KPI完整版最新版2014

1、1中培網(wǎng) 蔡巍績效管理績效管理2績效管理的框架 績效制度、指標(biāo)體系、績效合同 績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié) 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效面談 績效改進(jìn)3指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么考核什么方法問題；方法問題； 以事實(shí)為評價(jià)還是以感覺為評價(jià)的問題；以事實(shí)為評價(jià)還是以感覺為評價(jià)的問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題；短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題；短期考核和長期考核的問題； 長期目標(biāo)與短期目標(biāo)長期目標(biāo)與短期目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)體業(yè)績團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)體業(yè)績 目標(biāo)的動態(tài)變化；目標(biāo)的動態(tài)變化； 戰(zhàn)略問題；戰(zhàn)略問題； 激勵(lì)方向的問題；激勵(lì)方向的問題

2、； 與獎(jiǎng)金掛鉤的問題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受怎樣讓大家接受認(rèn)識的問題；認(rèn)識的問題； 文化問題；文化問題； 推行的問題；推行的問題； 目標(biāo)設(shè)定的問題；目標(biāo)設(shè)定的問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識； “考核是枷鎖考核是枷鎖”； 怎么操作才好怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題；管理基礎(chǔ)問題； 有無數(shù)據(jù)問題；有無數(shù)據(jù)問題； 數(shù)據(jù)的可靠性問題；數(shù)據(jù)的可靠性問題； 數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題；數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題；4績效管理體系構(gòu)建所使用的方法績效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺判斷法模糊感覺判斷法 德能勤績德能勤績；問題事件檢驗(yàn)法問題事件檢驗(yàn)法 對事件的評價(jià)對事件的評價(jià)；360360度評估法度評估法；強(qiáng)制

3、分布法；強(qiáng)制分布法；KPIKPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；5排名的思考 某人力資源經(jīng)理在編寫公司的績效制度，甲看了很多公司的考核制度，現(xiàn)在甲對排名有幾個(gè)想法1、排名分為卓越a、優(yōu)秀b、良好c、待改進(jìn)d、差e；2、排名分為卓越a、優(yōu)秀b、良好c、d待改進(jìn)；3、排名分為a卓越、良好b、待改進(jìn)c； 6排名的比例abcde15%10%70%10%5%210%20%55%=5%315%20%等級比例不限定7排名的研討甲是某公司人事經(jīng)理，最近，上級要求公司推行績效管理，如何排名，是甲所面臨的一個(gè)重要問題，現(xiàn)在，甲對排名有三個(gè)想法： 1.部門之間第一次排名，按照部門排名的結(jié)果，再分配A和E的名額，也

4、就是說，排名第一的部門，多分配A的名額，排名最差的部門，多分配E的名額； 2、部門之間不排名，部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，不同部門的員工，放在一起，綜合排名，也就是說，不同部門員工放在一起排名； 3、部門之間不排名，只在部門內(nèi)部排名；如果您是甲，您會選擇哪個(gè)方案，請說明為什么？c是某部門主任，部門剛成立1年多，本來編制有10個(gè)員工，但是，現(xiàn)在只有6個(gè)員工，c感覺很委屈，因?yàn)椋?個(gè)人，按照公司規(guī)定，只能有一個(gè)a的名額，但是，6個(gè)人干了10個(gè)人的工作，到底是按照編制確定a的名額，還是按照實(shí)際人數(shù)呢？某部門領(lǐng)導(dǎo)，手下只有4個(gè)員工，績效評價(jià)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)為了平衡四個(gè)員工，每個(gè)季度給每個(gè)人輪流坐莊評為a，但實(shí)際上這

5、4個(gè)員工是有能力與業(yè)績上的差異，您覺得這個(gè)問題該如何處理？某公司推行績效管理，要求下屬各個(gè)部門對員工的績效成績進(jìn)行排名。人力資源部對各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的排名進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)，每個(gè)部門的操作程序不一樣，有些部門領(lǐng)導(dǎo)，先想好那個(gè)員工是A,B,C，然后根據(jù)排名，給員工打分，有些部門領(lǐng)導(dǎo)是先按照事先確定的確定好的目標(biāo)指標(biāo)，給員工打分，然后再排名，您認(rèn)為到底是先排名，還是先打分呢？8什么是目標(biāo)？ 目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是什么是發(fā)財(cái)呢？發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！是做世界級企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸

