成功的財務(wù)管理體系實用教案

1、企業(yè)成功的要素分為必不可少(b b k sho)的四個層次清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)(mbio)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策(juc)體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo) 實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略 雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo) 確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu) 分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策體系 指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序 確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機(jī)制 日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序 確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序第1頁/共84頁第一頁，共

2、85頁。今天將討論的內(nèi)容圍繞(wiro)財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠(yuǎn)景(yunjng)目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策(juc)體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序第2頁/共84頁第二頁，共85頁。今天將討論的內(nèi)容(nirng)圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)(mbio)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)(jigu)及決策體

3、系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序第3頁/共84頁第三頁，共85頁。某某(mu mu)的觀點 為什么關(guān)注價值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)

4、(jigu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理第4頁/共84頁第四頁，共85頁。市場經(jīng)濟(jì)(sh chn jn j)中的資本流動工業(yè)(gngy)金融服務(wù)業(yè) 企業(yè)(qy)資本提供者 股東 國家，省級或地方政府 雇員 機(jī)構(gòu) 私人投資者 債權(quán)人 銀行 機(jī)構(gòu) 愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會 但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機(jī)會的回報第5頁/共84頁第五頁，共85頁。中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造(chungzo)(chungzo)價值銷售收入人民幣億元199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%第6頁/共84頁第六頁，共8

5、5頁。 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(yj)(yj)衡量方法并不完善 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況(qngkung)下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤 銷售(xioshu)回報率(ROS) 每股收益 產(chǎn)量 市場份額 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷缺陷 產(chǎn)值 銷售收入 收入增長 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用第7頁/共84頁第七頁，共85頁。最高管理層對公司的價值(jizh)創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任投資資本回報(ROIC)加權(quán)平均(pngjn)資本成本(WACC)以加權(quán)平均(pngjn)資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 研究開發(fā) 生產(chǎn) 營銷

6、 銷售最高管理層最高管理層 資本(zbn)投資者 股東 債權(quán)人 資本 回報 利息支付 股息支付 股票價格上漲 物質(zhì)方面的投資 回報 收入 現(xiàn)金流量 零 企業(yè)第8頁/共84頁第八頁，共85頁。該集團(tuán)的投資(tu z)(tu z)資本回報較低-+稅項稅項(shu xin)人民幣億元人民幣億元固定資產(chǎn)和其它固定資產(chǎn)和其它(qt)營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元人民幣億元19931994199510%投資資本回報投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅

7、前利潤利、稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本經(jīng)營成本人民幣億元第9頁/共84頁第九頁，共85頁。該集團(tuán)(jtun)(jtun)實際上在破壞價值經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)(jngj)利潤利潤人民幣億元差幅差幅百分比投資投資(tu z)資本資本人民幣億元230461530投資資本回報投資資本回報百分比10%資本成本資本成本百分比5.7%債務(wù)成本債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33% 33%股權(quán)成本股權(quán)成本百分比15%1515-X第10頁/共84頁第十頁，共85頁。盡管(jn gun)(jn gun)仍有缺陷，以價值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具

8、 注重(zhzhng)資本集中度 容易計算 有效的管理工具 考慮資本投資者的要求(WACC) 比較容易計算 有效的管理工具 考慮長期投資的時間價值 可以適用于非上市公司 完全透明化 容易計算 資產(chǎn)回報(hubo)率(ROA) 投資資本回報(hubo)(ROIC) 差幅* 經(jīng)濟(jì)利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 凈現(xiàn)值 股價 股票市值 股東回報(hubo)(RTS)衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 忽略了資本投資者所期待的回報(WACC) 難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進(jìn)行比較 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量 只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報

9、(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)第11頁/共84頁第十一頁，共85頁。中國公司必須開闊(kiku)思路從只關(guān)注(gunzh) 到關(guān)注(gunzh)更多指標(biāo)，包括產(chǎn)量 市場占有率銷售收入凈利潤 每股收益 投資資本回報差幅 經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 股票市值(適用于上市公司)為中國經(jīng)濟(jì)及消費者帶來利益更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財富第12頁/共84頁第十二頁，共85頁。某某(mu mu)的觀點 為什么關(guān)注價值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？以價值為基礎(chǔ)的管理是一個(y )綜合的管理工

