項(xiàng)目實(shí)施策略

1、客戶logo項(xiàng)目編號：xx-ERP-0001項(xiàng)目名稱：文檔編號：xx-ERP-JTSH-001版本號：V1.0Xxxxx 項(xiàng) HXxx集團(tuán)公司項(xiàng)目管理規(guī)范與制度用友軟件股份有限公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人:項(xiàng)目負(fù)責(zé)人:簽字日期:簽字日期:文檔控制修改記錄日期作者版本修改參考號審閱人姓名職位審閱簽字存檔拷貝號地點(diǎn)備注目錄1. 實(shí)施組織保證41.1. 項(xiàng)目范圍管理策略41.2. 分期分階段上線策略51.3. 試點(diǎn)上線策略61.4. 需求管理策略71.5. 知識轉(zhuǎn)移策略101.6. 發(fā)動(dòng)關(guān)鍵用戶策略 101.7. 項(xiàng)目推動(dòng)策略111.8. 項(xiàng)目驗(yàn)收策略122. 項(xiàng)目規(guī)劃步驟131 .實(shí)施策略概述“實(shí)施策略”就是為

2、了實(shí)現(xiàn)某一項(xiàng)目目標(biāo)，首先預(yù)先根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)或可能出現(xiàn) 的問題制定的若干對應(yīng)的方案，并且，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來 制定出新的方案，或者根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來選擇相應(yīng)的方案，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。項(xiàng)目實(shí)施是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目的本身就是對現(xiàn)有工作習(xí)慣，工作方法和組織 結(jié)構(gòu)的改變和挑戰(zhàn)。必須要有一套科學(xué)的實(shí)施策略來保證項(xiàng)目在不同的階段地順利進(jìn) 行。實(shí)施策略，方法和工作規(guī)程需要有明確的定義并嚴(yán)格執(zhí)行。從而讓項(xiàng)目成員和管理 人員對項(xiàng)目過程中的日常工作和意外情況能夠有章可尋。從而給所有的工作人員創(chuàng)造一個(gè)統(tǒng)一正規(guī)的項(xiàng)目工作方法和良好的工作環(huán)境，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。在實(shí)施規(guī)劃前，項(xiàng)目經(jīng)理要

3、和相關(guān)人員和組織確定項(xiàng)目在內(nèi)部的定位和分類，同時(shí) 根據(jù)項(xiàng)目難度和風(fēng)險(xiǎn)分析， 確定項(xiàng)目實(shí)施與項(xiàng)目管理的指導(dǎo)原則。項(xiàng)目實(shí)施策略貫穿項(xiàng) 目整個(gè)壽命周期，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段、各個(gè)時(shí)期都要制定相應(yīng)的實(shí)施策略。例如項(xiàng)目關(guān)鍵人關(guān)系維護(hù)策略，項(xiàng)目需求與范圍管理策略、項(xiàng)目分階段或試點(diǎn)上線 策略、質(zhì)量管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略、知識轉(zhuǎn)移策略等，并將這些策略融入具體的實(shí)施 計(jì)劃中。本文重點(diǎn)闡述 事關(guān)全局的項(xiàng)目總體實(shí)施策略，各階段任務(wù)策略不在此闡述。這些策 略如運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)大大提高項(xiàng)目實(shí)施的成功概率，實(shí)施團(tuán)隊(duì)只需按照既定的實(shí)施策略 和實(shí)施計(jì)劃完成各項(xiàng)任務(wù)即可。項(xiàng)目總體實(shí)施策略是項(xiàng)目實(shí)施的總指導(dǎo)思想，項(xiàng)目后期的計(jì)劃、任

4、務(wù)、具體策略應(yīng)在總體策略指導(dǎo)下進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)就是制定項(xiàng)目實(shí)施策略，項(xiàng)目實(shí)施策略實(shí)際上在項(xiàng)目一開始就已經(jīng)決定了項(xiàng)目的成敗，對項(xiàng)目未來趨勢、雙方心理格局、項(xiàng)目狀態(tài)、項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成起 著至關(guān)重要的影響或決定性作用。好的項(xiàng)目實(shí)施策略可以降低項(xiàng)目實(shí)施難度，規(guī)避項(xiàng)目 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，鼓舞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣；不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施策略可能會(huì)增加項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目 實(shí)施難度，導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)失去信心，使項(xiàng)目陷入被動(dòng)局面，遭受各方面質(zhì)疑。1.1. 項(xiàng)目范圍管理策略項(xiàng)目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。項(xiàng)目范圍定義是制定實(shí)施策略的第一步，明確的項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目成功實(shí)施的前提。由于管理軟件是相當(dāng)靈活

