公司技術(shù)改造流程

1、預(yù)技術(shù)改造流程投資決策預(yù)算算啟動會議1 范圍公司范圍內(nèi)所有部門技術(shù)改造項目的評審篩選、立項審批、驗收流程公司范圍內(nèi)的所有的股權(quán)投資、合作經(jīng)營、證券投資、辦事處和代表處的設(shè)立、重組、增資擴(kuò)股、減資退股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓和固定資產(chǎn)基本建設(shè)投資決策過程。預(yù)算啟動會議系指根據(jù)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略中對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)的要求，在各部門事先充分準(zhǔn)備基礎(chǔ)上，召開由公司總裁、營運(yùn)總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁以及各部門總經(jīng)理參加的會議，以確定下一預(yù)算年度的總體經(jīng)營目標(biāo)值，并將年度經(jīng)營目標(biāo)值分解到各部門。各部門根據(jù)分解后的年度經(jīng)營目標(biāo)值，具體落實到其所屬的小組負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)人員，作為其編制預(yù)算的基礎(chǔ)。2 控制目標(biāo)2.1 確保公司各

2、部門所有技術(shù)改造項目進(jìn)行有效的審批確保公司投資決策符合公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃方向2.2 確保所有的投資決策經(jīng)過既定的可行性研究2.3 確保投資項目小組有合適的人選組成，并落實項目經(jīng)理的責(zé)任2.4 確保投資資金的合理運(yùn)用和良好回報2.5 控制投資項目的決策風(fēng)險2.6 確保公司的年度目標(biāo)符合長期戰(zhàn)略規(guī)劃要求2.7 確?？偛谩I運(yùn)總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁以及各部門總經(jīng)理參加年度預(yù)算會議2.8 確保各部門在事先充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上參加會議2.9 確保年度經(jīng)營目標(biāo)值分解落實到相關(guān)部門3 主要控制點3.1 使用部門總經(jīng)理對技術(shù)改造項目建議書進(jìn)行審批3.2 技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理對論證結(jié)果進(jìn)行審批3.3 財務(wù)總監(jiān)、

3、總裁辦公董事會進(jìn)行項目的最終審核批投資管理部總經(jīng)理對外聘中介機(jī)構(gòu)/專家申請理由進(jìn)行審核，確定是否需要外聘專家3.4 投資管理部總經(jīng)理審核項目小組成員組成投資管理部總經(jīng)理審核項目資料后交由戰(zhàn)略發(fā)展副總裁審核的完整性、真實性、可靠性，并列是項目可能產(chǎn)生的風(fēng)險以及風(fēng)險管理方法3.5 戰(zhàn)略發(fā)展執(zhí)行副總裁審閱項目主要風(fēng)險的揭示和控制狀況3.6 投資決策的程序必須依照相關(guān)的權(quán)限規(guī)定由不同級別的決策機(jī)構(gòu)（如：股東大會、董事會、總經(jīng)理辦公會總裁辦公會等）做出，任何個人或組織不得越權(quán)決策。3.7 對于投資規(guī)模在500萬元以下的項目，其最終審批權(quán)歸戰(zhàn)略發(fā)展副總裁，對于投資規(guī)模在500萬元以上的項目，其最終審批權(quán)歸

4、總經(jīng)理辦公會，對于公司的重大投資事項，最終審批權(quán)歸股東大會3.8 于9月中旬第一個周末召開預(yù)算專題會議，由各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測制定的依據(jù)，總裁、營運(yùn)總裁和相關(guān)副總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)并確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)值，以作為全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)3.9 各部門總經(jīng)理在預(yù)算會議紀(jì)要上簽字3.10 各部門總經(jīng)理簽收由總裁簽署的預(yù)算專題會議紀(jì)要，附年度經(jīng)營目標(biāo)值4 特定政策投資管理部的投資項目必須參照公司總體投資規(guī)劃進(jìn)行立項，對于投資規(guī)劃中所確定的投資項目只要沒有特殊情況，一般均應(yīng)按時進(jìn)行立項對于投資規(guī)模在500萬元以下的項目，其最終審批權(quán)歸戰(zhàn)略發(fā)展執(zhí)行副總裁，對于投資規(guī)模在500萬元以上凈資產(chǎn)的10以下的項目，其最終審批

