員工離職了,卻是因為老板“太公平”

1、員工離職了，卻是因為老板“太公平”“一個員工辭職了，往往不是有一份更好的，而是厭倦了 現(xiàn)在的工作”。這是中歐國際工商學(xué)院教授亨利·穆恩想告訴 你的。年關(guān)過后，定然是離職換崗的新一輪大潮。員工到底為 啥走?為啥留 ?身為管理者，到底能做點啥呢 ?下面就是 jk3721 網(wǎng)為大家整理的員工為什么離職的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。 覺得有用的朋友可以分享給更多人哦 ! 員工離職了，卻是因為老板“太公平”對公平尺度的拿捏，有時候會成為管理成敗的關(guān)鍵。 如果一個員工辭職了，其原因往往不是有一份更好的工作， 而是厭倦了現(xiàn)有的工作。工資固然會讓員工努力工作，但只有當(dāng)他們滿意了、開心 了，他們才會真正積

2、極地工作。當(dāng) HR詢問離職原因的時候，答案通常是一次發(fā)生過爭執(zhí) 的會議，或者一封讓人感到不愉快的郵件。在職場中，因為他們是專業(yè)人士，所以會原諒這些發(fā)生過 的事，但他們永遠(yuǎn)不會忘記這種不高興的感覺。那么，作為管理者，你要知道，哪些行為，是會降低員工 滿意度，導(dǎo)致離職的。在這里面，對公平尺度的準(zhǔn)確拿捏，有 時候會成為管理成敗的的關(guān)鍵。員工滿意與績效無關(guān)，我們?nèi)砸P(guān)注它 首先要澄清：員工滿意可以降低曠工率和離職率，但是它 和個人績效之間幾乎沒有任何關(guān)系。公司中最優(yōu)秀績效最好的人，總是最開心的嗎?有的人總是很生氣對不對。再想想表現(xiàn)最差的那些人，有些人總是很開心的那么，員工滿意度和個人績效無關(guān)，為什么我

3、們還要加以 重視呢 ?其根本原因在于，工作滿意度可以帶來公民行為，或 者崇尚公民行為的文化。什么叫做公民行為 ?幾十年之前，組織行為學(xué)研究學(xué)家 Organ 寫了一本書，提 出了公民行為這個概念。他說，一直以來，管理者只關(guān)注了組 織角色內(nèi)的績效，我們稱之為 KPI 。但是想想員工在公司里一個月內(nèi)所做的事情吧，有一些事 情是和 KPI 沒有關(guān)系，員工可以選擇不做的事情。這類不能產(chǎn) 生 KPI 的員工行為，我們稱之為公民行為。比如說，你能不能逼迫員工之間互相幫助呢 ?不能。你能 逼迫員工創(chuàng)新嗎 ?也不能，創(chuàng)不創(chuàng)新是他們的選擇。公民行為的好處不體現(xiàn)在個人層面，而是體現(xiàn)在團體層面。 這些行為雖然不直接產(chǎn)

4、生 KPI ，但是對整個公司的發(fā)展益處明 顯。你不僅要結(jié)果公平，還要程序公平 那么，如何提高員工滿意度 ?很多人認(rèn)為，要公平。 大多數(shù)人講到公平覺得是結(jié)果，你表現(xiàn)怎么樣，能得到相 應(yīng)什么樣的獎勵。但其實，公平是有多個緯度的。除了結(jié)果公平，還有程序 的公平，也就是過程的公平。程序公平會帶來什么好處 ? 總體而言，員工的滿意度會提高 避免“情感事件” （ 極其負(fù)面的反應(yīng)或雪上加霜 ） 即使結(jié)果比之前更差，員工仍然同樣的滿意，或者仍保持 較高的滿意也就是說，我花了時間來聽取你的意見，這表示了我對你 的尊重，這個尊重也會對員工行為帶來正面影響。舉個例子 這個例子源于一個研究，叫作“公平名義下的盜竊”。

5、 在零售業(yè)，其實有三分之二的盜竊源于員工本身，而不是 客戶。這個研究，就是研究在程序上的不同待遇，會不會對員 工的偷竊行為造成影響。兩個月后的最終結(jié)果是，盡管員工偷竊行為都增加了，但 是不做解釋的 C 公司偷竊行為要大大多于做了解釋的A公司。雖然結(jié)果是公平的，但是程序的不公平，直接影響了員工 行為的變化。作為領(lǐng)導(dǎo)，你最要避免的就是這一點：你千萬不能給別人 的結(jié)果很差，而且程序又不公平。有時候，你必須做到“不公平”是不是時時都要公平呢 ?不是。如果你要成為一個好領(lǐng)導(dǎo)，你需要在你的下屬里面建立內(nèi) 外群體：對你的內(nèi)群體里的人很好，很信任他，對外群體里的人很 客氣，這里的客氣不是不好，而是相處更正式一

6、些。很多人可能覺得不太好，覺得所有人都應(yīng)該公平對待，但 是我要告訴各位的是，事實上，所有好的管理者都是這么做的。舉個例子美國很有名的橄欖球教練 Bill Parcells ，他把這項理論 演繹到了極致。他把超級明星球員劃分成“內(nèi)群體”：你剛剛吃過午飯， 肯定稍微有一點累，你要不去休息一下 ?我的確非常照顧他， 因為他是我的超級明星。對于菜鳥球員呢 ?那就是外群體了。剛剛加入球隊的皮特 是坐了 14 個小時的大巴才到，看見大衛(wèi)去休息了，皮特就也 想去，說教練我也很累，可以去休息嗎 ?Bill Parcells 會怎么說呢 ?你怎么能休息，當(dāng)然不行 ! 我們還有兩個小時了就要上場 了，你連兩個小時

7、都等不了嗎 ?如果你這么不敬業(yè)的話你干脆 走吧，下次就別坐大巴了，坐個飛機來吧，菜鳥。他就要把這個皮特當(dāng)做垃圾一樣對待，并且對所有的菜鳥 球員都是這樣，這就是他做教練的方式。那問題來了，菜鳥球員皮特有沒有受到激勵?受到了。為什么 ?因為他也想加入到內(nèi)群體去。那他怎么才能加入 ?就是通過績效。 事實上，所謂劃分“里外人”這種模式，它是一個現(xiàn)實存 在的“描述性模式”，而并非規(guī)范性模式。領(lǐng)導(dǎo)者的實踐和精 力往往是有限的，因此，他們將精力集中在績效最優(yōu)者而非最 差者身上。實踐驗證，這種模式也是有效的，因為外群體受到了刺激。你想這么多菜鳥里，誰受到的激勵最大 ?菜鳥當(dāng)中表現(xiàn)最 好的那一個。誰會第一個走人 ?菜鳥當(dāng)中表現(xiàn)最差的那個。這叫正向的人員流失，是調(diào)整團