5、的系統(tǒng)，應(yīng)努力盡早地對于項(xiàng)目的范圍做出明確的定義，它包 括實(shí)施的主體、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)類型、實(shí)施周期和基礎(chǔ)技術(shù)的范圍。項(xiàng)目經(jīng)理必須在項(xiàng) 目準(zhǔn)備階段進(jìn)一步確認(rèn)、解釋或說明項(xiàng)目范圍，盡可能得到客戶項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小 組和應(yīng)用部門的認(rèn)可，客戶對項(xiàng)目范圍的理解要準(zhǔn)確、無歧義。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的范圍和資源制定相應(yīng)項(xiàng)目組織和項(xiàng)目計(jì)劃，并在不同的項(xiàng)目階段制定細(xì)節(jié)的工作計(jì)劃日程。 并嚴(yán)格按照實(shí)施策略所包括的各種策略和工作規(guī)程對項(xiàng)目進(jìn)行 管理。項(xiàng)目的實(shí)施都需要有一些前提和約定，事先在這些事項(xiàng)上達(dá)成共識，并且在實(shí)施過 程中時(shí)時(shí)注意這些因素， 是項(xiàng)目實(shí)施順利進(jìn)行的必要保證。雙方將確保項(xiàng)目實(shí)施在事先 商定的范圍內(nèi)進(jìn)行，如

6、有變化，必須按雙方擬定的范圍改變控制程序進(jìn)行。保持項(xiàng)目實(shí)施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變原定實(shí)施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出， 項(xiàng)目小組成員必須謹(jǐn)慎考慮項(xiàng)目范圍的改變將對整個(gè) 項(xiàng)目進(jìn)程可能產(chǎn)生的影響。必須在批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。在實(shí)施過程中必須加以跟蹤。1.2. 分期分階段上線策略在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程中，項(xiàng)目規(guī)劃是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，良好的項(xiàng)目規(guī)劃能同 時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和投資起到很好的控制作用，失敗的項(xiàng)目規(guī)劃則有可能在項(xiàng)目一開始就帶來混亂、失控甚至項(xiàng)目的最終失敗。WBS （Work Breakdown Structure ）主要是將一個(gè)項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)部分或 幾個(gè)細(xì)目

7、，以便確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項(xiàng)目全范 圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的 定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。在項(xiàng)目規(guī)劃過程中，我們要求助于 WBS方法進(jìn)行項(xiàng)目工作內(nèi)容的分解。最高一級 分解是子項(xiàng)目、子系統(tǒng)、期或階段，在此基礎(chǔ)之上再進(jìn)行資源的分配、進(jìn)度計(jì)劃并估計(jì) 項(xiàng)目的成本。大型綜合類項(xiàng)目要在“總體規(guī)劃，循序漸進(jìn)，快速見效”的原則指導(dǎo)下進(jìn)行WBS（分期或分階段規(guī)劃），每期或者階段都有相對獨(dú)立的實(shí)施路線和實(shí)

8、施計(jì)劃，分階段實(shí) 施的一般順序是：先基礎(chǔ)，再深化，后優(yōu)化。這樣，經(jīng)過項(xiàng)目分期或分階段規(guī)劃后，一個(gè)漫長的、巨大的、難以控制的大型項(xiàng)目 就變得可計(jì)劃、可控制了。項(xiàng)目組實(shí)際上是在實(shí)施若干個(gè)小項(xiàng)目（子系統(tǒng)、期或階段）每個(gè)小項(xiàng)目達(dá)到了目標(biāo)，整個(gè)項(xiàng)目自然就達(dá)到了目標(biāo)。相反如果好高警遠(yuǎn)，貪大求全，不進(jìn)行分期或分階段實(shí)施規(guī)劃， 項(xiàng)目就可能會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目周期過長，陷入持久戰(zhàn)的僵局之 中，使項(xiàng)目組失去信心。如果項(xiàng)目實(shí)施業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、多變，也應(yīng)該劃分階段，第一階段達(dá)到基本業(yè)務(wù)流程 上線。待基本業(yè)務(wù)流程運(yùn)行穩(wěn)定后再實(shí)施第二階段：系統(tǒng)整合、集成和優(yōu)化。一步一步 地穩(wěn)健推動(dòng)項(xiàng)目，實(shí)施遇到的阻力也會(huì)很小，項(xiàng)目周期、風(fēng)險(xiǎn)可控，我