5、權(quán)歸總裁辦公會，對于在凈資產(chǎn)在10及以上的重大投資事項，最終審批權(quán)歸股東大會4.1 審批權(quán)限：技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理小于510萬；財務(wù)總監(jiān)大于等于510萬小于1000萬；總裁辦公董事會大于1000萬4.2 100萬元以下的單件儀表采購，不需立項4.3 與生產(chǎn)、研發(fā)、物流無關(guān)的基建項目不屬于技改范疇投資額大于10000萬元的項目，需要聘請第三方參與項目的可行性研究，以降低投資風(fēng)險4.4 相關(guān)部門財務(wù)部、人力資源部、物資管理部應(yīng)該根據(jù)公司的投資規(guī)劃主動地配合投資管理部組成進(jìn)行項目小組的組成4.5 投資管理部總經(jīng)理應(yīng)該挑選熟悉項目管理和投資運(yùn)作的人員擔(dān)任項目小組組長項目經(jīng)理，同樣，項目小組組長項目

6、經(jīng)理也應(yīng)與各部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通、交流，挑選有專業(yè)經(jīng)驗、有責(zé)任心的人員組成項目小組，進(jìn)行人力資源的合理調(diào)配，發(fā)揮最大的功效4.6 在公司投資管理部的協(xié)調(diào)下，通過專門項目小組進(jìn)行可行性分析等一系列必要的投資決策準(zhǔn)備（必要時聘請中介機(jī)構(gòu)）。在戰(zhàn)略總體規(guī)劃范圍內(nèi)，盡可能保證公司投資決策的科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、規(guī)范性總裁、營運(yùn)總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁以及各部門總經(jīng)理必須在參加年度預(yù)算會議前，充分準(zhǔn)備財務(wù)總監(jiān)匯報本年度財務(wù)狀況及預(yù)算執(zhí)行情況所有總裁、營運(yùn)總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁以及各部門總經(jīng)理必須參加年度預(yù)算會議，會議期間不準(zhǔn)借故離開會議結(jié)束目標(biāo)必須明確落實到各部門5 涉及部門5.1 技術(shù)質(zhì)量部投資管理部5.

7、2 物資管理部5.3 項目所在部門5.4 財務(wù)總監(jiān)5.5 5.4總裁辦公會5.6 5.5投資管理部董事會5.65物資管理部5.7財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部投資管理部技術(shù)質(zhì)量部財務(wù)部5.7 人力資源部5.8 物資部5.9 采購部5.10 生產(chǎn)部5.11 總裁辦公會所有部門6 投資決策技術(shù)改造預(yù)算啟動會議流程說明 C-068-00610-001步驟涉及部門步驟說明系統(tǒng)操作11技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部年末向各技術(shù)改造相關(guān)部門下發(fā)申報年度技術(shù)改造項目的通知2項目所在部門項目所在部門根據(jù)本部門需求編制年度技術(shù)改造計劃。年度計劃包括項目名稱、項目內(nèi)容、計劃費(fèi)用、實施進(jìn)度、項目負(fù)責(zé)人等3項目所在部門部門技改年度計劃報總經(jīng)

8、理審批。同意報公司技術(shù)質(zhì)量部；不同意重新修改4技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部匯總各部門的年度技改計劃報技術(shù)經(jīng)理，同時準(zhǔn)備技改評審會議資料等5技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部門技術(shù)經(jīng)理準(zhǔn)備技改評審會議資料分發(fā)至各委員并分發(fā)會議通知組織召開技改項目評審篩選會議6項目所在部門投資財務(wù)營運(yùn)總裁組織召開年度技改項目評審篩選會議61項目所在部門投資財務(wù)各部門主管技術(shù)經(jīng)理對本部門技改項目進(jìn)行簡單介紹62項目所在部門投資財務(wù)產(chǎn)品管理委員會討論符合公司需求的技術(shù)改造項目并對項目進(jìn)行篩選7技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部編寫會議紀(jì)要71不需進(jìn)行技術(shù)改造的項目結(jié)束。需進(jìn)行技術(shù)改造的項目納入公司年度技術(shù)改造項目計劃72各委員簽字確認(rèn)。營運(yùn)總裁簽發(fā)公司

9、技術(shù)改造項目年度計劃并提交總裁辦公會審批73公司技術(shù)改造年度計劃和評審會議紀(jì)要抄報董事會辦公室。送財務(wù)投資及項目所在部門84項目所在部門項目負(fù)責(zé)使用人收集所有的技改需求信息并編制技改項目建議書上報部門總經(jīng)理審批技術(shù)改造項目立項的判斷和可行性論證92.1項目所在部門總經(jīng)理項目所在部門總經(jīng)理根據(jù)部門技術(shù)改造需求進(jìn)行審批技術(shù)改造項目建議書210.2技術(shù)質(zhì)量部項目所在部門如果部門總經(jīng)理批準(zhǔn)，將技改項目建議書及項目可行性報告交技術(shù)質(zhì)量部高級技術(shù)管理經(jīng)理進(jìn)行技改項目立項判斷立項審批物資管理部1012.3技術(shù)質(zhì)量部判斷不屬立項技改項目,是單件采購并簽署意見,經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部總經(jīng)理審批送項目所在部門、物資管理部及