6、設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是什么是世界級世界級企業(yè)呢？企業(yè)呢？9KPI的基本注意點(diǎn) 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量形容和限定指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；可控性；有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；10討 論 某公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤，直接將利潤指標(biāo)分解給財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理又將該指標(biāo)直接分解給手下的會計(jì)，您覺得這樣有什么問題？ 某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置kpi指標(biāo)，不論領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置什么指標(biāo)，員工總會從外部因素，找出各種理由說改指標(biāo)不可控，能否找到員工100%可控的指標(biāo)，才去考核員工？如果不行，該如何與員工溝通？ 某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置大量工作計(jì)劃達(dá)成率的

7、指標(biāo)，但是計(jì)劃都是員工自己提出的，您覺得這樣會有什么樣的問題？ 某職能部門領(lǐng)導(dǎo)給手下文員設(shè)置指標(biāo)，文字檔案處理差錯(cuò)率，您覺得這個(gè)指標(biāo)，能否操作？ 某公司考核員工創(chuàng)新數(shù)量，不論什么創(chuàng)新，只要提出了并且接受了，就算一個(gè)，您覺得這樣會有什么樣的問題？11效度、成本、區(qū)分度評估表指標(biāo)名稱評估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競爭對手的比較薪酬設(shè)計(jì)的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目12指標(biāo)的類型 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)； 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)； 時(shí)點(diǎn)與時(shí)期指標(biāo)； 短周期長周期； 結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)； 主要指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)；13建立KPI體系的思路 公司戰(zhàn)略 公司KPI 部門KPI 個(gè)人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性之間的關(guān)聯(lián)

8、性績效合約績效合約14 平衡計(jì)分卡15平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán)16價(jià)值樹案例價(jià)值樹案例174 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月財(cái)務(wù)成果的來源F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7圖圖例例原位直接發(fā)展產(chǎn)生原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)板塊內(nèi)發(fā)展剖面展剖面支撐推支撐推動剖面動剖面同等時(shí)同等時(shí)間剖面間剖面切刀，觀察剖面切刀，觀察剖面18績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣

9、稿）績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦總裁辦指標(biāo)指標(biāo)維度維度指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目目標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重與公司與公司KPIKPI的的相關(guān)度相關(guān)度指標(biāo)特性指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源可控可控性性可衡可衡量性量性簡明簡明性性財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率算的差異率20%財(cái)務(wù)報(bào)表客客 戶戶內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)查表內(nèi)內(nèi) 部部流流 程程總裁滿意度總裁滿意度30%總裁評估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性告及時(shí)性20%績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)員工學(xué)習(xí)成長習(xí)成長員工滿意度員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間人均培訓(xùn)時(shí)間10%部門培訓(xùn)記錄表

10、備注備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級部門負(fù)責(zé)人簽字：日期19平衡計(jì)分卡的層次資料來源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。20戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠

11、占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道道加強(qiáng)渠道管加強(qiáng)渠道管理理積極參加展積極參加展會會提高品牌知提高品牌知名度名度培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度新角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度顧客角度顧客角度股東角度股東角度21客戶服務(wù)利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量優(yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動效率技改成功協(xié)同客戶開發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動績效體系建立引進(jìn)與儲備成本降低ERP推進(jìn)安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大PPF戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作經(jīng)營環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會環(huán)境優(yōu)越新品開發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速

12、庫存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)角角度度股東價(jià)股東價(jià)值最大值最大客客戶戶角角度度 吸引高吸引高回報(bào)客回報(bào)客戶戶內(nèi)內(nèi)部部角角度度 運(yùn)營運(yùn)營卓越卓越人人力力資資本本角角度度持續(xù)持續(xù)成長成長產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運(yùn)營順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn) 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。22案 例 M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售

13、額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。23案例 利潤的增長有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長，公司要?jiǎng)?chuàng)造利潤的增長有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入歲以

14、上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。 同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。 另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多

15、員工另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵(lì)。通過績效管理加強(qiáng)激勵(lì)。24戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲25戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高

16、收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲26戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢獲得政策獲得政策/項(xiàng)目項(xiàng)目/市場市場政府公關(guān)政府公關(guān)科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲27 直接映射、傳遞、

