McKinsey建立成功的財務(wù)管理體系

1、1會計學(xué)McKinsey建立成功的財務(wù)管理體系建立成功的財務(wù)管理體系清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃

2、程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序企業(yè)企業(yè)資本提供者資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報銷售收入人民幣億元資料來源：年度報告；麥肯錫分析138185101199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元182717199319941995年遞增率=26% 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤 銷售回報率(ROS) 每股收益

3、 產(chǎn)量 市場份額 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷缺陷 產(chǎn)值 銷售收入 收入增長 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用研究開發(fā)生產(chǎn)營銷銷售最高管理層最高管理層資本投資者資本投資者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零零企業(yè)企業(yè)資料來源：年度報告；麥肯錫分析-+稅項稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元1993 1994 199510%5.06.6投資資本回報投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本投資資本人民幣億元22846351

4、42-21626825294310113818576109142利、稅前利潤利、稅前利潤人民幣億元營運資本營運資本人民幣億元銷售收入銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本經(jīng)營成本人民幣億元資料來源：年度報告；麥肯錫分析經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本投資資本人民幣億元230461530投資資本回報投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67% 67%權(quán)重=15%33% 33%股權(quán)成本股權(quán)成本百分比15%1515-X 注重資本集中度 容易計算 有效的管理工具 考慮資本

5、投資者的要求(WACC) 比較容易計算 有效的管理工具 考慮長期投資的時間價值 可以適用于非上市公司 完全透明化 容易計算 資產(chǎn)回報率(ROA) 投資資本回報(ROIC) 差幅* 經(jīng)濟(jì)利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 凈現(xiàn)值 股價 股票市值 股東回報(RTS)衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 忽略了資本投資者所期待的回報(WACC) 難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進(jìn)行比較 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量 只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)到關(guān)注更多指標(biāo)，包括到關(guān)注更多指標(biāo)，包括產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈

6、利潤每股收益投資資本回報差幅經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適用于上市公司)為中國經(jīng)濟(jì)及消費者帶來利益更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財富驅(qū)動因素評估股價增長及股息支付(RTS)經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤(EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目股東價值 生產(chǎn)周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績定義：定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷投資者的判

7、斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤=(投資資本回報投資資本回報-加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本)X投資資本投資資本揝揝Spread(差幅差幅)ROIC=投資資本回報率投資資本回報率WACC=加權(quán)平均資本成本率加權(quán)平均資本成本率例如例如經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤=(10%-8%)X1,000美元美元=20美元美元經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟(jì)利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅5%經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報20%加權(quán)平均資本成本15%營運資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務(wù)成本12%投資資本經(jīng)營利潤Y100Y20Y100X-+ 與價值管理的框架相一致 未來

8、全部經(jīng)濟(jì)利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等 年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經(jīng)營方案的潛在基礎(chǔ) 受一系列經(jīng)營運作中的價值驅(qū)動因素的影響經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤 與價值管理的框架相一致 接近股東價值 用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的*投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金折現(xiàn)現(xiàn)金流量流量* 或任何單獨一個時期經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報率加權(quán)平均資本成本率財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 銷售隊伍生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)周期時間 交貨成本/時間 應(yīng)收/應(yīng)付款變化 產(chǎn)出率 單位產(chǎn)品成本 勞動生產(chǎn)率 廢品率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本經(jīng)營單位經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤

9、經(jīng)濟(jì)利潤各分行是否以較低的成本提供有效的服務(wù)分行的人員編制是否有效我們是否在有效率地使用資源是否達(dá)到了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)員工是否在富有成效地工作長期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭取了足夠的重點潛在客戶分行成本是否在預(yù)算之內(nèi)是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡我們是否在控制“運作”虧損是否保持了客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分行是否在積極地達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估量和實際人員數(shù)量的對比將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業(yè)務(wù)的人工費成本員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量(結(jié)合銷售信息)根據(jù)預(yù)算的可控成本平均所持現(xiàn)金現(xiàn)金回流的頻率現(xiàn)金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)平均、最大的排隊次數(shù)和