10、具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理第13頁/共84頁第十三頁，共85頁。價值管理(gunl)是一個綜合性的管理(gunl)工具將整個公司的價值(jizh)創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運(yùn)作活動聯(lián)系起來指導(dǎo)戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運(yùn)作的決策提供共同的價值(jizh)觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展第14頁/共84頁第十四頁，共85頁。驅(qū)動(q dn)因素評估(pn )股價增長及股息支付(RTS)經(jīng)營(jngyng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(

11、EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目股東價值價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來 生產(chǎn)周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績第15頁/共84頁第十五頁，共85頁。公司(n s)/(n s)/企業(yè)的市場價值定義：定義：從投資者的角度，根從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績績(yj)(yj)，用折現(xiàn)，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷的綜合判斷投資者的判斷投資者

12、的判斷(pndun)(pndun)折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量第16頁/共84頁第十六頁，共85頁。經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)(jngj)利潤利潤=(投資資本回報投資資本回報-加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本)X投資資本投資資本揝揝Spread(差幅差幅)ROIC=投資投資(tu z)資本回報率資本回報率WACC=加權(quán)平均資本成本率加權(quán)平均資本成本率例如例如(lr)經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤=(10%-8%)X1,000美元美元=20美元美元界定什么是經(jīng)濟(jì)利潤(EP)第17頁/共84頁第十七頁，共85頁。經(jīng)營(jngyng)單位1經(jīng)營(jngyng)單位3經(jīng)營(jngyng)單位2經(jīng)濟(jì)利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差

13、幅5%經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報20%加權(quán)平均資本成本15%營運(yùn)資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務(wù)成本12%投資資本經(jīng)營利潤Y100Y20Y100X-+經(jīng)濟(jì)利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具第18頁/共84頁第十八頁，共85頁。 與價值管理的框架相一致 未來全部經(jīng)濟(jì)利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等(xingdng) 年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經(jīng)營方案的潛在基礎(chǔ) 受一系列經(jīng)營運(yùn)作中的價值驅(qū)動因素的影響經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)(jngj)(jngj)利潤利潤與價值(jizh)管理的框架相一致接近股東價值(jizh)用于企業(yè)價值(jizh)評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的

14、*投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金流折現(xiàn)現(xiàn)金流量量*或任何單獨一個時期經(jīng)濟(jì)利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成第19頁/共84頁第十九頁，共85頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位(dnwi)(dnwi)的經(jīng)濟(jì)利潤即價值聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)(zhiw)成本資本結(jié)構(gòu)營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資(tu z)資本回報率加權(quán)平均資本成本率財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)周期時間交貨成本/時間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率 單位產(chǎn)品成本 勞動生產(chǎn)率 廢品率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本經(jīng)營單位經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤第20頁/共84頁第二十頁，共85頁。各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家

15、(y ji)歐洲領(lǐng)先銀行的分行零售業(yè)務(wù) 預(yù)估業(yè)務(wù)量和人員(rnyun)需求量(各項職能)各分行是否以較低的成本(chngbn)提供有效的服務(wù)分行的人員編制是否有效我們是否在有效率地使用資源是否達(dá)到了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)員工是否在富有成效地工作長期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭取了足夠的重點潛在客戶分行成本是否在預(yù)算之內(nèi)是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡我們是否在控制“運(yùn)作”虧損是否保持了客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分行是否在積極地達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估量和實際人員數(shù)量的對比將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業(yè)務(wù)的人工費成本員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量(結(jié)合銷售信息)根據(jù)預(yù)算的可控成本平均所持