9、們可以分步驟達(dá) 成項(xiàng)目總體目標(biāo)。要考慮到各分階段上線業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和銜接關(guān)系，否則會(huì)造成分步上線后，各階段 數(shù)據(jù)和流程無法銜接的現(xiàn)象，因此，分步實(shí)施上線的項(xiàng)目，要在第一階段上線前設(shè)計(jì)詳 細(xì)的整體實(shí)施方案，并完成數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案，進(jìn)行整體方案匯報(bào)經(jīng)雙方確認(rèn)后才能分階段 上線。總體方案是在對客戶進(jìn)行詳細(xì)業(yè)務(wù)調(diào)研前提下，根據(jù)需求調(diào)研報(bào)告以及各級管理者的管理要求，在進(jìn)一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，并提出的系統(tǒng) 總體解決方案?？傮w方案作為各子項(xiàng)目業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，闡述了系統(tǒng)總體架構(gòu)、客戶化開發(fā)需求范圍、企業(yè)級基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及編碼方案、關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求解決方案，總體方案 不作為最終實(shí)施方案，但各子

10、項(xiàng)目業(yè)務(wù)應(yīng)用方案必須在總體方案框架基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)形成。1.3. 試點(diǎn)上線策略對于實(shí)施工作量較大的項(xiàng)目或阻力較大的項(xiàng)目，一般可以先找業(yè)務(wù)比較成熟，用戶 基礎(chǔ)較好、雙方配合度較好的幾個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)成熟后，再在所有實(shí)施主體中（或推廣單位）進(jìn)行推廣的策略。推廣就是根據(jù)前期在試點(diǎn)單位實(shí)施形成的業(yè)務(wù)解決方案，取得的經(jīng)驗(yàn)，在推廣單位 進(jìn)行差異分析，再全面應(yīng)用。在推廣過程中必然會(huì)發(fā)生現(xiàn)有系統(tǒng)與個(gè)別實(shí)際需求的差異，是按業(yè)務(wù)解決方案改變推廣單位的現(xiàn)狀，還是保留推動(dòng)單位的現(xiàn)狀，這些不僅僅涉及到數(shù)據(jù)，也將會(huì)涉及業(yè)務(wù) 流程，甚至是組織結(jié)構(gòu)，改變控制管理得好，項(xiàng)目推廣就會(huì)很順利。試點(diǎn)上線（即先試點(diǎn)，再分期或全面推廣）策

11、略具有以下好處：在試點(diǎn)范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)解決方案進(jìn)行實(shí)際業(yè)務(wù)驗(yàn)證，優(yōu)化業(yè)務(wù)解決方案，提高軟 件系統(tǒng)可靠性、穩(wěn)定性和易用性；避免出現(xiàn)系統(tǒng)全面上線后問題過多，正常業(yè)務(wù)受影響，項(xiàng)目失控的局面； 系統(tǒng)上線后及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決，把項(xiàng)目問題控制一定范圍內(nèi)，使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可控；采用試點(diǎn)上線策略可以減少靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量，快速推動(dòng)項(xiàng)目上線。通常采用的試點(diǎn)上線方式：1 丁 P試點(diǎn)方式項(xiàng)目類型推廣策略說明1按實(shí)施主體財(cái)務(wù)核算、供應(yīng) 鏈、成本管理分批集中實(shí)施實(shí)施主體多，人員、時(shí)間、場地?zé)o法滿足全面上線要求2按區(qū)域財(cái)務(wù)核算、供應(yīng) 鏈按區(qū)域分批集 中實(shí)施跨區(qū)域經(jīng)營，人員、時(shí)間、場地?zé)o法滿足全面上線要求3按業(yè)務(wù)類型報(bào)賬平臺培養(yǎng)