17、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級組織主體各級組織主體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標(biāo)目標(biāo)分解分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式角色角色部門部門項(xiàng)目項(xiàng)目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1公司級公司級部門級部門級員工級員工級28 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級組織主體各級組織主體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標(biāo)目標(biāo)分解分解落實(shí)BSC到各個(gè)

18、部門的方式一角色角色部門部門項(xiàng)目項(xiàng)目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1案例案例公司級公司級部門級部門級員工級員工級29利潤提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學(xué)習(xí)角度資本收益融資活動優(yōu)秀供應(yīng)流程優(yōu)化質(zhì)量控制新品研發(fā)新增長點(diǎn)業(yè)績管理良好的客戶關(guān)系內(nèi)部管理角度隊(duì)伍建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新人員供給控制體系30重慶公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度流程優(yōu)化質(zhì)量控制快捷交貨隊(duì)伍建設(shè)績效管理成本控制客戶關(guān)系31成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求企業(yè)要求顧客角度顧客角度內(nèi)部過程內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

19、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)客戶儲備客戶滿意利潤提升內(nèi)部流程質(zhì)量控制降低成本新增長點(diǎn)32 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級組織主體各級組織主體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標(biāo)目標(biāo)分解分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式二角色角色部門部門項(xiàng)目項(xiàng)目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSCBSC1 1案例案例公司級公司級部門級部門級員工級員工級33戰(zhàn)略地圖說明戰(zhàn)略地圖說明板塊板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)股東價(jià)值股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤增長

20、提高股東價(jià)值，利潤增長70% ，提高人均產(chǎn)出；，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售增長銷售收入增長銷售收入增長40%以上；以上；海外銷售增長海外銷售增長海外部銷售達(dá)到海外部銷售達(dá)到2000萬；萬；降低成本降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客顧客渠道變革渠道變革 以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品

21、的上市速度和銷售規(guī)模。 擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象品牌形象 ；客戶變革客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)南非、南美等地區(qū) ，發(fā)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部內(nèi)部新品競爭力新

22、品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品28大系列大系列66款款 ，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；于公司發(fā)展的外部環(huán)境； 產(chǎn)能利用產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)工作。工作。34戰(zhàn)略地圖說明戰(zhàn)略地圖說明板板塊塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明戰(zhàn)略主題說明內(nèi)內(nèi)部部按時(shí)交貨按時(shí)交貨按期交貨，對銷售提供支持；按期交貨，對銷

23、售提供支持；質(zhì)量保障質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過產(chǎn)成品抽檢合格率超過98； 加強(qiáng)售后服加強(qiáng)售后服務(wù)務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究市場研究加強(qiáng)市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手加強(qiáng)市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。 加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。 學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與創(chuàng)創(chuàng)新新團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)

24、，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才用事業(yè)的成就感吸引和留住人才 。加強(qiáng)員工培訓(xùn)。加強(qiáng)員工培訓(xùn) 績效管理推績效管理推進(jìn)進(jìn)公司將全面導(dǎo)入公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責(zé)任與壓同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責(zé)任與壓力

25、層層傳遞到每一名員工。提高人均績效力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效 。35戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖分分解解矩矩陣陣XX年戰(zhàn)略目標(biāo)年戰(zhàn)略目標(biāo)行行政政中中心心研研發(fā)發(fā)中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)部部質(zhì)質(zhì)量量管管理理部部海海外外事事業(yè)業(yè)部部物物流流中中心心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部銷銷售售部部市市場場部部售售后后服服務(wù)務(wù)部部大大客客戶戶部部股東價(jià)值降低成本海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)績效管理推進(jìn)合計(jì)36行政中心指標(biāo)識別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的

26、次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬家樂學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率; 少于2%績效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)37 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級組織主體各級組織主體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標(biāo)目標(biāo)分解分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式三角色角色部門部門項(xiàng)目項(xiàng)目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSC

27、BSC1 1KPIKPI1 1案例案例公司級公司級部門級部門級員工級員工級38利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)品牌建設(shè)與花色品種效能提升質(zhì)量優(yōu)異有效渠道數(shù)量交期保障提升設(shè)備利用率技術(shù)改造學(xué)習(xí)活動員工隊(duì)伍穩(wěn)定成本降低與費(fèi)用控制提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行股東價(jià)值最大成都公司戰(zhàn)略地圖成都公司戰(zhàn)略地圖財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)角角度度股東價(jià)股東價(jià)值最大值最大客客戶戶角角度度 顧客滿顧客滿意意內(nèi)內(nèi)部部角角度度 運(yùn)營運(yùn)營卓越卓越人人力力資資本本角角度度持續(xù)持續(xù)成長成長勞動時(shí)間激勵(lì)機(jī)制 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。增加收入直接客戶收入賣場客戶收入設(shè)備配置優(yōu)化供應(yīng)體系建設(shè)海外市場收入39板塊主題主題說明財(cái)務(wù)利潤最大

28、增加收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)顧客質(zhì)量優(yōu)異交期保障有效渠道內(nèi)部效能提升品牌建設(shè)與花色品種學(xué)習(xí)與成長培訓(xùn)體系有效運(yùn)行員工隊(duì)伍穩(wěn)定40成都公司KPI板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤最大利潤目標(biāo)成本達(dá)成率費(fèi)用不超預(yù)算增加收入銷售收入直接客戶收入 賣場客戶收入海外市場收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率顧客質(zhì)量優(yōu)異客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)交期保障及時(shí)交貨率有效渠道有效賣場數(shù)41板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)內(nèi)部效能提升設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率供應(yīng)體系建設(shè)綜合得率品牌建設(shè)與花色品種品牌建設(shè)活動有效新產(chǎn)品的數(shù)量學(xué)習(xí)與成長培訓(xùn)體系有效運(yùn)行培訓(xùn)計(jì)劃完成率熟練工人占比員工隊(duì)伍穩(wěn)定員工流失率人人頭上有目標(biāo)工

29、人人均加班小時(shí)數(shù)42成都公司指標(biāo)分解公司KPI營銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成率材料不利差計(jì)劃外加班人工效率可控制造費(fèi)用差異率材料價(jià)差提供數(shù)據(jù)與分析報(bào)告員工技能培訓(xùn)費(fèi)用不超預(yù)算銷售費(fèi)用占銷售額之比行政辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入海外市場收入海外市場收入打樣及時(shí)完成驗(yàn)廠通過協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異間接客戶收入間接客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信用額度庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫存水平43成都公司指標(biāo)分解公司KPI營銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部客戶投訴損失金額客戶投訴損失金額采購物料合格率客戶投訴損

30、失金額重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)客戶投訴及時(shí)處理客戶投訴重復(fù)發(fā)生次數(shù)現(xiàn)場質(zhì)量問題及時(shí)解決及時(shí)交貨率交期確認(rèn)準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率缺料停機(jī)小時(shí)數(shù)物料及時(shí)檢驗(yàn)上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；資金安排合理性融資計(jì)劃招聘及時(shí)有效有效賣場數(shù)有效賣場數(shù)設(shè)備配置計(jì)劃完成設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率設(shè)備利用率44成都公司部門指標(biāo)分解營銷部營銷部部門KPI營銷經(jīng)理生產(chǎn)資料主任消費(fèi)資料主任海外業(yè)務(wù)主管銷售費(fèi)用占銷售額之比直接客戶收入海外市場收入間接客戶收入月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額有效賣場產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)資料產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率消費(fèi)品周轉(zhuǎn)率海外產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率交期確認(rèn)準(zhǔn)確品牌建設(shè)活動人人頭上有目

31、標(biāo)員工流失率45 指標(biāo)如何分解？46指標(biāo)的分解與落實(shí) 誰的責(zé)任？； 整體業(yè)績還是個(gè)體業(yè)績？GMP的失??；47 分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第三級第四級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第五級第六級第六級驅(qū)動因素分解驅(qū)動因素分解分解的兩種方法48指標(biāo)分解的討論某公司分解指標(biāo)，遇到如下問題：利潤是全公司的kpi指標(biāo)，可以說，任何一個(gè)部門都與利潤有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法： 1、A認(rèn)為，利潤所有部門都要考核，也就是說，利潤這個(gè)指標(biāo)，要寫進(jìn)所有部門的績效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的