10、時間對信件、電話等的反應(yīng)時間誤差率長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量網(wǎng)點中的各工作領(lǐng)域戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題/目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵管理問題關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信息相應(yīng)管理信息各網(wǎng)點各網(wǎng)點微市場運作是否增創(chuàng)了持久的價值微市場運作是否有盈利微市場運作是否有效率我們是否達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)微市場活動是否盈利資產(chǎn)負(fù)債中的數(shù)字是否在按計劃增長我們是否在減少客戶間的交叉補貼我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價值客戶如何使用分銷系統(tǒng)我們是否在有效率地運作客戶是否對銀行的服務(wù)水平感到滿意我們是否正在實現(xiàn)內(nèi)部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本/收入比風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率資本/負(fù)債增長各客戶群盈利能力情況銷售管理層的總結(jié)匯報(個人和業(yè)務(wù))各網(wǎng)點成本情況各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量(包括

11、ATM機)資源效率總結(jié)零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié)業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)柜臺人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)各網(wǎng)點的排隊時間分布誤差率實際與預(yù)算之比戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題/目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵管理問題關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信息相應(yīng)管理信息我們是否在微市場中建立可持久發(fā)展的業(yè)務(wù)我們是否正在實現(xiàn)足夠的市場滲透率毛利率分析根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析交叉銷售對比競爭對手活動分析客戶盈虧分析本地營銷方案的有效性銷售效率總結(jié)ATM機的可獲取程度包括增長趨勢 設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化 評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并、收購及資產(chǎn)出售等)公司總部公司總部經(jīng)營單位總經(jīng)營單位總經(jīng)理經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及一線工作小

12、組及雇員雇員 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào) 將資源配置的有效性最大化 達(dá)到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位組織單位角色角色管理角色管理角色業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素選取關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素指標(biāo)，從而將各級職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部44444444444444444444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(EBIT)資本周轉(zhuǎn)率投資資本回報經(jīng)濟(jì)利潤股東回報股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量44 戰(zhàn)略制定 目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績衡量 激勵機制需要管

13、理流程需要管理流程/ /系統(tǒng)系統(tǒng)以價值為導(dǎo)以價值為導(dǎo)向的心態(tài)向的心態(tài)建立價值創(chuàng)建立價值創(chuàng)造的文化造的文化 最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價值的最大化 股東可以是政府機構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者 以行動為取向 創(chuàng)業(yè)精神 激勵性價值管理長期現(xiàn)金流量的最大化提高投資資本回報平衡+增長經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估明確制定實現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增

14、長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點典型企業(yè)的特點價值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn)價值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn)成立價值管理實施小組設(shè)計價值管理工具及表格定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動因素/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)培訓(xùn)高層及中層管理者高層管理人員高層管理人員計劃計劃一線部門管理者和員工一線部門管理者和員工1.1. 奠定基礎(chǔ)奠定基礎(chǔ)激勵員工創(chuàng)造價值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5.5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來交流流程交流流程2.2. 建立或改

15、進(jìn)管理流程建立或改進(jìn)管理流程戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位4.4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善集中于經(jīng)營業(yè)績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績公布結(jié)果3.3. 衡量價值管理業(yè)績衡量價值管理業(yè)績2. 建立或改進(jìn)管理流程 充分理解價值管理的概念 開始實施基本的價值管理決策流程 追蹤并公布價值管理的業(yè)績 最好的人才集中于關(guān)鍵的機會/挑戰(zhàn)上 激勵員工創(chuàng)造價值目標(biāo)目標(biāo)1. 奠定基礎(chǔ)3. 衡量價值管理業(yè)績4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善5.薪酬待遇與價值掛鉤第一年第一年第二年第二年第三年第三年 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進(jìn)常常不

16、太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任 為價值管理建立牢固的基礎(chǔ)保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解確定影響經(jīng)濟(jì)利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素(關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo))培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目 將價值管理看作改革的管理工具集中于實際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)

17、控程序機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司= /財務(wù)計劃科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部主線主線具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬薪酬/福利福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理行政管

18、理人員編制屬于主線管理部門輔線輔線具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo)工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出預(yù)算計劃/程序的效用及效率，各種財務(wù)報告的及時性及準(zhǔn)確性對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及準(zhǔn)確性公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng)主要工作主要工作具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項財務(wù)資金政策及操作方法