10、相關(guān)部門。判斷不需采購項目結(jié)束1022.4技術(shù)質(zhì)量部判斷屬立項技改項目，將項目建議書和項目可行性報告送技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)經(jīng)理1032.522.1技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)經(jīng)理召集投資管理部,戰(zhàn)略部, 財務(wù)部，技術(shù)部門以及項目所在部門的主管總裁，,必要時邀請第三方技術(shù)部門,財務(wù)部進(jìn)行可行性論證1042.632.1.1項目所在部門技術(shù)質(zhì)量部召集的相關(guān)部門如果技術(shù)改造項目立項委員會通過各部門可行性論證,技術(shù)質(zhì)量部下達(dá)技術(shù)改造項目任務(wù)書,則通知物資管理部固定資產(chǎn)高級專員并轉(zhuǎn)物資管理部總經(jīng)理審批不批準(zhǔn)，出具意見返回項目使用人修改1052.742.1.1技術(shù)質(zhì)量部召集的相關(guān)部門物資管理部如果技術(shù)改造項目

11、立項委員會不能通過技術(shù)改造項目可行性論證,則技術(shù)改造項目結(jié)束固定資產(chǎn)高級專員對技改項目建議書進(jìn)行初審，查資料的完備性等1062.852.2物資管理部項目所在部門如果技術(shù)改造項目所在部門總經(jīng)理不能批準(zhǔn)技術(shù)改造項目申請,則申請人繼續(xù)審核建議書的必要性和所需資源及預(yù)期效果完備清晰，則要求項目所在部門編制可行性分析報告1073技術(shù)質(zhì)量部國家相關(guān)部門國債貼息等技改項目,如是研發(fā)類項目則轉(zhuǎn)新產(chǎn)品開發(fā)流程.如是技改項目,組織項目所在部門等編制項目可行性報告轉(zhuǎn)2.1步驟10843技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理根據(jù)固定資產(chǎn)高級專員備案的技術(shù)改造可行性報告審批技術(shù)改造所需費(fèi)用否則，出具意見返回項

12、目使用人修改10944技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理批準(zhǔn)，則判斷技術(shù)改造項目所需費(fèi)用是否小于5010萬元101044.1技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理如果技術(shù)改造項目費(fèi)用小于510萬則技術(shù)質(zhì)量部總經(jīng)理簽發(fā)技術(shù)改造項目任務(wù)書并轉(zhuǎn)招標(biāo)流程10114.34.2技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理如果技術(shù)改造項目費(fèi)用大于510萬元則技術(shù)質(zhì)量物資管理部總經(jīng)理提請財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行審批10124.45財務(wù)總監(jiān)、總裁辦公董事會財務(wù)總監(jiān)審批并判斷技術(shù)改造項目金額是否大于 510萬小于1000萬財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行審批，大于1000萬元總裁辦公董事會進(jìn)行審批10134.565.1技術(shù)質(zhì)量部財務(wù)總監(jiān)、董事會如果財務(wù)總監(jiān)、總裁辦

13、公或或董事會批準(zhǔn)，如是公司項目則則技術(shù)質(zhì)量部下達(dá)技術(shù)改造項目任務(wù)書;如是過國家項目國家相關(guān)部門下達(dá)項目批文,再轉(zhuǎn)招標(biāo)流程510144.67.2財務(wù)總監(jiān)總裁辦公、董事會如果財務(wù)總監(jiān)、總裁辦公或董事會不同意否,則，出具不通過的意見及建議給項目所在部門，并結(jié)束115技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)對技改項目過程進(jìn)行跟蹤，包括項目進(jìn)度及資金使用情況。對于國家項目每月向省市托管部門填報監(jiān)管表并負(fù)責(zé)國家相關(guān)部門對項目的實施過程檢查。126項目所在部門技改項目負(fù)責(zé)人根據(jù)項目進(jìn)展提交項目竣工申請驗收報告，以及技改圖紙、資料和相關(guān)文件1217技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部高級技術(shù)管理審查技改竣工文件是否齊全決定驗收方法和時間12

