HRM-PerformanceManagement

1、 績效管理績效管理Performance Management HRM目 錄績效管理的概念、目的、意義與理論基礎(chǔ)績效管理的步驟、流程與原則績 效 溝 通績效考核模式和方法的選擇績效考核指標(biāo)體系的確定 單擊此添加標(biāo)題對于經(jīng)營者來說,最有效的管理手段就是績效管理績效管理 !績效管理和區(qū)分是建設(shè)一個偉大組織的全部秘密！被譽為全球第一CEO杰克韋爾奇CASE:GE成功的秘訣GE的績效管理，實質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現(xiàn)企業(yè)價值增加的過程。80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口號，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創(chuàng)造的機會，讓他們承擔(dān)更重要

2、責(zé)任，為他們業(yè)績提高和個人發(fā)展?fàn)I造條件；同時配合有效的經(jīng)常性，制度性的考核評價體系。經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨特的績效管理系統(tǒng)，并且在這一系統(tǒng)下，實現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。 每年年初，公司各部門總經(jīng)理及員工都要自己制定目標(biāo)工作計劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度，計劃要提請上級主管經(jīng)理批審并在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上確認(rèn)。 在計劃執(zhí)行過程中，每季度進(jìn)行一次小結(jié)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的誤區(qū)，經(jīng)理寫出評語，提出下一階段工作改進(jìn)目標(biāo)，從而對計劃執(zhí)行有效監(jiān)控和指導(dǎo)。 主管經(jīng)理基于季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果、員工表現(xiàn)及客觀因素，確定員工在公司各考核指標(biāo)下所評定的等級，寫出評語報告，對評出的杰出人物還要附上其

3、貢獻(xiàn)和成果報告，并提出對他們的使用建議和方向。對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議。 職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和總裁批準(zhǔn)。 根據(jù)職員的考核結(jié)果確定是否提高工資、晉升職務(wù)，發(fā)放獎金；并根據(jù)職員個人職業(yè)生涯計劃與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合點，給予優(yōu)秀職員培訓(xùn)機會。 年底作總體性考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，得出自己的考核等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。 CASE:GE成功的秘訣海爾的奇跡：從-147萬到1016億海爾的管理之劍（OEC）目標(biāo)系統(tǒng)日清系統(tǒng)激勵系統(tǒng)被譽為被譽為“海爾管理之劍海爾管理之劍”的

4、的OECOEC（ Over Over all Every Control and Clear all Every Control and Clear ）管理是）管理是一種富有特色的績效管理。一種富有特色的績效管理。它由三個部分組成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)它由三個部分組成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。即和有效激勵機制。即“日事日畢，日清日日事日畢，日清日高高”。它是海爾生存的基礎(chǔ)；是海爾對外擴張、它是海爾生存的基礎(chǔ)；是海爾對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。世界的資本?？冃У暮x及適用范圍績效管理的概念績效管理指管理者與員工雙方就員工的

5、崗位目標(biāo)是什么，如何達(dá)到目績效管理指管理者與員工雙方就員工的崗位目標(biāo)是什么，如何達(dá)到目標(biāo)形成共識，并促進(jìn)員工完成目標(biāo)的管理思想、過程和方法。標(biāo)形成共識，并促進(jìn)員工完成目標(biāo)的管理思想、過程和方法?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、更重視在達(dá)到目標(biāo)過程中與員工的溝通、績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、更重視在達(dá)到目標(biāo)過程中與員工的溝通、輔導(dǎo)和能力的提高，主張通過促進(jìn)個人發(fā)展來促進(jìn)組織發(fā)展。輔導(dǎo)和能力的提高，主張通過促進(jìn)個人發(fā)展來促進(jìn)組織發(fā)展。理論依據(jù)1：馬斯洛的需求層次論與80/20法則80控制企業(yè)20發(fā)展的普通員工20控制企業(yè)80發(fā)展的優(yōu)異者理論依據(jù)2：赫茨伯格的雙因素論與激勵因素績效管理目的執(zhí)行目標(biāo)績效管理計