12、關(guān)鍵用戶業(yè)務(wù)類型繁多，先上線基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)4按產(chǎn)品生產(chǎn)管理驗(yàn)證和完善解 決方案，再全 面推廣BOM數(shù)據(jù)整理工作量太大， 不可能在有限時(shí)間內(nèi)全部完 成5按業(yè)務(wù)板塊集中管理集團(tuán)企 業(yè)的財(cái)務(wù)與資 金、人力資源、 采購與資產(chǎn)總體方案，分 布推廣控股型公司，集團(tuán)從事多元 化業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度 松，業(yè)務(wù)差異性較大61.4. 需求管理策略如果項(xiàng)目需求變化過于頻繁，缺乏有效的管理機(jī)制，勢必造成重復(fù)的實(shí)施活動(dòng)，嚴(yán) 重影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。根據(jù)前期達(dá)成的共識，以及客戶對個(gè)性化需求的投入情況，項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)項(xiàng)目的 投入產(chǎn)出、質(zhì)量、長期利益等方面權(quán)衡，制定對個(gè)性化需求的平衡和決策策略。需求識別：在意向提出階段，業(yè)務(wù)部門

13、發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求， 并提出建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。需求分析：IT管理部門歸集各個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求后， 要組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行討論, 新的需求是否合理、是否符合項(xiàng)目總體規(guī)劃。 對于不符合要求的業(yè)務(wù)需求要做出相應(yīng)處 理，比如：將該計(jì)劃納入下一項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃，采取過渡方案，替代方案等。在受理了項(xiàng)目的意向以后，就進(jìn)入對項(xiàng)目需求的分析階段。這一階段需要有IT人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各 業(yè)務(wù)層次人員訪談、會(huì)議。制定需求分析報(bào)告的框架，針對關(guān)鍵點(diǎn)形成文檔等。一般來 說，需求分析包括業(yè)務(wù)分析和需求評審。需求評審：需求分析報(bào)告形成以后，還需要組織

14、對需求的評審，以達(dá)成項(xiàng)目關(guān)系人 對需求的一致認(rèn)可，形成系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)方案。需求管理操作指南:在實(shí)施過程中需求變更是常見的現(xiàn)象，一方面客戶希望能夠隨意的變更需求也要求達(dá)到其完全覆蓋業(yè)務(wù)的目的； 另一方面實(shí)施方希望能夠有效控制客戶需求，以避免陷入頻繁的需求變更中，導(dǎo)致項(xiàng)目延期、陷入僵局。為平衡雙方利益，需求變更根據(jù)需求變化的時(shí)間點(diǎn)分別制定出雙方均可接受的方案。需求確認(rèn)：需求需要得到雙方簽字確認(rèn)后生效，具體的簽字流程如下:是客戶簽字轉(zhuǎn)下一個(gè)流程需求變更:針對需求變更的情況約束行為和規(guī)范應(yīng)當(dāng)根據(jù)變更內(nèi)容對項(xiàng)目進(jìn)行的影響來決定, 大致可以根據(jù)實(shí)施點(diǎn)的不同確定對項(xiàng)目的影響：方案確認(rèn)前：所有的需求變更都可以納

15、入方案調(diào)整計(jì)劃，如果牽涉到合同范圍外的變更則可以交由商務(wù)處理， 如果是合同范圍內(nèi)的項(xiàng)目需求變更， 可以根據(jù)再次變更討論 的結(jié)果重新制定方案，并對第二次做的方案進(jìn)行在確認(rèn)，將需求變更內(nèi)容做到文檔需求 變更控制頁內(nèi)。方案確認(rèn)后：如果出現(xiàn)合同范圍外的需求重大變更，則轉(zhuǎn)入商務(wù)處理階段，如果處 于合同范圍內(nèi)的需求重大變更，則需客戶方提交需求變更單，并對新的需求變更對當(dāng)前 項(xiàng)目的影響做出評估， 對實(shí)施主計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的影響做出修訂，如果是項(xiàng)目內(nèi)非重大 變更，則對需求文檔做出需求變更記錄，并按照甲方的要求進(jìn)行修改1.5. 知識轉(zhuǎn)移策略信息化項(xiàng)目同時(shí)是一項(xiàng)管理變革，會(huì)帶來管理模式和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，甚至影響企