14、271技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)經(jīng)理組織技術(shù)、財務(wù)等相關(guān)部門對項目進(jìn)行驗收，必要時邀請第三方技術(shù)部門,財務(wù)部進(jìn)行驗收12372技術(shù)質(zhì)量部驗收沒有通過，書面報告將存在問題通知項目所在部門及項目負(fù)責(zé)人12473技術(shù)質(zhì)量部驗收通過，填寫技改項目驗收結(jié)論簽發(fā)竣工報告12574技術(shù)質(zhì)量部該技改項目所有文件資料整理歸檔保存步驟涉及部門步驟說明系統(tǒng)操作4投資管理部投資管理部總經(jīng)理總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的投資規(guī)劃進(jìn)行投資項目立項，確定項目小組組長項目經(jīng)理1財務(wù)部、人力資源部、物資管理部總經(jīng)理部門總經(jīng)理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃中的投資規(guī)劃主動配合投資管理部，指定人員參與項目小組1投資管理部項目經(jīng)理項目小組組長根據(jù)項目要求提

15、出項目組成員的能力要求并在投資管理部、財務(wù)部及相關(guān)部門挑選人員、初步確定或/修改小組成員名單投資管理部項目經(jīng)理投資管理部項目小組組長根據(jù)投資額及項目復(fù)雜程度判斷是否需要聘請外部專家參加投資管理部項目經(jīng)理如果需要外部專家參與，則制作填制外聘中介機(jī)構(gòu)/專家申請書，說明原因和理由，報總經(jīng)理審批投資管理部總經(jīng)理總經(jīng)理根據(jù)申報理由，確定是否外聘中介機(jī)構(gòu)/專家申請書，如果同意，則進(jìn)入中介機(jī)構(gòu)/專家外聘流程投資管理部總經(jīng)理總經(jīng)理審核外聘中介機(jī)構(gòu)/專家申請，認(rèn)為理由不充分，則將申請書退回項目小組組長項目經(jīng)理長投資管理部投資管理部總經(jīng)理如果不需要外部專家參與，確定項目小組名單，報總經(jīng)理審批投資管理部投資管理部總

16、經(jīng)理總經(jīng)理根據(jù)投資項目的性質(zhì)，審批項目小組成員名單投資管理部投資管理部總經(jīng)理如果項目小組人選不當(dāng)，說明意見，退回項目小組組長項目經(jīng)理修改投資管理部投資管理部總經(jīng)理如果項目小組人選適當(dāng)，責(zé)成項目小組組長項目經(jīng)理成立項目小組投資管理部項目經(jīng)理項目小組進(jìn)行可行性分析，進(jìn)入投資可行性分析流程投資管理部投資管理部項目小組項目小組撰寫相應(yīng)的項目資料，交總經(jīng)理審批投資管理部投資管理部總經(jīng)理總經(jīng)理審核項目資料的完整性和合理性，如果同意，報戰(zhàn)略發(fā)展副總裁戰(zhàn)略發(fā)展執(zhí)行副總裁審核7 主要涉及文件文件名稱 編制部門主要內(nèi)容技改項目可行性報告 F-068-00610-0012項目所在部門對技改項目從技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)、等

17、戰(zhàn)略角度的可行性分析論證年度技改項目計劃表F-06-006-0023項目所在部門技術(shù)質(zhì)量部包括項目名稱 、項目內(nèi)容、計劃費(fèi)用、項目實施進(jìn)度、項目負(fù)責(zé)人技術(shù)改造項目任務(wù)書F-06-006-0034技術(shù)質(zhì)量部項目名稱、編號，主辦單位、人員及投資額，主要技術(shù)改造要求、技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果、項目進(jìn)度技術(shù)改造項目竣工報告F-06-006-0045技術(shù)質(zhì)量部項目名稱、編號，主辦單位、人員及實際投資額，主要部分的工作原理、技術(shù)工藝特點、采用的新工藝新材料、生產(chǎn)能力和精度、鑒定驗收意見8 填表說明8.1 技改項目建議書 F-068-00610-001項目小組能力模 8.1型技改項目可行性報告 F-068-00610-

18、0012項目小組成員名單步驟步驟說明1.項目所在部門使用人根據(jù)技改需求填寫技術(shù)改造項目目的、原因、建議和擬需費(fèi)用2.項目所在部門使用人編制技改項目可行性方案, 收益分析,利弊分析報告3.技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)經(jīng)理固定資產(chǎn)高級專員組織技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)戰(zhàn)略等相關(guān)部門人員對技改項目可行性進(jìn)行分析并出據(jù)意見預(yù)算會議資料8.2年度年度技術(shù)改造造項目計劃 F-06-006-0032步驟步驟說明1項目所在部門主管技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織年度技術(shù)改造計劃收集和編制2技改項目內(nèi)容一欄對該項目實施的具體工作內(nèi)容進(jìn)行一一描述8 3技術(shù)改造項目任務(wù)書 F-06-006-0034步驟步驟說明1技術(shù)質(zhì)量技術(shù)管理主管根據(jù)項目可行性報告內(nèi)容