16、現(xiàn)金現(xiàn)金回流的頻率現(xiàn)金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)平均、最大的排隊次數(shù)和時間對信件、電話等的反應(yīng)時間誤差率長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量網(wǎng)點中的各工作領(lǐng)域戰(zhàn)略議題/目標(biāo)關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信息各網(wǎng)點各網(wǎng)點第21頁/共84頁第二十一頁，共85頁。各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家(y ji)歐洲領(lǐng)先銀行的零售“微市場”管理 收入(shur)和支出微市場運(yùn)作是否增創(chuàng)了持久(chji)的價值微市場運(yùn)作是否有盈利微市場運(yùn)作是否有效率我們是否達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)微市場活動是否盈利資產(chǎn)負(fù)債中的數(shù)字是否在按計劃增長我們是否在減少客戶間的交叉補(bǔ)貼我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價值客戶如何使用分銷系統(tǒng)我們是否在有效

17、率地運(yùn)作客戶是否對銀行的服務(wù)水平感到滿意我們是否正在實現(xiàn)內(nèi)部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本/收入比風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率資本/負(fù)債增長各客戶群盈利能力情況銷售管理層的總結(jié)匯報(個人和業(yè)務(wù))各網(wǎng)點成本情況各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量(包括ATM機(jī))資源效率總結(jié)零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié)業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)柜臺人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)各網(wǎng)點的排隊時間分布誤差率實際與預(yù)算之比戰(zhàn)略議題/目標(biāo)關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信息我們是否在微市場中建立可持久發(fā)展的業(yè)務(wù)我們是否正在實現(xiàn)足夠的市場滲透率毛利率分析根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析交叉銷售對比競爭對手活動分析客戶盈虧分析本地營銷方案的有效性銷售效率總結(jié)ATM機(jī)的可獲取程度包括增長趨勢第22頁/共84頁

18、第二十二頁，共85頁。價值管理(gunl)(gunl)在公司各層級均可奏效設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并(hbng)、收購及資產(chǎn)出售等)公司總部公司總部經(jīng)營經(jīng)營(jngyng)(jngyng)單位總經(jīng)理單位總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員一線工作小組及雇員 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào) 將資源配置的有效性最大化達(dá)到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位組織單位角色角色第23頁/共84頁第二十三頁，共85頁。將業(yè)績(yj)(yj)標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤管理管理

19、(gunl)(gunl)角角色色業(yè)績業(yè)績(yj)(yj)指標(biāo)指標(biāo)個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素選取關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素指標(biāo)，從而將各級職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部44444444444444444444 收入增長 市場占有率 單位成本 利、稅前收入(EBIT) 資本周轉(zhuǎn)率投資資本回報經(jīng)濟(jì)利潤股東回報股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量44第24頁/共84頁第二十四頁，共85頁。價值管理為業(yè)績文化提供共同(gngtng)(gngtng)價值觀及流程戰(zhàn)略(zhnl)制定目標(biāo)設(shè)定業(yè)績衡量激勵機(jī)制需要需要(xyo)(xyo)管理流程管理流程/ /系統(tǒng)系統(tǒng)以價

20、值為導(dǎo)以價值為導(dǎo)向的心態(tài)向的心態(tài)建立價值創(chuàng)造建立價值創(chuàng)造的文化的文化最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價值的最大化股東可以是政府機(jī)構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者 以行動為取向 創(chuàng)業(yè)精神 激勵性第25頁/共84頁第二十五頁，共85頁。某某(mu mu)的觀點 為什么關(guān)注價值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理(gunl)？以價值為基礎(chǔ)的管理(gunl)是一個綜合的管理(gunl)工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理(gunl)

21、第26頁/共84頁第二十六頁，共85頁。價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資(tu (tu z)z)資本回報目標(biāo)價值(jizh)管理長期(chngq)現(xiàn)金流量的最大化提高投資資本回報平衡+增長第27頁/共84頁第二十七頁，共85頁。價值管理(gunl)(gunl)用于中國企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整(wnzhng)/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估明確制定實現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性

22、排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機(jī)會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭(jngzhng)提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點典型企業(yè)的特點價值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn)價值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn)第28頁/共84頁第二十八頁，共85頁。價值(jizh)(jizh)管理方法的實施結(jié)構(gòu)成立價值管理實施小組設(shè)計(shj)價值管理工具及表格定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動因素/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)培訓(xùn)高層及中層管理者高層高層(o cn)(o cn)管管理人員理人員計劃計劃一線部門管理者和員工一線部門管理者和員工1.1. 奠定基