19、，確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財務(wù)及稅務(wù)法規(guī)總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序，確保預(yù)算計劃及時、高質(zhì)完成監(jiān)督下屬會計及財務(wù)計劃部門的工作，確保及時、準(zhǔn)確的月度/季度/年度財務(wù)報告跟蹤、分析公司的各種財務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財務(wù)費用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度利用各種財務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)計劃科財務(wù)計劃科會

20、計科會計科資金科資金科確立公司的財務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)提供公司所有的財務(wù)服務(wù)，包括工資計算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財務(wù)報表確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機會的評估提供技術(shù)支持保證精確完整的財務(wù)/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務(wù)執(zhí)行公司資金、信貸政

21、策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動各業(yè)務(wù)單元各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部財務(wù)部執(zhí)行公司的財務(wù)規(guī)定為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務(wù)活動和業(yè)績清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序管理程序管理程序目的目的戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及

22、各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)

23、是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃2. 對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行質(zhì)詢和完善1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)

24、單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)業(yè)務(wù)單元制定部門業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略公布戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各單元下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)單元

25、規(guī)劃公司最高公司最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展

26、規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/地地區(qū)公司單區(qū)公司單元負(fù)責(zé)人元負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會質(zhì)詢會形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認(rèn)確認(rèn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略提供輸入董事會董事會審批審批審批審批樣板1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)

27、勢及弱點4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6. 公司五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)包含之議題包含之議題信息來源信息來源行業(yè)需求特征行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特

28、征行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃進(jìn)口產(chǎn)品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報表國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報表舉例清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)

29、業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序管理程序管理程序目的目的戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對

30、各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年的規(guī)劃粗略的35年的財務(wù)預(yù)測各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預(yù)算計劃公司經(jīng)營預(yù)算計劃當(dāng)年的計劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新4. 質(zhì)詢/修改經(jīng)營/預(yù)算計劃5. 審批公司經(jīng)營計劃1.

31、公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營/預(yù)算計劃3. 完善經(jīng)營/預(yù)算計劃原則原則經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、負(fù)責(zé)人及資

32、源需求4. 現(xiàn)計劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃質(zhì)詢會/考核會公司最高領(lǐng)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)劃及財務(wù)目標(biāo)匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/談判談判/修正單元計劃修正單元計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計劃劃季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)

33、助及指導(dǎo)匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)計總部財務(wù)計劃部門劃部門對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標(biāo)的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人責(zé)人陳述本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務(wù)單元財業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門務(wù)部門在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及貿(mào)易分部計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本單元計劃為考核會準(zhǔn)

34、備材料質(zhì)詢會質(zhì)詢會考核會考核會每月就各單元計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異設(shè)立本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營/預(yù)算計劃批準(zhǔn)本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/地地區(qū)公司負(fù)責(zé)區(qū)公司負(fù)責(zé)人人(及財務(wù)及財務(wù)部門部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬貿(mào)易分部計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃年度及月度銷售計劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求市場

35、及客戶的開拓新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負(fù)債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算(5) 費用預(yù)算(6) 投資及投資收益預(yù)算(7) 固定資產(chǎn)預(yù)算(8) 貸款規(guī)模預(yù)算按項目、商品的財務(wù)預(yù)算表按項目、商品的財務(wù)預(yù)算表99預(yù)算99預(yù)計 2000預(yù)算商品銷售收入- 商品銷售成本毛利潤- 經(jīng)營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務(wù)費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 營業(yè)額營業(yè)額/收入預(yù)算表收入預(yù)算表99預(yù)算99預(yù)計2000預(yù)算經(jīng)營項目 重要

36、項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表重要項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費用預(yù)算表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債平衡表資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表資金需求預(yù)算表主要表格主要表格輔助表格輔助表格目的目的討論集中在不良業(yè)績的根源如何改善而不是誰的錯誤借口或其它針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理時間時間評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比 新觀念/目標(biāo)/行動的進(jìn)展評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因(無論是超過目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)) 外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變 出乎預(yù)期的