16、業(yè)內(nèi)部利益的變更，同時(shí)信息化建設(shè)是一個(gè)長期持續(xù)過程。因此，我們需要在客戶內(nèi)部 培養(yǎng)一批真正全面理解先進(jìn)管理理念、理解高層管理者管理需求和意圖的管理層。這就需要關(guān)鍵用戶要身體力行地全程參與實(shí)施過程，培訓(xùn)和練習(xí)相結(jié)合，才能真正實(shí)現(xiàn)知識 轉(zhuǎn)移。知識轉(zhuǎn)移往往在企業(yè)的中低層認(rèn)識度不高，但高層是比較容易接受的。注重知識轉(zhuǎn)移，塑造企業(yè)內(nèi)部人才和全公司參與的策略。實(shí)施工作重在能力提升和 知識轉(zhuǎn)移，通過各種層次的培訓(xùn)，建立起各級知識能力，并輔助客戶建立內(nèi)部運(yùn)行維護(hù) 的雛形，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的人員參與項(xiàng)目的積極性，參與和投入到信息化建設(shè)的良性 發(fā)展的軌道，有條件的可以輔助客戶建立學(xué)習(xí)型的內(nèi)部實(shí)施團(tuán)隊(duì)，幫助企業(yè)培養(yǎng)

17、信息化 綜合人才。1.6. 發(fā)動(dòng)關(guān)鍵用戶策略項(xiàng)目一開始，主要任務(wù)在實(shí)施方，客戶項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和關(guān)鍵用戶處于觀望狀態(tài)，他 們對項(xiàng)目實(shí)施比較擔(dān)心，這個(gè)階段客戶項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和關(guān)鍵用戶會(huì)對項(xiàng)目小組提出各種 要求和建議，雙方思維模式、對項(xiàng)目的認(rèn)識等差異很大，經(jīng)常會(huì)引起各種矛盾沖突，為項(xiàng)目實(shí)施造成不利影響，雖然客戶出發(fā)點(diǎn)和目的都是良好的，都想把項(xiàng)目做好，但往往 事與愿違。良好的愿望，卻為項(xiàng)目帶來了不必要的麻煩，甚至是危害。關(guān)鍵用戶如果不參與項(xiàng)目，就不會(huì)考慮項(xiàng)目約束條件，只提需求、挑毛病，甚至故 意為項(xiàng)目設(shè)置障礙，遇到問題和自己無關(guān)，不承擔(dān)任何項(xiàng)目責(zé)任。因此，關(guān)鍵用戶不參 與或很少參與項(xiàng)目對項(xiàng)目是十分不利的，

18、很多項(xiàng)目出現(xiàn)推進(jìn)困難、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏信任、 項(xiàng)目狀態(tài)差都和關(guān)鍵用戶起很少參與項(xiàng)目直接相關(guān)。缺少關(guān)鍵用戶的配合，項(xiàng)目經(jīng)理就孤立無援，項(xiàng)目推進(jìn)舉步維艱。根據(jù)項(xiàng)目各階段實(shí)施計(jì)劃安排，客戶方需要配備信息管理人員、相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干 員工擔(dān)任關(guān)鍵用戶，承擔(dān)方案討論、方案測試、用戶培訓(xùn)、問題溝通處理等相應(yīng)的實(shí)施 任務(wù)；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)牽頭組織重大問題討論并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的內(nèi)部實(shí)施推動(dòng)。但在實(shí)際實(shí)施過程中，因本職工作繁忙等原因，參與有限，對項(xiàng)目實(shí)施推動(dòng)十分不力，一度導(dǎo)致項(xiàng) 目處于停滯狀態(tài)，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目正常推進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理要要獲得客戶最高領(lǐng)導(dǎo)支持，要善于發(fā)動(dòng)群眾，充分調(diào)動(dòng)關(guān)鍵用戶參與項(xiàng) 目的積極性，鼓勵(lì)關(guān)鍵用戶和實(shí)施顧問

19、共同承擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)。遇到問題要多交流、少 抱怨，要積極想辦法解決，而不要相互指責(zé)。項(xiàng)目規(guī)劃方案中一定要明確客戶關(guān)鍵用戶的職責(zé)，關(guān)鍵用戶要按照項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃方案和實(shí)施主計(jì)劃的要求積極配合用友實(shí)施顧問工作，按質(zhì)、按量完成各項(xiàng)實(shí)施任務(wù)。項(xiàng) 目組成員在項(xiàng)目實(shí)施過程中要“主動(dòng)參與、密切配合、集思廣益”，任何部門和個(gè)人不 得為項(xiàng)目實(shí)施設(shè)置障礙。只要全體項(xiàng)目參與人員積極參與、共同努力、密切配合，項(xiàng)目 實(shí)施必將順利成功。1.7. 項(xiàng)目推動(dòng)策略當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)以下現(xiàn)象（或狀態(tài)）之一時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要擇機(jī)啟動(dòng)項(xiàng)目專項(xiàng)推進(jìn)計(jì)劃, 協(xié)調(diào)各方面力量，要集中精力扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，使項(xiàng)目步入正常實(shí)施狀態(tài)。項(xiàng)目處于停滯狀態(tài)；項(xiàng)目推進(jìn)困難