32、權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核； 2、B認(rèn)為，利潤這個(gè)指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費(fèi)用的部門考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門都考核利潤，因?yàn)?，收入做的不錯(cuò)，成本費(fèi)用控制的不好，利潤也會不好，所有部門都考核利潤，有失公允；您覺得那種分解方式合理？請您說出您的理由49按照驅(qū)動因素分解公司公司KPI營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部資材部資材部品質(zhì)部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力行政部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成目標(biāo)成本達(dá)成率率材料不利差材料不利差計(jì)劃外加班計(jì)劃外加班人工效率人工效率可控制造費(fèi)用差可控制造費(fèi)用差異率異率材料價(jià)差材料價(jià)差費(fèi)用不超預(yù)算費(fèi)用不超預(yù)算

33、銷售費(fèi)用占銷售額銷售費(fèi)用占銷售額之比之比行政辦公費(fèi)用行政辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入直接客戶收入直接客戶收入海外市場收入海外市場收入海外市場收入海外市場收入打樣及時(shí)完成打樣及時(shí)完成驗(yàn)廠通驗(yàn)廠通過過協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異際的差異間接客戶收入間接客戶收入間接客戶收入間接客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率率月末應(yīng)收賬款余額月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信獲得的信用額度用額度庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫原材料庫存水平存水平50按照責(zé)任人分解生產(chǎn)部計(jì)劃部采購部研發(fā)部銷

34、售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率30%40%20%5%5%庫存周轉(zhuǎn)率10%30%30%30%51按照驅(qū)動因素分解上下級按照驅(qū)動因素分解上下級KPI之間的關(guān)系之間的關(guān)系 關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。直接直接分解分解關(guān)系關(guān)系間接間接分解分解關(guān)系關(guān)系52分解KPI的四種常用的方法 指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法 DOAM分解法 貢獻(xiàn)路徑圖法 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法53指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法 步驟： 1 1、確定上級指標(biāo)、確定上級指標(biāo) 2 2、分解為下級指標(biāo)、分解為下級指標(biāo) 3 3、確定

35、指標(biāo)的責(zé)任人、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤利潤收入收入成本成本費(fèi)用費(fèi)用營銷部營銷部 運(yùn)營部運(yùn)營部職能部門職能部門上級指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？上級指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？54OAM分解法案例目標(biāo)目標(biāo)O計(jì)劃A責(zé)任部門衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)m欠款回收的額度加大通過法律或非訴訟手段進(jìn)行欠款回收通過訴訟或非訴訟手段欠款回收的額度法律室建立、健全財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)制度計(jì)劃達(dá)成率綜合管理科報(bào)表數(shù)據(jù)提供按時(shí)提交財(cái)務(wù)報(bào)表會計(jì)科數(shù)據(jù)提供及時(shí)提供各部門需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會計(jì)科55貢獻(xiàn)路徑圖法上級上級KPIKPI指指標(biāo)標(biāo)你是否對你是否對該指標(biāo)是該指標(biāo)是否有責(zé)任否有責(zé)任Y/NY/N若有責(zé)任，

36、你若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來用什么指標(biāo)來評價(jià)評價(jià)類型類型K KP PI I/ /任任務(wù)務(wù)你承擔(dān)這些指標(biāo)，你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對別的同事有那么對別的同事有哪些指標(biāo)要求哪些指標(biāo)要求56貢獻(xiàn)路徑圖法質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解上級上級KPIKPI你是否對該指標(biāo)你是否對該指標(biāo)是否有責(zé)任是否有責(zé)任Y/NY/N若有責(zé)任，你用什若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來評價(jià)么指標(biāo)來評價(jià)你承擔(dān)這些指標(biāo)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對別的同，那么對別的同事有哪些指標(biāo)要事有哪些指標(biāo)要求求重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)Y Y重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)生產(chǎn)部：質(zhì)量抽檢合格生產(chǎn)部：質(zhì)量抽檢合格率率及時(shí)交貨率及時(shí)交貨率Y Y上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；上線不合格缺料累