37、情況討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果每人總計時間總體時間(X 6)10分鐘10分鐘20分鐘5分鐘45分鐘4.5小時清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序管理程序管理程序目的目的戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競

38、爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文

39、化的重要保證KPIR&L目的目的“前100名”管理者的業(yè)績審閱計劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量。并根據(jù)運作計劃定組織需求，認(rèn)同可培養(yǎng)成為高級管理者的潛在人才，同時確定關(guān)鍵職位由適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任。原則原則“前100名”管理者的考核明確地由高級管理層進(jìn)行，同時由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同/接受總裁撥出一大部分時間，與“前100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者進(jìn)行一對一或集體會談，提供指導(dǎo)和評估其潛力所有高級管理層的成員都非常了解個人在“前100名”管理者中的審閱對象(雖然在第一輪高級管理層考核時可能需要其它總經(jīng)理的意見)3. 年中評估“前10

40、0名”經(jīng)理的業(yè)績1. 年終評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績2. 持續(xù)評估管理潛力主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 描述實運作計劃所需的高級管理層職位*及對關(guān)鍵崗位的要求2. “前100名”管理者的個人資料，包括個人情況、教育、以往工作經(jīng)驗、評估(由相關(guān)總經(jīng)理進(jìn)行)，在下一階期望獲得的發(fā)展3. 用業(yè)績潛力對“前100名”管理者進(jìn)行分類，使用人員評估矩陣(見后附模型)4. 各層級、部門的強/弱項評估(所附模型)5. 優(yōu)先排序需補/替換的崗位(使用矩陣圖和個人印象)6. 推薦調(diào)動/專門項目的候選人7. 匯報最近的活動以供管理層了解并找到議題審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)集團(tuán) 總總經(jīng)理經(jīng)理/項

41、目小組經(jīng)理項目小組經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理(程序領(lǐng)導(dǎo)人程序領(lǐng)導(dǎo)人)高級管理層高級管理層董事會董事會修改/批準(zhǔn)總結(jié)報告“前前100名名”管理者年中評估管理者年中評估管理潛力持續(xù)評估管理潛力持續(xù)評估“前前100名名”管理者年終評估管理者年終評估推動評估準(zhǔn)備，給予意見增加對“前100名”下屬的了解與所有“前100名”管理者/管理小組進(jìn)行一對一的會議解答疑問，將總結(jié)報告提交董事會修改評估結(jié)果對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖準(zhǔn)備提交給董事會的總結(jié)報告采取后續(xù)行動，實施管 理層的決策審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖將決策包括在年終評估結(jié)果中準(zhǔn)備評估將決策包括在年中評估

42、的結(jié)果中根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準(zhǔn)備評估總裁總裁很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是來自財務(wù)與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細(xì)的數(shù)據(jù)。這種基本的數(shù)據(jù)仍有需要，但關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可視為來自這種數(shù)據(jù)的不同輸出的“剪輯”?？墒牵@種指標(biāo)可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)除了一般的財務(wù)衡量指標(biāo)(如銷售回報率、資產(chǎn)利用率)以外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)(如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項)包括外部衡量指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(biāo)(如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照)易于理解、富有意義很

43、多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能顯示各個可變因素之間有意義的關(guān)系。任何從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)取得的結(jié)果必須明確不必涵蓋一切關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不需要用于量度所有東西，指標(biāo)的用途應(yīng)著重于重要的結(jié)果。有時屬臨時性質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能只作臨時用途，用于仔細(xì)監(jiān)控目前著重的一個領(lǐng)域，當(dāng)有關(guān)著重點變得不再重要時，可能不會再用有關(guān)指標(biāo)規(guī)劃能力n工作創(chuàng)新的能力n培養(yǎng)后備人才的能力明顯不足明顯不足經(jīng)常使用強制手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造成管理不善傾向獨立行事經(jīng)常發(fā)生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度不考慮這方面的問題一般一般有時要借用行政手段使下屬服從偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力進(jìn)行一

44、般協(xié)作且適應(yīng)力不強偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失對公司情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面對工作進(jìn)行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表揚下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn)良好良好能有效地引導(dǎo)同事及下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開展工作了解公司情況及時、合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其指導(dǎo)發(fā)展方向卓越卓越具有很強的影響力與號召力授權(quán)全面精確且管理效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務(wù)控制全局且工作井然有序掌握公司的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)