19、填寫任務(wù)書名稱、主辦及計劃投資額2技術(shù)質(zhì)量技術(shù)管理主管填寫技改內(nèi)容要求技改項目的主要內(nèi)容和所要達(dá)到的要求3技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)經(jīng)理在技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果欄填寫通過技改能產(chǎn)生的技術(shù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果4技術(shù)質(zhì)量技術(shù)經(jīng)理內(nèi)容進(jìn)度投資額欄填寫技改內(nèi)容的分段進(jìn)度和分段投資額8 4技術(shù)改造項目竣工報告F-06-006-0045會議通知步驟步驟說明1技術(shù)質(zhì)量部根據(jù)項目竣工報告和任務(wù)書內(nèi)容填寫技改項目竣工報告名稱、主辦及實際投資額2技術(shù)質(zhì)量部對技改項目主要部分的工作原理，通過技改提高和產(chǎn)生的生產(chǎn)加工能力和精度進(jìn)行總結(jié)3技術(shù)質(zhì)量部對技改項目采用的新工藝、新材料其技術(shù)工藝特點進(jìn)行總結(jié)8.2 3 步驟步驟說明投資管理部總經(jīng)理在收到表格

20、后的2天內(nèi)作出同意或修改的決定，返回至投資管理部項目小組組長8.38.4 各部門預(yù)測目標(biāo)值分析比較8.5步驟步驟說明12投資管理部總經(jīng)理在收到表格后的2天內(nèi)作出同意或修改的決定，返回至投資管理部項目小組組長39.9 職責(zé)分工文件編號名稱及聯(lián)數(shù)編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率技改項目可行性報告 F-068-00610-0021 (11-01-02)項目所在部門項目組組長項目所在部門總經(jīng)理接到項目可行性報告兩天完成審批不定時技術(shù)質(zhì)量部接到項目可行性報告兩天內(nèi)組織評審會議技術(shù)質(zhì)量部總經(jīng)理評審會議后三天內(nèi)完成審批物資管理部總經(jīng)理財務(wù)部總監(jiān)接到審批單三一天內(nèi)完成審批一天總裁辦公董事會年度技術(shù)改造

21、項目計劃F-06-006-002項目所在部門技術(shù)經(jīng)理技術(shù)管理主管評審會議后三天提交不定時技術(shù)質(zhì)量部總經(jīng)理兩天技術(shù)改造項目任務(wù)書F-06-006-003技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)管理主管技術(shù)質(zhì)量部總經(jīng)理接到任務(wù)書兩天內(nèi)不定時技術(shù)質(zhì)量總監(jiān)接到任務(wù)書兩天內(nèi)技術(shù)改造項目竣工報告F-06-006-004技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)管理主管技術(shù)質(zhì)量部總經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量總監(jiān)接到技術(shù)改造竣工報告兩天內(nèi)不定時預(yù)算的編制范圍公司的總體預(yù)算的編制，包括銷售預(yù)算、投資預(yù)算、信息技術(shù)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、生產(chǎn)計劃、材料需求預(yù)算、采購預(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)、在建工程預(yù)算以及涵蓋了成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算的利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。

22、控制目標(biāo)確保公司對經(jīng)營活動制訂相對準(zhǔn)確的詳細(xì)預(yù)算，以作為內(nèi)部控制與衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)確保預(yù)算的可操作性，使整套預(yù)算體系經(jīng)過全體員工的共同努力是完全可以運(yùn)作的。預(yù)算制定完成之后，在通常情況下實際與預(yù)算之間不會產(chǎn)生太大的差異確保預(yù)算編制的全面性、真實性、合理性和科學(xué)性確保預(yù)算編制在各部門之間的鏈?zhǔn)搅鬓D(zhuǎn)過程，明確各部門的職責(zé)和部門間時間的銜接性確保將銷售目標(biāo)按區(qū)域、產(chǎn)品以及銷售負(fù)責(zé)人進(jìn)行分解以制定銷售詳細(xì)預(yù)算的科學(xué)性和可行性，并籍此作為對銷售部的績效考核依據(jù)之一確保網(wǎng)絡(luò)工程部、客戶服務(wù)中心的各項詳細(xì)預(yù)算與系統(tǒng)或終端銷售部提供的銷售預(yù)算具有配比性確保投資預(yù)算嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略行動計劃時間表中的投資規(guī)