6、劃：做什么 怎么做監(jiān)控：日?？刂圃u估：結(jié)果處理改善：持續(xù)改進(jìn)員工實施績效管理前后的比較員工實際做的企業(yè)要求員工做的企業(yè)要求員工做的員工實際做的實施前實施后公司實施績效管理前后比較實施前實施后 個人或者團隊的努力方向績效管理的意義1、績效管理支持組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)2、績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)3、績效管理有助于企業(yè)績效的提高4、績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺績效管理可以加強企業(yè)的管理以績效以績效為中心為中心的企業(yè)的企業(yè)文化文化日常行為與公司日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連緊密相連實時監(jiān)控實時監(jiān)控績效狀況績效狀況并支持決并支持決策策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化化績效管

7、理體系績效管理體系&企業(yè)管理企業(yè)管理為激勵提供為激勵提供客觀依據(jù)客觀依據(jù)建立以績效為中心建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分的企業(yè)文化，充分調(diào)動各級員工的積調(diào)動各級員工的積極性，加強責(zé)任心。極性，加強責(zé)任心?？己耸裁?，就得到什么考核什么，就得到什么You get what you measured有效的績效有效的績效管理體系總是將公司遠(yuǎn)管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個層次的績效考核指標(biāo)個層次的績效考核指標(biāo)對什么樣的員工進(jìn)行激勵，對什么樣的員工進(jìn)行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)提供了客觀的依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范了公司的績統(tǒng)一規(guī)范了公司的

8、績效考核指標(biāo)和績效管效考核指標(biāo)和績效管理流程，全公司采用理流程，全公司采用統(tǒng)一的統(tǒng)一的“術(shù)語術(shù)語”幫助界定各級組織的幫助界定各級組織的責(zé)任范圍責(zé)任范圍績效管理的發(fā)展趨勢報酬導(dǎo)向報酬導(dǎo)向（rewardreward）為薪酬設(shè)計提供依為薪酬設(shè)計提供依據(jù)據(jù)發(fā)展導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向（developmentdevelopment）促進(jìn)個人和組織的促進(jìn)個人和組織的發(fā)展發(fā)展導(dǎo)向績效管理的發(fā)展趨勢方法考核業(yè)績（結(jié)果）（單維評價模型）考核業(yè)績和表現(xiàn)（結(jié)果和行為）（雙維評價模型）雙維評價模型雙維評價模型管理者我自己同事我上級客戶下屬其他360360度評價與反饋度評價與反饋績效管理步驟計劃Plan執(zhí)行Do檢查Check行動A

9、ction績效管理是一個績效管理是一個PDCAPDCA循環(huán)，而不是一個動作循環(huán)，而不是一個動作?？冃Ч芾硎且粋€大循環(huán)，其中包括企業(yè)的PDCA循環(huán)，部門的PDCA循環(huán)和個人的PDCA循環(huán)。就是說任何一個人他只要進(jìn)入我們的企業(yè)他都必須有自己的PDCA循環(huán)，同時要參與所在部門的循環(huán)和公司循環(huán).績效管理是一個循環(huán)、績效管理是一個循環(huán)、封閉的流程。封閉的流程?？冃Ч芾聿襟E績效計劃績效實施績效考核績效反饋及改進(jìn)明確你想要什么？分解和傳達(dá)給每個人是什么？目標(biāo)的重要性1、確保事情向你想要的方向發(fā)展；2、發(fā)展能力技巧運用，E.G.”BEST”法則1、檢查目標(biāo)完成情況，對照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分；2、分析總結(jié)遇到的問題