45、揮對某經(jīng)理的評估方法：方法：設(shè)計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績衡量選擇潛在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重選擇薪酬要素組合選擇薪酬要素組合股票期權(quán)/股票贈予現(xiàn)金獎勵工資增長公司業(yè)績業(yè)務(wù)單元/部門業(yè)績個人業(yè)績個人行為/能力個人評估評級總公司財務(wù)總公司財務(wù)部部(財務(wù)計財務(wù)計劃科劃科)總公司人力總公司人力資源部資源部(薪酬薪酬和激勵和激勵)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元和職能部門職能部門制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn)等級等級職務(wù)職務(wù)30 20 10 XX XX審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別等級等級 25-30提供通用的業(yè)績評價工

46、具制定公司工資和獎金計算方法完善業(yè)務(wù)單位的獎金計算方法計算每個人的獎金姓名： XXX崗位： 銷售經(jīng)理 級別：20單位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額計算每一個業(yè)務(wù)單位的獎金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責(zé)說明書為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法XXXXXXXXXXX XX評估每一個人的業(yè)績進(jìn)行硬性業(yè)績排序進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案1112131014Y=投資資本收益率工作：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：XX674312589集中關(guān)注公司業(yè)績和團(tuán)隊合

47、作精神集中關(guān)注公司業(yè)績和團(tuán)隊合作精神公司業(yè)績股票贈予業(yè)務(wù)單元業(yè)績15%現(xiàn)金獎勵個人合同業(yè)績個人行為/能力個人評估評級工資增長百事百事Frito-Lay業(yè)務(wù)單元執(zhí)行管理人員業(yè)務(wù)單元執(zhí)行管理人員實行目標(biāo)實行目標(biāo)公司業(yè)績股票贈予業(yè)務(wù)單元業(yè)績現(xiàn)金個人合同業(yè)績個人評估評級工資增長(0-12%)個人行為/能力80%20%舉例超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中技能潛力技能潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15

48、%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者5-10%失敗者失敗者淘汰出局業(yè)績業(yè)績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機會表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃每季度“前前100名名”經(jīng)理經(jīng)理的業(yè)績考核的業(yè)績考核每季度清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的

49、財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序理流程n每個流程的每個環(huán)節(jié)要有明確的活動和負(fù)責(zé)人以及最終產(chǎn)品通過設(shè)立獨立的組織機構(gòu)如風(fēng)險管理部和資金管理部門對公司根本性的風(fēng)險進(jìn)行集中管控分離風(fēng)險的引入部門和風(fēng)險的控制部門，使其達(dá)到相互制約不同崗位設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制度化地報告這些指標(biāo)，并將這些指標(biāo)與獎懲相聯(lián)系對以多種理由違反內(nèi)控規(guī)定的行為給以嚴(yán)厲的處罰組織上的平衡與制約機制內(nèi)控流程業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境缺乏獨立的有權(quán)威的風(fēng)險管理組織來對業(yè)務(wù)員引

50、入的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控和管理業(yè)務(wù)員經(jīng)常對一筆交易的所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，沒有其他的人員/部門對其進(jìn)行平衡和制約內(nèi)部審計稽核工作只是起到事后調(diào)查的作用缺乏內(nèi)控關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)測和報告系統(tǒng)，管理層對風(fēng)險不了解，不把握不恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常引至巨大的損失對違反內(nèi)控制度的行為處罰普遍不力內(nèi)控流程組織上的平衡與制約機制業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境n根據(jù)客戶資信風(fēng)險評級、客戶權(quán)益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限n每年對客戶資信風(fēng)險評級和授信額度上限進(jìn)行更新與審核n單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié)資料來源：項目小組分析對客戶資信風(fēng)險進(jìn)行評級并設(shè)定授信額度上限審核客戶資信風(fēng)險等級和授信額度上限對客戶資信評