37、積小時(shí)數(shù)；設(shè)備配置計(jì)劃完設(shè)備配置計(jì)劃完成成N N57貢獻(xiàn)路徑圖法的操作程序1、明確上級指標(biāo)2、下級識別自己與上級指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度；3.下級自己找自己與上級指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)；58職責(zé)職責(zé)任務(wù)任務(wù)客戶要求客戶要求 指標(biāo)指標(biāo)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法59指標(biāo)考核的緯度 多； 快； 好； ??； 安全； 滿意；60流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職能職責(zé)職能職責(zé)指標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量質(zhì)量成本成本時(shí)間時(shí)間效果效果公司信息化規(guī)劃和推廣實(shí)施工作與預(yù)算比；計(jì)劃達(dá)成率效率提升公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率電腦硬

38、件及通用軟件購置與管理維護(hù)完好率滿意度電子郵局維護(hù) 電子郵局不能正常使用的次數(shù)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)維護(hù)成本61討 論 某人力資源經(jīng)理，正在為如何KPI發(fā)愁，到底需要按照什么樣的思路構(gòu)建指標(biāo)體系呢？于是該經(jīng)理去請教同行，同行的意見是，明確每個(gè)部門與員工的職責(zé)，從職責(zé)里尋找相應(yīng)的考核指標(biāo)。于是，他就開始按照這個(gè)思路操作，但是，按照這個(gè)思路操作時(shí)候，他就發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問題： 1、每個(gè)部門的職責(zé)范圍里面尋找考核指標(biāo)，會發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門都會找到很好考核指標(biāo)，既然是關(guān)鍵業(yè)績，那么指標(biāo)就應(yīng)該是重點(diǎn)，但是，到底哪個(gè)是重點(diǎn)呢？ 2、很多部門，業(yè)績都是相互關(guān)聯(lián)的，如：生產(chǎn)部的計(jì)劃達(dá)

39、成率，與采購部門的物料及時(shí)有很大的關(guān)聯(lián)度，從部門職責(zé)找出了很多指標(biāo)，這樣就可能會遺漏，怎樣保證指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度呢？ 3、業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)還好找，職能部門就更難找了，因?yàn)?，有些職?zé)并不是隨時(shí)都發(fā)生的，如：招聘，有時(shí)候，一年就一次招聘工作，這里面找出的指標(biāo)，每個(gè)月都需要去考核嗎？如果您是該HR經(jīng)理的話，你該如何辦？62指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問題 指標(biāo)的意義； 指標(biāo)的責(zé)任人； 自上而下，還是自下而上； 權(quán)限的影響； LN， WJL 組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；63 KPI指標(biāo)的定義64定義KPI項(xiàng)目項(xiàng)目定義定義意義意義KPI的名稱的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念

40、在其中?？梢詮拿Q達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；質(zhì)量等級；讓人明白讓人明白KPI大概的范圍大概的范圍與性質(zhì)。與性質(zhì)。KPI的定義的定義KPI的定義就是對的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會計(jì)年度內(nèi)周周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。三名的客戶在總銷售額中的比例。在在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，進(jìn)行更為明

41、確的規(guī)定，讓人理解讓人理解KPI的內(nèi)容。的內(nèi)容。KPI的目的的目的描述出為什么要制訂該描述出為什么要制訂該KPI。如：與。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式的計(jì)算公式如何計(jì)算該如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計(jì)在具體的操作中，如何計(jì)算該算

42、該KPI，確計(jì)算方法，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。避免產(chǎn)生歧異。65定義KPIKPI的指標(biāo)極性的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計(jì)算的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指初步說明指標(biāo)刻度的指向性。向性。KPI的計(jì)分方法的計(jì)分方法通過公式將通過公式將KPI計(jì)算出來后，如果計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，增長率

43、，30為為100分，分，20以下以下包括包括20以下為以下為0分，采用插值法。分，采用插值法。將將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏咿D(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明的分?jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。數(shù)。KPI的信息提供的信息提供者者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信

44、息提供者應(yīng)該是造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。品管部。如果沒有信息的提供者，如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。好壞差異程度。KPI的責(zé)任人的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門?；蛘呦嚓P(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)。66定義KPIKPI的檢查頻率的檢查頻率KPI的檢查頻率，也

45、就是是該指標(biāo)所的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)指標(biāo)中，不同中，不同KPI有不同的周期，即使是有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對

46、于正確的考查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位的計(jì)分單位計(jì)分單位是值計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，等級等。等級等。 67練習(xí)請描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱定義定義承擔(dān)部門承擔(dān)部門 信息提供部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)的問題的數(shù)量量在審計(jì)過程中，發(fā)在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部審計(jì)部審計(jì)部采購?fù)跐擃~采購?fù)跐擃~采購物料比上年降采購物料比上年降低的額度；低的額度；采購部采購部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差帳務(wù)處理差錯(cuò)率錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)