10、。區(qū)分“績效管理”與“績效考核”1、績效結(jié)果應(yīng)用（獎罰）2、反饋面談；3、共同制定改進(jìn)計劃。績效溝通等技巧只需決定想要什么，然后堅持不懈；不管道路如何艱難，都不要偏離航向，直到得到它。-美國哲學(xué)家厄爾.南丁格爾績效實施：確保事情像你想要的方向發(fā)展飛機在飛行的過程中有99%的時間是偏離航道的,可是世界上的飛機卻都能到達(dá)目的地。WHY?明確目的地在哪里采取行動起飛不斷修正,校正航向123檢查與考核并重 執(zhí)行力是 檢查出來，能力是 輔導(dǎo)出來的績效考核強有力的檢查與考核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實依據(jù)。1、員工只做你檢查的事

11、，員工不會做你期望的事2、檢查的五定原則：定時、定點、定人、定量、定責(zé)3、兩會制度：晨會和夕會（周、月）4、全方位：所有人、所有關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）、每件事；5、全對照：目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、過程（計劃）績效反饋與改進(jìn)：BEST法則 Behavior description （描述行為） Express consequence（表達(dá)后果）Solicit input（征求意見） Talk about positive outcomes （著眼未來）BESTBEST法則又叫法則又叫“剎車剎車”原理，是指在管原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員

12、工的想法的時來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。評總結(jié)即可。某公司市場部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書時候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST法則對他的績效進(jìn)行反饋： B：小周，8月6日，你制作的標(biāo)書，報價又出現(xiàn)了錯誤，單價和總價不對應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這

13、個方面出錯了。 E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。 S：小周，你怎么看待這個問題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？ 小周：我準(zhǔn)備 T：很好，我同意你的改進(jìn)意見，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措施。BEST法則-應(yīng)用績效管理原則績效管理原則基本原則績效系統(tǒng)的建立應(yīng)基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理應(yīng)是一個封閉的系統(tǒng)績效應(yīng)當(dāng)被平衡實施績效管理應(yīng)當(dāng)是客觀和明確的績效管理不僅是人力資源管理部門的工作績效管理應(yīng)當(dāng)包括不同層面人員的衡量指標(biāo)績效管理必須與HRM其他職能聯(lián)系起來設(shè)計原則強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路

14、不追求精細(xì)化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升執(zhí)行原則公開性原則客觀性原則 開放溝通原則差別性原則常規(guī)性原則123績效管理的基本結(jié)構(gòu)圖 績效考核層面績效考核層面業(yè)績層面考核 即對行為的結(jié)果進(jìn)行績效考評和評價。對企業(yè)：希望每一個員工的行為都能有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，為企業(yè)做貢獻(xiàn)，通過考評掌握員工的價值以及對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。對員工：希望自己的業(yè)績得到公正、公平的評價，貢獻(xiàn)得到企業(yè)的認(rèn)可。 能力層面考核 要考評其在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力。能力包括：研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力等。態(tài)度層面考核 要

15、考評員工的積極性、熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨立性和協(xié)調(diào)性等。 工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。 123常用的員工績效考核指標(biāo)體系包含三個層面考核的內(nèi)容績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系1.2.3.績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)匹配戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)的。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素，從而確保每個崗位的基

16、本工作職能的完成。 以工作分析為基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游的工作之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。 綜合業(yè)務(wù)流程績效考核模式績效考核模式 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 目標(biāo)管理法 MBO 平衡計分卡 BSC 360度反饋 (360feedback) 述職評價 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI） 通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建

17、立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地獲取高效益。 目標(biāo)管理法（Management by Objective，MBO） 目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。 平衡計分卡（the Balanced Score-Card，BSC） 從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效，一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成

18、長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。財財 務(wù)務(wù) 的的 角角 度度 客客 戶戶 的的 角角 度度 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 的的 角角 度度學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 的的 角角 度度遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 360度反饋（360feedback） 也稱全視角反饋，是被考核者的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）等對他進(jìn)行評價，通過評價知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短