51、級進(jìn)行審核和更新單項交易授信審批核準(zhǔn)客戶資信種類及相應(yīng)資信政策審查客戶授信額度是否超標(biāo)監(jiān)控并記錄客戶授信的過程業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險評估結(jié)果進(jìn)行反饋收集客戶資信信息對客戶資信風(fēng)險進(jìn)行打分客戶資信風(fēng)險評估和信用政策制定所需數(shù)據(jù)所需數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源客戶財務(wù)數(shù)據(jù)各項指標(biāo)評分了解客戶應(yīng)收帳款歷史表現(xiàn)，作為相關(guān)性分析和結(jié)果檢驗的主要標(biāo)準(zhǔn)建立量化的、具有可比性的評分體系，以對各客戶現(xiàn)狀量定每項指標(biāo)的分值，進(jìn)行統(tǒng)計分析流動比率盈利率權(quán)益規(guī)模評分標(biāo)準(zhǔn)客戶指標(biāo)值財務(wù)電腦部銷售代表分公司經(jīng)理客戶數(shù)據(jù)庫客戶數(shù)據(jù)庫運用和調(diào)整信用評級是根據(jù)歷史表現(xiàn)和預(yù)期的變化，來預(yù)測客戶可能的未來表現(xiàn)，防止信用損失過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在將來將來

52、建立評級模型建立評級模型并細(xì)分客戶并細(xì)分客戶進(jìn)行統(tǒng)計分析，進(jìn)行統(tǒng)計分析，確定相應(yīng)系數(shù)確定相應(yīng)系數(shù)(權(quán)數(shù)權(quán)數(shù))建立數(shù)據(jù)庫建立數(shù)據(jù)庫主要主要行動行動頭腦風(fēng)暴尋找各種可能影響客戶資信水平的驅(qū)動因素和反映指標(biāo)根據(jù)各指標(biāo)的影響力和可獲取性，初步篩選出一些指標(biāo)整理客戶財務(wù)數(shù)據(jù)建立對各項經(jīng)篩選指標(biāo)的評分體系整理，建立數(shù)據(jù)庫計算各項指標(biāo)的平均值進(jìn)行回歸分析內(nèi)外部訪談，確定相應(yīng)系數(shù)(權(quán)數(shù))建立評級模型評級，確定授信額度檢驗評級結(jié)果舉例資信風(fēng)險打分資信風(fēng)險打分80-10060-8040-6020-400-20對客戶總體授信額度對客戶總體授信額度對客戶進(jìn)行授信額度的管理，交易需在對該客戶的授信額度之內(nèi)進(jìn)行可以交易，

53、但不可授信黑名單(不能與這些客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)往來)1-2級3-4級5-6級7-8級9-10級測試方法：收集充足的優(yōu)秀資信和不良資信的客戶樣本將樣本和資信信息輸入評級系統(tǒng)進(jìn)行資信打分測試四個比率： 優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認(rèn)定為優(yōu)秀的比率(a%)(應(yīng)盡可能高) 優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認(rèn)定為不良的比率(b%)(應(yīng)盡可能低) 不良資信客戶被系統(tǒng)認(rèn)定為不良的比率(c%)(應(yīng)盡可能高) 不良資信客戶被系統(tǒng)認(rèn)定為優(yōu)秀的比率(d%)(應(yīng)盡可能低)根據(jù)測試結(jié)果對系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，使a%,c%盡可能高，使b%,d%盡可能低，以達(dá)到最優(yōu)化評估表錯誤評估表錯誤辨別的辨別的“優(yōu)秀”“優(yōu)秀”“不良”(a%)(b%)(c%)(d%)“優(yōu)秀

54、”“不良”評估表正確評估表正確辨別的辨別的優(yōu)秀資信客戶檔案不良資信客戶檔案“不良”3個月6個月2年決定因素決定因素客戶資信表現(xiàn)改善/惡化客戶對公司的重要性上升/下降市場和客戶變化，引起各主要因素對資信表現(xiàn)影響程度的變化影響資信表現(xiàn)的因素發(fā)生變化評定客戶信用風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)/公式有所不同負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人分公司經(jīng)理分析人員分公司經(jīng)理分析人員分公司經(jīng)理主要活動主要活動調(diào)整客戶的信用等級調(diào)整信用評級公式中主要因素的權(quán)數(shù)重新設(shè)計信用評級模型舉例后臺財務(wù)部風(fēng)險管理部業(yè)務(wù)單元總裁風(fēng)險管理委員會 客戶資信風(fēng)險管理科市場風(fēng)險管理科業(yè)務(wù)單元分部前臺中臺各業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險管理部資信風(fēng)險評級資信風(fēng)險評級單項交易的單項交易的授信審