23、礎(chǔ)奠定基礎(chǔ)激勵員工創(chuàng)造價值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5.5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來交流流程交流流程2.2. 建立或改進(jìn)管理流程建立或改進(jìn)管理流程戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機(jī)會或改造不良單位4.4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善集中于經(jīng)營業(yè)績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績公布結(jié)果3.3. 衡量價值管理業(yè)績衡量價值管理業(yè)績第29頁/共84頁第二十九頁，共85頁。價值(jizh)(jizh)管理的實施計劃2. 建立或改進(jìn)管理(gunl)流程 充分理解價值(jizh)管理的概念 開始實施基本的價

24、值管理決策流程 追蹤并公布價值管理的業(yè)績 最好的人才集中于關(guān)鍵的機(jī)會/挑戰(zhàn)上 激勵員工創(chuàng)造價值目標(biāo)目標(biāo)1. 奠定基礎(chǔ)3. 衡量價值管理業(yè)績5. 薪酬待遇與價值掛鉤第一年第一年第二年第二年第三年第三年第30頁/共84頁第三十頁，共85頁。價值管理方法成功(chnggng)(chnggng)實施的關(guān)鍵要素 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進(jìn)常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任 為價值管理建立牢固的基礎(chǔ)保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解確定影響經(jīng)濟(jì)利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素(關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo))培養(yǎng)(piyng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目 將價值管理看作改革的管理工具集中于實際應(yīng)用與

25、立竿見影的結(jié)果上確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性第31頁/共84頁第三十一頁，共85頁。今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同(b tn)的層次清晰的 遠(yuǎn)景(yunjng)目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)(jigu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序第32頁/共84頁第三十二頁，共85頁。管理(gunl)組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別 是公司內(nèi)部

26、劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免(rnmin)機(jī)制實現(xiàn)的管理組織(zzh)結(jié)構(gòu) 是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司= /第33頁/共84頁第三十三頁，共85頁。業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)(ln do)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)(ln do) 財務(wù)計劃科 會計(kui j)科 資金(zjn)科 各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部 業(yè)

27、務(wù)部門 財務(wù)部 業(yè)務(wù)單元 其它部門和業(yè)務(wù)單元 總部第34頁/共84頁第三十四頁，共85頁。組織結(jié)構(gòu)中主線(zh xin)、輔線的含義 人員(rnyun)任免 主線(zh xin) 具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù) 考核 主線管理部門直接負(fù)責(zé)對人員的考核 以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù) 薪酬/福利 工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定 費用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門 行政管理 人員編制屬于主線管理部門 輔線 具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù) 具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行 不可以用其他人員替代其工作 輔線管理部門對人員考

28、核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入 輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo) 工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平 輔線管理部門提供如工會、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理 人員一般在輔線管理部門辦公第35頁/共84頁第三十五頁，共85頁。財務(wù)總監(jiān)的職位(zhwi)定義 使命與職責(zé) 在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 確保公司財務(wù)體系的高效運(yùn)作 確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息(lx)和稅務(wù)支出 確保公司最優(yōu)的財務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出預(yù)算計劃(jhu)/程序的效用及效率，各種財務(wù)報告的及時性及準(zhǔn)確性對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及準(zhǔn)

29、確性公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng)主要工作具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項財務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財務(wù)及稅務(wù)法規(guī)總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序，確保預(yù)算計劃及時、高質(zhì)完成監(jiān)督下屬會計及財務(wù)計劃部門的工作，確保及時、準(zhǔn)確的月度/季度/年度財務(wù)報告跟蹤、分析公司的各種財務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財務(wù)費用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度利用各種財務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍，包括與

