多元化的品牌管理之道

1、多元化的品牌管理之道提要：當“”還在眾多經濟學家的質疑聲中聲漲時，越來越多的企業(yè)開始信奉發(fā)展了。資本追逐的獵場總能獲得高額的利潤，而這正是崇尚“狼性”的們掠取食物的最集中目標。 那么。如何管理好發(fā)展的品牌，則是一個必須的課題。中國企業(yè)對于的忌諱與沖動，很明顯地暴露著一對矛盾心態(tài)。諸多的企業(yè)在急切進軍產業(yè) 的同時又迫于對“”名詞的忌諱，都在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中回避或有意弱化企業(yè)在這一發(fā)展上 的戰(zhàn)略意圖。在全面進軍發(fā)展是提出了“新”的概念，盡管其試圖在“新”字里尋求更多 解決“陷阱”的解讀方式，但我們仍然尋找不到任何行之有效的獨特“靈丹妙藥”。眾所 周知，歷經十幾年磨礪，在 IT 領域，無論軟件還是硬件

2、都奠定了行業(yè)領先地位， IT 是集 團的第一主業(yè)?，F(xiàn)在，集團明確了第二主業(yè)為醫(yī)療，這兩大主業(yè)構成了集團“主業(yè)鮮明的 產業(yè)”。兩個產業(yè)支柱客觀上形成產業(yè)，但提出了自己的是主業(yè)極其鮮明、管理高度專業(yè)、 非常慎重的“有限”。造車引發(fā)的爭議還尚未平息，中國的聲音也依然前赴后繼，長江三角洲一帶眾多的主流企 業(yè)，尤其是民營企業(yè)，更多的是把作為企業(yè)賴以發(fā)展的必然選擇，相當一部分企業(yè)甚至都 不明白自己的主導產業(yè)究竟屬于哪一版塊呢！無數(shù)的事實證明，更多的優(yōu)秀企業(yè)在上斷臂 夭折，大多都與不當有直接的關聯(lián)。（小標題）的單一 在世界主流經濟學界反的浪潮聲中，中國企業(yè)卻在實際中把承為天堂，大多數(shù)的企業(yè)在成 長階段都是依

3、靠實現(xiàn)了資本與管理的瓶頸突破，為企業(yè)尋求原始積累和產業(yè)壯大提供了優(yōu) 勢，從而獲得成功。相關的單一相關是指企業(yè)在發(fā)展產業(yè)時，選擇與之主導產業(yè)相似或相關聯(lián)的產業(yè)，這些產業(yè)可以是主 導產品相關鏈條的延伸，也可以是產品本身供應鏈條上的延伸。但無論如何，它們都是在 不同相關產品上的屬性表現(xiàn)。相關應該分為終端產品與中間產品，他們的單一，都必須堅持產品同屬性、品牌涵覆性和 文化等同性原則。作為電冰箱生產起家的 ，在家電領域的相關策略一度獲得多項成功 。以“服務服務于品牌” 這一核心理念，迅速發(fā)展成為國內最具影響力的家電巨頭。最典型的例子則是，兼并杭州 西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產前三名。后來進軍

4、空調、洗衣機等，都是圍 繞在“家電”這一產品的同屬性基礎上，并且這一品牌本身就涵覆了家電這一屬性，包括 后來進軍的廚房家電系列，還都能在產品屬性和品牌價值的范疇內，包括消費者對這一品 牌給予的文化認同效應。對于自身在方面的發(fā)展走得相當謹慎，她在發(fā)展除油煙機之外的其他家電產品時，給自己 定位于“小家電的專家”與“廚房系列產品專家”，這兩個概念屬性使得避免了更多的消 費者對于“”這一品牌“讓家的感覺更好”的情感錯覺。由于單一的不協(xié)調性，失敗的案例也有不少。作為國內最早具有盛名的西裝品牌代表，在 發(fā)展產業(yè)發(fā)展時，我們拋開其對相關產業(yè)的運作外，還對這一具有西裝代名詞的品牌運用 到牛仔服裝、休閑裝上，頗

5、具運動色彩的劉翔成為其運動裝的代言后，更是使得這一品牌屬性發(fā)生混亂，消費者對其專業(yè)化的認同度大為降低。非相關的單一非相關，是指企業(yè)所發(fā)展的產業(yè)之間缺乏產品行業(yè)屬性的關聯(lián)性，而是獨立的各項產業(yè)， 相互之間并不具備必然的品牌屬性和文化認同。非相關的單一，必須遵循終端產品與中間產品的互補性原則，遵循主流產品與非主流產品 的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則。一般企業(yè)在選擇“非相關”時，往往是非常謹慎的，因為很難把握終端產品與中間產品之間、主流產品與非主流產品之間、行業(yè)之間的不同管理原則。的非產業(yè)戰(zhàn)略，為其帶來眾多的質疑聲。進軍醫(yī)藥、保險、物流等之其“大”完全不相關的行業(yè)時，由于對