55、批授信審批職責(zé)描述職責(zé)描述監(jiān)督執(zhí)行監(jiān)督執(zhí)行報告風(fēng)險動態(tài)報告風(fēng)險動態(tài)資信信息數(shù)據(jù)庫資信信息數(shù)據(jù)庫的建立和維護(hù)的建立和維護(hù)對單項交易中客戶授信額度是否超標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)對重要的授信額度超標(biāo)的交易進(jìn)行授信審批收集和更新下屬風(fēng)險管理部提供的客戶資信信息建立和維護(hù)資信數(shù)據(jù)庫，對信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理下屬各業(yè)務(wù)單元的資信風(fēng)險管理工作監(jiān)督資信風(fēng)險評級和審批流程的有效執(zhí)行情況定期報告每個客戶的信用評級的更新情況(包括黑名單)，每個客戶授信額度使用情況和提供授信額度的預(yù)警信號前臺：前臺：中臺：中臺：后臺：后臺：交易部門風(fēng)險管理部財務(wù)部交易額市場份額投資資本回報率交易壞帳率總壞帳率的控制市場風(fēng)險損失率的控制財務(wù)費用硬指標(biāo)硬

56、指標(biāo)客戶關(guān)系的穩(wěn)定性向風(fēng)險管理部提供客戶信息的及時性操作的準(zhǔn)確性(如單證審查)市場預(yù)測的準(zhǔn)確性信息公布和評級更新的及時性對交易部門的申請回應(yīng)的及時性為貿(mào)易活動提供所需資金的及時性收付資金的準(zhǔn)確性軟指標(biāo)軟指標(biāo)n總公司財務(wù)部是公司資金管理的直接負(fù)責(zé)部門n各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總資金需求及使用情況，按程序要求向總公司財務(wù)部匯報，并負(fù)責(zé)執(zhí)行總公司財務(wù)部發(fā)出的資金管理指令兩個程序是聯(lián)系在一起的：即部門閑置現(xiàn)金的一個來源是信貸資金n總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要金融機構(gòu)的框架性融資協(xié)議，并審定各業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案n信用線的取得必須由總部審批n總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)

57、及分配總部建立有效機制來調(diào)劑各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金存量，以降低全公司融資費用，并使各業(yè)務(wù)部門受益總公司調(diào)劑各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金余缺各業(yè)務(wù)部門必須及時執(zhí)行總公司的現(xiàn)金調(diào)劑要求現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務(wù)部門直接受益信貸資金管理程序信貸資金管理程序現(xiàn)金集中調(diào)劑程序現(xiàn)金集中調(diào)劑程序業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門提交資金需求量的預(yù)算和增加需求量的申請財務(wù)計劃科財務(wù)計劃科資金科資金科資金科從融資可行性角度做出進(jìn)一步分析：分析總公司是否有能力提供融資渠道或提供擔(dān)保判斷填補資金缺口可能的方式，包括可能的資金來源、融資主體和信用種類 將分析結(jié)果和建議傳遞給資金科財務(wù)計劃科應(yīng)從經(jīng)營的角度做出分析：根據(jù)業(yè)務(wù)情況判斷該部門的經(jīng)營狀況是否良好根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債情況判斷該部門的資產(chǎn)/負(fù)債比率是否合理分析業(yè)務(wù)部門的資金需求量預(yù)測報告是否合理資金委員會資金委員會分析結(jié)果和建議提交資金委員會分析結(jié)果和建議提交資金委員會意見返回給資金科，執(zhí)行融資計劃意見返回給財務(wù)計劃科，調(diào)整資金需求量定額公司總部公司總部公司總部業(yè)務(wù)單元公司總部公司總部業(yè)務(wù)單元分部公司總部公司總部公司總部子公司資金的預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務(wù)單元、業(yè)