19、處，來達(dá)到提高自己績效的目的。360考核評價原理考核評價原理述 職 評 價 由崗位人員做述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反應(yīng)在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。 績效考核方法績效考核方法 等級評估法 目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評定法 排序法 綜合法 等級評估法 根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。 目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評定法 根據(jù)被考核人完成工作目

20、標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項目。 排序法：通過打分或一一評價等方式給被考核者排出名次。 序列比較法 : 對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方式。在考核前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效

21、考核成績越好。 相對比較法 :也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方式。 它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在510名即可。強制比例法 可有效避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大 部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。強制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。 123排

22、序法原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為考核結(jié)果為中等的員工中等的員工考核結(jié)果為考核結(jié)果為不良的員工不良的員工綜合法 各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可性度。在實際工作中，很少有企業(yè)使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。 KPI模式 MBO模式 360度反饋 述職評價 BSC模式 將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門以及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性 強調(diào)抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標(biāo),提高了績效考核的可操作性與客觀性 從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核

23、未來，不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量 有利于克服單一評價的局限，但應(yīng)用主要用于能力開發(fā) 僅適用于中高層主管的評價 小組討論提示提示從績效考核體系運作的成本角度來看從績效考核體系運作的成本角度來看 績效考核體系的價值在于績效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理成本。企業(yè)規(guī)模的大小，直接影響績效考核的成本。從績效考核模式本身的特性來看從績效考核模式本身的特性來看12從績效考核的文化背景角度來看從績效考核的文化背景角度來看3根據(jù)之前介紹的績效考核模式（關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理

24、、評分積分卡、360度反饋和述職評價）和方法（等級評估法、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評定法、排序法、綜合法），分析一下不同公司的具體選擇，可舉出說明。績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公平和公平。在中國特殊文化背景下的企業(yè)績效考核大企業(yè)VS中小企業(yè)從績效考核模式本身的特性來看從績效考核模式本身的特性來看 KPI與平衡計分卡都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適應(yīng)了大企業(yè)更重視管理的策略需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長的策略需要。大企業(yè)對主管的要求是要具備更

25、高的管理能力，360度反饋作為一種有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以與主管述職評價結(jié)合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。對于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。在績效考核方法的應(yīng)用上，許多大企業(yè)由于組織與員工龐大需要激活組織人員，保持組織活力，因此可選擇強制等級分布或排名法，以激活組織。一些大企業(yè)采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如聯(lián)想。從績效考核體系運作的成本角度來看從績效考核體系運作的成本角度來看 收集信息成本，一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的

26、模式方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。同時，企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至?xí)^量化的成本。因此大企業(yè)傾向于采用量化的形式。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡計分卡的模式來發(fā)展，采用等級評定和排名的績效考核方法來實施。中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式。當(dāng)然，借鑒與采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。 從績效考核的文化背景角度來看從績效考核的文化背景角度來看 對具有中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜、老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力。這不僅是國

27、有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核在中國實施不理想，也是受中國文化的影響，360度考核僅是一種能力開發(fā)的工具，不應(yīng)成為考核的最后結(jié)果而與報酬聯(lián)系。中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性就會大很多。績績 效效 溝溝 通通績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效?？冃贤冃贤冃贤ㄔ诳冃Ч芾碇械淖饔每冃贤ㄔ诳冃Ч芾碇械淖饔?績效溝通貫穿于績效管理的全過程。企業(yè)的績效管理說到底就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷的雙向溝通的一個過程。在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通。 掌握和運用好績效溝通的方法掌握和運用好績效溝通的方法把握績效溝通的關(guān)鍵點，提高溝通的質(zhì)量把握績效溝通的關(guān)鍵點，提高溝通的質(zhì)量事先應(yīng)計劃好溝通的內(nèi)容: 階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況;完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn);指出需要改進(jìn)的地方;描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見;協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計劃;下一階段績效工作目標(biāo)、計劃的制定和確認(rèn)。把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點123正式溝通法：溝通是事