23、劃制定，從而實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)值確保研發(fā)預(yù)算嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略行動計劃時間表中的新產(chǎn)品市場營銷計劃以及研發(fā)計劃制定，從而實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)值確保以滿足生產(chǎn)計劃的要求為前提制定材料需求、采購和運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)預(yù)算，并通過預(yù)算控制提高生產(chǎn)效率及降低生產(chǎn)成本，以保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并提高產(chǎn)品的市場競爭力在確保生產(chǎn)順利進(jìn)行的前提下，以盤活和充分利用閑置資產(chǎn)以實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最優(yōu)化為原則制定固定資產(chǎn)預(yù)算，從而降低資本運(yùn)作成本確保按性能價格比優(yōu)先、選擇合格供應(yīng)商以及保持合理安全庫存等原則制定采購預(yù)算，并降低倉儲成本確保以充分開發(fā)和利用公司現(xiàn)有人力資源，引進(jìn)合適的外部人才，從而使公司保持最佳的人力資源配置為原則

24、制定人力資源預(yù)算，以提高公司員工的整體素質(zhì)和凝聚力確保培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算按培訓(xùn)計劃制定并具有合理性和可配比性，從而使員工掌握工作必備的技能并提高其自身素質(zhì)確保各項成本費(fèi)用的正確歸集和分?jǐn)?，以編制資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表預(yù)算主要控制點銷售預(yù)算的編制9月25日前市場副總裁審批由市場部總經(jīng)理編制的預(yù)算，若有修改意見，則將預(yù)算表格退回市場部總經(jīng)理，要求其根據(jù)市場規(guī)劃、新產(chǎn)品營銷計劃、產(chǎn)品市場分析、區(qū)域市場分析、廣告與促銷計劃、目標(biāo)市場全年滾動跟蹤表、已簽署的銷售合同和歷年銷售情況、合同預(yù)測一覽表、移動類預(yù)測月報，結(jié)合代表處提供的相關(guān)移動通信政策以及移動、聯(lián)通業(yè)務(wù)部提供的市場目標(biāo)報表等資料，修改營銷規(guī)劃

25、方案，并對預(yù)算作相應(yīng)調(diào)整；若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回市場部總經(jīng)理，并由其于9月30日之前傳遞給相關(guān)部門的總經(jīng)理10月上旬，終端、系統(tǒng)銷售部總經(jīng)理分別與其所轄的區(qū)域總經(jīng)理就終端、系統(tǒng)銷售部總經(jīng)理制定的主導(dǎo)產(chǎn)品區(qū)域銷售計劃和新產(chǎn)品區(qū)域銷售計劃以及區(qū)域總經(jīng)理制定的區(qū)域產(chǎn)品銷售能力預(yù)測報告和區(qū)域產(chǎn)品銷售計劃對銷售目標(biāo)按地區(qū)和產(chǎn)品進(jìn)行分解，并確定分別按地區(qū)和產(chǎn)品劃分制定的銷售收入預(yù)算10月10日前，各區(qū)域總經(jīng)理召集其所轄銷售負(fù)責(zé)人召開區(qū)域銷售及服務(wù)預(yù)算任務(wù)分解會議，確定落實到各銷售負(fù)責(zé)人的銷售收入預(yù)算10月15日前，銷售副總裁審批由系統(tǒng)、終端銷售部總經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)工程部總經(jīng)理以及客戶服務(wù)中心主任分別制

26、定的預(yù)算，判斷其銷售目標(biāo)的分解方法是否正確，銷售目標(biāo)是否分解到區(qū)域、產(chǎn)品以及具體的銷售負(fù)責(zé)人，網(wǎng)絡(luò)工程部和客戶服務(wù)中心的預(yù)算編制是否與相關(guān)系統(tǒng)和終端產(chǎn)品的銷售預(yù)算配比，各項費(fèi)用預(yù)算是否合理、是否與收入配比。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回相關(guān)的系統(tǒng)、終端銷售部總經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)工程部總經(jīng)理或客戶服務(wù)中心主任，要求其作相應(yīng)調(diào)整；若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回各銷售部門總經(jīng)理并由其傳遞給相關(guān)部門總經(jīng)理投資、信息技術(shù)和研發(fā)預(yù)算的編制戰(zhàn)略發(fā)展副總裁審批由投資管理部總經(jīng)理制定的預(yù)算，判斷各投資項目是否可行，各項投資計劃和子公司發(fā)展戰(zhàn)略是否符合公司年度經(jīng)營目標(biāo)值，子公司投資收益預(yù)算和投資收益預(yù)算是否真實，各項費(fèi)

