A為例計算庫存相關(guān)費用。 SS=1.64806+2=371(件) 則庫存物資的價值為:3719.50=3,575.00(元) 供應商A要求的訂貨批量為2500件,由訂貨批量引起的成本為: (250

60、0/2) 9.50=11,875.00(元) 用于預防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的,即: (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元) 綜合以上結(jié)果,得到:供應商供應商 提前期引起的提前期引起的 批量引起的批量引起的 總庫存總庫存 年缺陷零件造年缺陷零件造 實際總庫實際總庫 庫存價值庫存價值/元元 庫存價值庫存價值/元元 價值價值/元元 成的費用成的費用/元元 存成本存成本/元元A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.0