30、人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章第36頁/共84頁第三十六頁，共85頁。財務(wù)部門的使命(shmng)與職責(zé) 部門(bmn)使命及職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)計劃科財務(wù)計劃科會計會計(kui j)科科資金科資金科 確立公司的財務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法 指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo) 提供公司所有的財務(wù)服務(wù)，包括工資計算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財務(wù)報表 確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險 制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的編制 分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項機(jī)會，及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋 為關(guān)鍵投

31、資機(jī)會的評估提供技術(shù)支持 保證精確完整的財務(wù)/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績 呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策 確保符合法律和道德上的各項義務(wù) 執(zhí)行公司資金、信貸政策 管理公司的信用線的分配及使用 確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金 高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動各業(yè)務(wù)單元各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部財務(wù)部 執(zhí)行公司的財務(wù)規(guī)定 為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃提供輸入 以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務(wù)活動和業(yè)績第37頁/共84頁第三十七頁，共85頁。今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別(fnbi)歸屬于不同的層次清晰的 遠(yuǎn)景(yunjng)目標(biāo)及戰(zhàn)略

32、合理的組織(zzh)結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序第38頁/共84頁第三十八頁，共85頁。三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)(qy)的業(yè)績至關(guān)重要管理程序管理程序目的目的(md)戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元(dnyun)未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元(d

33、nyun)戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元(dnyun)的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機(jī)制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L第39頁/共

34、84頁第三十九頁，共85頁。戰(zhàn)略規(guī)劃程序(chngx) 目的 制定(zhdng)公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出(t ch)的戰(zhàn)略規(guī)劃提出(t ch)嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)

35、戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃2. 對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行質(zhì)詢和完善1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第40頁/共84頁第四十頁，共85頁。業(yè)務(wù)(yw)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(zh xn)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)格(y

36、ng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各單元下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)單元規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必

37、要修正業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司單元負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略提供輸入董事會審批審批第41頁/共84頁第四十一頁，共85頁。業(yè)務(wù)(yw)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要(zhyo)內(nèi)容樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后三

38、內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機(jī)會 造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢(yush)及弱點 4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者) 競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較) 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立 6. 公司五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(R

39、OIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第42頁/共84頁第四十二頁，共85頁。戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作(gngzu)內(nèi)容 行業(yè)分析 具體內(nèi)容 包含(bohn)之議題 信息(xnx)來源 行業(yè)需求特征 市場需求和增長模式 價格趨勢 潛在替代產(chǎn)品 市場及客戶調(diào)查、訪談 行業(yè)供應(yīng)特征 行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 生產(chǎn)量趨勢 生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃 進(jìn)口產(chǎn)品威脅 潛在政府解控及影響 行業(yè)協(xié)會 政府主管部門訪談 主要競爭對手訪談、年報表 國際行業(yè)分析 行業(yè)平衡 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測 預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響 行業(yè)專家訪談 進(jìn)入壁壘 投資需求 政府政策控制

40、 行業(yè)主管部門訪談 工業(yè)鏈分析 潛在的正向及逆向整合機(jī)會 這些機(jī)會的創(chuàng)造價值的潛力 行業(yè)專家訪談 國際趨勢及案例分析 行業(yè)業(yè)績 行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率 行業(yè)協(xié)會 主要競爭對手訪談、年報表舉例第43頁/共84頁第四十三頁，共85頁。今天將討論(toln)的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)(mbio)及戰(zhàn)略合理(hl)的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保

41、證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序第44頁/共84頁第四十四頁，共85頁。三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)(qy)的業(yè)績至關(guān)重要管理程序管理程序目的目的(md)戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(zh xn)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和

42、考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機(jī)制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L第45頁/共84頁第四十五頁，共85頁。戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)(mbio)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來35年的規(guī)劃 粗略的35年的財務(wù)預(yù)測 各年度的總體目標(biāo) 總體的業(yè)績評估參照 每年(minin)更新1次 公司經(jīng)營預(yù)算計劃 當(dāng)年的計劃 詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算 詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)(mbio) 重要