27、用預(yù)算和需求預(yù)算是否合理。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回投資管理部總經(jīng)理作相應(yīng)調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回投資管理部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關(guān)部門信息技術(shù)副總裁審批由信息技術(shù)部總經(jīng)理制定的預(yù)算，根據(jù)公司整體信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略審核各項需求預(yù)算和費(fèi)用是否合理。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回信息技術(shù)部總經(jīng)理作相應(yīng)調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回投資管理部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關(guān)部門技術(shù)副總裁審批由研發(fā)中心主任制定的預(yù)算，根據(jù)新產(chǎn)品營銷計劃、研發(fā)規(guī)劃和新產(chǎn)品研發(fā)計劃等資料審核研發(fā)項目是否可行、研發(fā)預(yù)算是否符合公司年度經(jīng)營目標(biāo)值，各項費(fèi)用預(yù)算和需求預(yù)算是否合理。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回

28、研發(fā)中心主任作相應(yīng)調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回研發(fā)中心主任，并由其傳遞給相關(guān)部門生產(chǎn)副總裁審批由新產(chǎn)品項目經(jīng)理制定的研發(fā)設(shè)備需求、產(chǎn)品試制及量產(chǎn)方案以及生產(chǎn)和測試設(shè)備需求，判斷現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否得到充分利用、所提需求和新產(chǎn)品試制和量產(chǎn)方案是否合理。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回新產(chǎn)品項目經(jīng)理作相應(yīng)調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回新產(chǎn)品項目經(jīng)理，并由其傳遞給相關(guān)部門生產(chǎn)計劃和材料需求預(yù)算的編制生產(chǎn)副總裁審批由生產(chǎn)部總經(jīng)理制定的預(yù)算，根據(jù)充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力和閑置資產(chǎn)的原則審核原輔材料、委托加工件、備品備件、低值易耗品和固定資產(chǎn)需求預(yù)算的合理性，以及是否滿足生產(chǎn)計劃的需求。若有修改意

29、見，則將預(yù)算表格退回生產(chǎn)部總經(jīng)理作相應(yīng)調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回生產(chǎn)部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關(guān)部門采購預(yù)算和運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算的編制物資管理部總經(jīng)理匯總各部門總經(jīng)理提供的需求預(yù)算，并根據(jù)充分利用資源的原則查詢閑置資產(chǎn)庫臺帳。若可以用閑置資產(chǎn)調(diào)撥代替采購，則物資管理部總經(jīng)理制定資產(chǎn)調(diào)撥計劃，否則直接編制采購預(yù)算物資管理部總經(jīng)理在編制預(yù)算時需考慮目前運(yùn)輸能力能否滿足采購預(yù)算的要求。若能夠滿足，則匯總分析編制部門特定和常規(guī)預(yù)算，交物流副總裁審批；若不能滿足，則物資管理部總經(jīng)理需根據(jù)采購預(yù)算所要求的運(yùn)輸能力制定固定資產(chǎn)需求預(yù)算，并與其他部門特定和常規(guī)預(yù)算一并交物流副總裁審批物流副總裁審批物資管理部

30、總經(jīng)理制定的預(yù)算，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動能正常運(yùn)行為原則，審核作為制定采購預(yù)算依據(jù)的經(jīng)濟(jì)批量、安全庫存模型、大修理計劃和資產(chǎn)調(diào)撥等的合理性，以及運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算與采購預(yù)算的配比性，從而以最合適的價格性能比為標(biāo)準(zhǔn)審核采購預(yù)算和相關(guān)費(fèi)用預(yù)算的合理性。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回物資管理部總經(jīng)理作相應(yīng)調(diào)整；若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回物資管理部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關(guān)部門人力資源預(yù)算的編制人力資源部總經(jīng)理審批培訓(xùn)中心主任制定的預(yù)算，根據(jù)人力資源結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的素質(zhì)要求審核培訓(xùn)計劃的合理性、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合格性和相關(guān)費(fèi)用的配比性。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回培訓(xùn)中心主任作相應(yīng)調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格