20、，進(jìn)度一再拖延；客戶關(guān)鍵用戶和顧問可能失去信心；項(xiàng)目問題過多可能失控；項(xiàng)目出現(xiàn)重大問題。項(xiàng)目專項(xiàng)推進(jìn)計(jì)劃分為啟動(dòng)、分析、制定計(jì)劃、檢查、總結(jié)等五個(gè)步驟，各步驟的 具體內(nèi)容如下圖所示:項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃啟動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理擇機(jī)啟動(dòng)項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃;分析 項(xiàng)目檢查，分析問題所在;制定計(jì)劃 召開項(xiàng)目推進(jìn)會(huì)議，制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃;檢查 明確責(zé)任，定期檢查計(jì)劃執(zhí)行情況;總結(jié)項(xiàng)目狀態(tài)正常，達(dá)成共識1.8. 項(xiàng)目驗(yàn)收策略項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)有始有終，項(xiàng)目經(jīng)理必須推動(dòng)項(xiàng)目驗(yàn)收關(guān)閉。項(xiàng)目驗(yàn)收的基本條件是：系統(tǒng)已經(jīng)正式投入生產(chǎn)運(yùn)行，原舊系統(tǒng)關(guān)閉，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均 在系統(tǒng)中正常處理。項(xiàng)目驗(yàn)收的有利條件是：清晰、明確、無歧義的項(xiàng)目范圍；準(zhǔn)確定義驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

21、；實(shí)施成果明顯并被廣泛接受；雙贏思維，項(xiàng)目組成員之間互相信任；承諾了就一定要實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目驗(yàn)收策略：實(shí)質(zhì)重于形式，分階段驗(yàn)收；取得客觀證據(jù)（使用部門意見），為項(xiàng)目驗(yàn)收創(chuàng)造條件；項(xiàng)目總結(jié)會(huì)就是項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)；起草驗(yàn)收報(bào)告，形成既定事實(shí)；宣布項(xiàng)目結(jié)束。項(xiàng)目管理大忌:前面所欠缺的，后面需要加倍償還；項(xiàng)目一開始就失敗了，例如：項(xiàng)目范圍不明確、關(guān)鍵用戶不到位、實(shí)施策略不當(dāng)、忽視項(xiàng)目管理；簽約活動(dòng)不等于啟動(dòng)會(huì)，更不能沒有啟動(dòng)會(huì)；項(xiàng)目出了問題再試圖扭轉(zhuǎn)局面將會(huì)很難。總之，項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)客戶和項(xiàng)目的具體情況審時(shí)度勢，制定恰當(dāng)?shù)膶?shí)施策略，控 制好項(xiàng)目范圍實(shí)際上項(xiàng)目就已經(jīng)成功了一半，項(xiàng)目實(shí)施過程就是客戶與顧問之間反復(fù)溝通并取得共識的過程。2 .項(xiàng)目規(guī)劃步驟實(shí)施規(guī)劃的步驟：第一步，定義項(xiàng)目項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求范圍、功能范圍、涉及的組織實(shí)體范圍、 技術(shù)范圍等,項(xiàng)目范圍和目標(biāo)明確是項(xiàng)目成功的前提條件。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)售前準(zhǔn)備商務(wù)合同和附件文檔（包括：軟件許可合同、實(shí)施服務(wù)合同以及工作任務(wù)書等書面文件）或售前階段口 頭承諾，與客戶溝通、協(xié)商，進(jìn)一步解釋項(xiàng)目范圍和目標(biāo)，明確項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。在明確定義了項(xiàng)目范圍和目標(biāo)以后，項(xiàng)目經(jīng)理還要明確項(xiàng)目工期、費(fèi)用預(yù)算等項(xiàng)目 基本要素