47、的次數(shù)出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處處理的筆數(shù)理的筆數(shù)會計(jì)會計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)理；財(cái)務(wù)經(jīng)理；68 職能部門的考核指標(biāo)問題69討 論某公司推行績效管理，用什么指標(biāo)評價(jià)人力資源部績效管理推進(jìn)的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績效管理發(fā)愁，因?yàn)?，手下兩個(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺很為

48、難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會有什么樣的問題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了，新來的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門，推行按照任務(wù)考核的方式，對基層員工進(jìn)行績效管理，可是，公司的臨時(shí)任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會變化，如果是您，將如何處理？一個(gè)部門，有一個(gè)正主任，兩個(gè)副主任，兩個(gè)副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個(gè)打分偏低，一個(gè)打分

49、偏高，遇到這個(gè)問題，您該如何處理？70任務(wù)指標(biāo)的定義 優(yōu)化采購流程； 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量； 生產(chǎn)計(jì)劃的合理性；任任務(wù)務(wù)名名稱稱 亟亟需需改改善善（1 1分分）需需改改善善（2 2分分）完完成成 （4 4分分）卓卓越越（5 5分分）間間接接主主管管評評分分任任務(wù)務(wù)簡簡單單，不不復(fù)復(fù)雜雜；任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況顯顯著著低低于于常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，工工作作中中出出現(xiàn)現(xiàn)大大的的失失誤誤，或或在在時(shí)時(shí)間間、質(zhì)質(zhì)量量上上達(dá)達(dá)不不到到規(guī)規(guī)定定的的工工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，經(jīng)經(jīng)常常被被動動突突擊擊完完成成任任務(wù)務(wù)任任務(wù)務(wù)較較簡簡單單，不不復(fù)復(fù)雜雜；任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況低低于于常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，工工作作中中出出現(xiàn)現(xiàn)

50、較較大大的的失失誤誤，或或在在時(shí)時(shí)間間、質(zhì)質(zhì)量量上上達(dá)達(dá)不不到到規(guī)規(guī)定定的的工工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，被被動動突突擊擊完完成成任任務(wù)務(wù)。任任務(wù)務(wù)相相對對較較難難，較較為為復(fù)復(fù)雜雜；達(dá)達(dá)到到常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要求求，嚴(yán)嚴(yán)格格按按照照規(guī)規(guī)定定的的時(shí)時(shí)間間要要求求完完成成任任務(wù)務(wù)，工工作作質(zhì)質(zhì)量量達(dá)達(dá)到到規(guī)規(guī)定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。任任務(wù)務(wù)難難度度大大、復(fù)復(fù)雜雜程程度度高高；能能在在規(guī)規(guī)定定時(shí)時(shí)間間前前完完成成任任務(wù)務(wù)或或者者完完成成任任務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量明明顯顯超超越越常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。直直接接主主管管評評分分基基本本完完成成 ( (3 3分分）任任務(wù)務(wù)相相對對簡簡單單，完完成成較較容容易易；任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況

51、略略低低于于常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要求求，偶偶有有小小的的疏疏漏漏，有有時(shí)時(shí)在在時(shí)時(shí)間間、質(zhì)質(zhì)量量上上達(dá)達(dá)不不到到規(guī)規(guī)定定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。關(guān)注利益相關(guān)者問題；關(guān)注利益相關(guān)者問題；71 目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值目標(biāo)值基本值（基本值（a)a)滿分值滿分值(b)(b)72制定目標(biāo)的討論某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？公司今年新開始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請說明您選擇的理由；某企業(yè)制定年度的銷售收入目標(biāo)，產(chǎn)生了兩種制定目標(biāo)的的想法：一部分人認(rèn)為，應(yīng)該以去年的銷售收入為基礎(chǔ)，制定明年的收入目標(biāo)；另外一部分人認(rèn)為，應(yīng)該分析市場的空間，按照市場的空間制定未來的目標(biāo)，您同意那種想法？公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個(gè)車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10，您認(rèn)為這樣做會有什么問公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了