31、交人事行政總監(jiān)審批人事行政總監(jiān)審批由人力資源部總經(jīng)理制定或?qū)徟念A(yù)算，判斷人力資源預(yù)算是否合理并相互間有機(jī)銜接。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回人力資源部總經(jīng)理作相應(yīng)調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回人力資源部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關(guān)部門固定資產(chǎn)預(yù)算的編制無財務(wù)預(yù)算的編制主管副總裁審批其所轄部門的總經(jīng)理所提交的關(guān)于制定或修改預(yù)算的依據(jù)是否合理、全面。若有修改意見，則將預(yù)算表格和相關(guān)編制依據(jù)退回部門總經(jīng)理要求作相應(yīng)調(diào)整，否則將預(yù)算表格和相關(guān)編制依據(jù)交回部門總經(jīng)理，并由其交財務(wù)部預(yù)算會計匯總分析預(yù)算會計匯總各部門總經(jīng)理遞交的預(yù)算表格，并與本年度同期數(shù)比較，對差異較大的部分退回各部門經(jīng)理作相應(yīng)調(diào)整

32、或要求出具詳細(xì)的編制依據(jù)說明；若無重大差異事項，則預(yù)算會計將所有預(yù)算表格交財務(wù)部總經(jīng)理，以對現(xiàn)金流量進(jìn)行分析并編制相應(yīng)的預(yù)算11月20日前，預(yù)算會計完成預(yù)算表格的匯總編制工作，并同公司戰(zhàn)略目標(biāo)值進(jìn)行對比分析，作必要調(diào)整后編制包括資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、損益表預(yù)算和現(xiàn)金流量表預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算特定政策涉及部門財務(wù)部市場部系統(tǒng)/終端銷售部網(wǎng)絡(luò)工程部客戶服務(wù)中心投資管理部信息技術(shù)部研發(fā)中心新產(chǎn)品項目小組生產(chǎn)部物資管理部培訓(xùn)中心人力資源部其他相關(guān)部門預(yù)算的審批和下達(dá)范圍公司的全面預(yù)算初稿經(jīng)財務(wù)執(zhí)行副總裁、總裁辦公會和董事會審批通過后定稿，由總裁辦公會負(fù)責(zé)將全面預(yù)算終稿下達(dá)至各部門并由財務(wù)總經(jīng)理監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行控制

33、目標(biāo)確保預(yù)算的可操作性以及因素的制訂經(jīng)過合理的審核、批準(zhǔn)過程，并經(jīng)過全體員工的努力是完全可以達(dá)到的。在正常情況下，預(yù)算和實際沒有太大正負(fù)差異確保預(yù)算經(jīng)過董事會審批從而增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，并符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求確保預(yù)算審批和下達(dá)的審慎性和權(quán)威性主要控制點11月25日前，財務(wù)部總經(jīng)理審批由預(yù)算會計編制的總預(yù)算初稿。若有修改意見，則將預(yù)算表格和修改意見退回預(yù)算會計，并由預(yù)算會計將修改意見和相關(guān)預(yù)算表格交相應(yīng)的部門總經(jīng)理作必要調(diào)整；若沒有修改意見，則將總預(yù)算初稿交財務(wù)執(zhí)行副總裁審批11月27日前，財務(wù)執(zhí)行副總裁審批由財務(wù)部總經(jīng)理遞交的總預(yù)算初稿。若有修改意見，則將修改意見和預(yù)算表格退回財務(wù)部總經(jīng)理，

34、并由財務(wù)部總經(jīng)理通知預(yù)算會計將修改意見和相關(guān)預(yù)算表格交相關(guān)部門總經(jīng)理作必要調(diào)整；若沒有修改意見，則財務(wù)執(zhí)行副總裁通知總裁秘書安排召開專門針對預(yù)算審批的總裁辦公擴(kuò)大會議，并將總預(yù)算初稿交總裁秘書各主管副總裁根據(jù)有關(guān)預(yù)算修改意見和各部門分解年度經(jīng)營目標(biāo)值審批由其所轄的相關(guān)部門總經(jīng)理修改的預(yù)算表格。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回部門總經(jīng)理作必要調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回部門總經(jīng)理，并由其交給財務(wù)部預(yù)算會計12月5日總裁辦公擴(kuò)大會議審批預(yù)算，判斷預(yù)算整體的合理性和是否符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求。若有修改意見，則總裁辦公擴(kuò)大會與相關(guān)部門總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商，對分解目標(biāo)值作相應(yīng)修正，并由秘書編制會議紀(jì)要，記錄總裁辦公擴(kuò)大會議預(yù)算修改意見，分發(fā)至相關(guān)部門總經(jīng)理作必要調(diào)整；若沒有修改意見，則由秘書編制會議紀(jì)要，并安排召開專門針對預(yù)算審批的董事會議12月15日董事會審批預(yù)算，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和投資者預(yù)期回報