6、上述三個原則的把握不同，從而出現(xiàn)了成功與失敗的明顯對比。醫(yī)藥與保險顯然是八桿子打不著的買賣，“”品牌的保險信用還不足以讓老百姓拿生命來買帳，而憑借對其家電產品的本身需求，通過規(guī)模投資與政府關系，遵循制造業(yè)與服務業(yè)的分割管理原則，成功實施產業(yè)發(fā) 展。作為男式襯衫的代表品牌，在品牌知名度和美譽度都享譽全國時，開始拓展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面，也在消費群體中獲得了普遍認同。由于良好的政府關系與地域特 色，選擇在房地產、體育館與動物園等文化產業(yè)時，通過遵循主流產品與非主流產品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則，獲取了更大的利潤 同樣的案例發(fā)生在的造車運動上。作為國內空調

7、界的一匹黑馬，在對產品的安全性和耐用性上還要求不是很嚴格的空調乃至家電業(yè)，消費者還可以接受，在消費者看來，本身就是“相對低質”的代表。而當面臨選擇牽系到關聯(lián)人命安全大事的汽車時，大多數(shù)的消費者 還是選擇了逃避。的退出就是最好的證明，而退出后鬧得沸沸揚揚的問題，又確實成為非 相關造成的嚴重“內傷”。（小標題）的多一些企業(yè)在實現(xiàn)原始積累和遭遇傳統(tǒng)產業(yè)瓶頸時，往往面臨二次及產業(yè)轉型的需求。通過 發(fā)展多元產業(yè)，實行多，雖然在一定程度上分割和規(guī)避了多產品造成的混淆，但也對提出 了新的課題。相關的多相關的多，應該使不同品牌之間具有某種相關性，并對不同品牌的屬性嚴格定位，在傳播 品牌價值時嚴格區(qū)分，并根據(jù)市

8、場劃分不同的品牌區(qū)域。在這里，還不得不提到集團的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。集團在發(fā)展以服裝為 主導產業(yè)的版塊時，計劃先后培育出 20 多個品牌，而這些品牌雖然大多不被消費者所認同 為集團本身，從而消弱了集團本身在消費者心目中的實力體現(xiàn)，但也通過不同品牌進入到 西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運動裝等的高、中、低檔等不同層面 , 為集團創(chuàng)造利潤，實 現(xiàn)產業(yè)轉型打下了扎實的基礎。向來對采取“戰(zhàn)略”是否可行 ，多有疑議 。但我們認為只要對品牌屬性之間進行細分定位， 傳播消費者不同的品牌價值，的也會成功企業(yè)壯大的法寶。走向的發(fā)展戰(zhàn)略，就是一個典 型的案例。在其冰箱、領域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之

9、間形成了立體化、金字塔式的 定位策略。具體而言，在冰箱方面，有，容聲，康拜恩等品牌；空調有，華寶，康拜恩等 三個品牌。但我們仔細分析，這些品牌所涵覆的產品，無論是冰箱還是空調，都給予消費 者一定的品牌屬性概念制冷家電。而這些品牌通過公司的不同行銷手段，定位出一個 高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。非相關的多“雞蛋不要放在一個籃子里”，是企業(yè)實現(xiàn)產業(yè)最有力的注腳。非相關既是一條企業(yè)快速 成長之路，也是一條充滿風險的高危發(fā)展之路。不管是投資驅動，還是戰(zhàn)略選擇，一個企 業(yè)實現(xiàn)非相關，就必須圍繞自己的展開。有關專家分析，“即使這樣的公司也是如 此”。雖然隨著產業(yè)的升級轉換，也會轉移?！暗^不是隨機

10、地今天做酒，明天造汽車， 后天制芯片?！狈窍嚓P，可以實行多，這就好比一個具有資金鏈條連接起來，但相互之間沒有其它任何關 聯(lián)的項鏈，形成一個以主導品牌為主體的鏈網式產業(yè)圈。事實證明，非相關，采取多是最 為明智的。非相關的多 ，應該實現(xiàn)品牌文化共享和管理渠道分治的原則 。一個企業(yè)進入新領域新行業(yè)， 消費者對其主導品牌的認知度有多少，在產品的渠道建設上又有多少優(yōu)勢，都有著不可忽視的作用。業(yè)務組合是以資源為基礎，而不是以產品為基礎。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。比如，進入空調、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務性質不同，但新舊業(yè)務之間還是有許多共享資源。大部分技術人才、管理人才都是可以相互的；它的市場渠道、采購供應渠道、渠道都可以兼容。但是如果進入則沒有共享的資源，除了品牌，因此做不好是次要的，更重要的是還可能會損壞自己的金子招牌。成功最重要的一點 ，在于找到適合管理新的業(yè)務領域的管理團隊 。為什么做手