43、的業(yè)績評估工具 也許每季隨時更新第46頁/共84頁第四十六頁，共85頁。經(jīng)營(jngyng)規(guī)劃程序 目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)(mbio)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作 4.質(zhì)詢/修改(xigi)經(jīng)營/預(yù)算計劃 5. 審批公司經(jīng)營計劃 1. 公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo) 2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營/預(yù)算計劃 3. 完善經(jīng)營/預(yù)算計劃原則 經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算

44、起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo) 公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn) 經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù) 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 主要內(nèi)容 1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 2.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、負(fù)責(zé)人及資源需求 4.現(xiàn)計劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措 5.影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措 6.詳細(xì)的財務(wù)預(yù)

45、算計劃第47頁/共84頁第四十七頁，共85頁。嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核(koh)程序質(zhì)詢(zh xn)會/考核會公司(n s)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正單元計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)計劃部門對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃匯總修正

46、過的各單元計劃，確保公司目標(biāo)的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人陳述本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及貿(mào)易分部計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本單元計劃為考核會準(zhǔn)備材料質(zhì)詢會考核會每月就各單元計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異設(shè)立本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營/預(yù)算計劃批準(zhǔn)本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司負(fù)責(zé)人(及財務(wù)部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本

47、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬貿(mào)易分部計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績第48頁/共84頁第四十八頁，共85頁。業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃 主要(zhyo)內(nèi)容主要(zhyo)內(nèi)容 1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述(i sh) 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 年度及月度銷售計劃 3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求 市場及客戶的開拓 新銷售渠道的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和

48、防范舉措 6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負(fù)債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算(5) 費用預(yù)算(6) 投資及投資收益預(yù)算(7) 固定資產(chǎn)預(yù)算(8) 貸款規(guī)模預(yù)算第49頁/共84頁第四十九頁，共85頁。按項目(xingm)、商品的財務(wù)預(yù)算表經(jīng)營/預(yù)算計劃主要(zhyo)表格 損益表99預(yù)算(y sun)99預(yù)計2000預(yù)算商品銷售收入- 商品銷售成本毛利潤- 經(jīng)營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務(wù)費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 營業(yè)額/收入預(yù)算表99預(yù)算99預(yù)計2000預(yù)算經(jīng)營項目 重要項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資

49、和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表 主要表格 輔助表格第50頁/共84頁第五十頁，共85頁?？己藭h(huy)的內(nèi)容安排 目的 討論集中在 不良(bling)業(yè)績的根源 如何改善而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位業(yè)務(wù)單元(dnyun)經(jīng)理時間 評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比 新觀念/目標(biāo)/行動的進(jìn)展 評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因(無論是超過目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)) 外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變 出乎預(yù)期的情況 討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果每人總計時間總體時間(X 6)10分鐘 10分鐘 20

50、分鐘 5分鐘45分鐘第51頁/共84頁第五十一頁，共85頁。今天將討論(toln)的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)(mbio)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)(jigu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序第52頁/共84頁第五十二頁，共85頁。三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)(qy)的業(yè)績至關(guān)重要管理程序管理程序目的目的(md)戰(zhàn)略

51、規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭(jngzhng)，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機(jī)制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來

52、的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L第53頁/共84頁第五十三頁，共85頁?！扒?00名”經(jīng)理(jngl)的業(yè)績考核程序目的“前100名”管理者的業(yè)績審閱計劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施(shsh)集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量。并根據(jù)運(yùn)作計劃定組織需求，認(rèn)同可培養(yǎng)成為高級管理者的潛在人才，同時確定關(guān)鍵職位由適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任。原則“前100名”管理者的考核明確地由高級管理層進(jìn)行(jnxng)，同時由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同/接受總裁撥出一大部分時間，與“前100名”經(jīng)理中的優(yōu)

53、秀者進(jìn)行(jnxng)一對一或集體會談，提供指導(dǎo)和評估其潛力所有高級管理層的成員都非常了解個人在“前100名”管理者中的審閱對象(雖然在第一輪高級管理層考核時可能需要其它總經(jīng)理的意見) 3.年中評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績 1.年終評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績 2.持續(xù)評估管理潛力主要內(nèi)容1.描述實運(yùn)作計劃所需的高級管理層職位*及對關(guān)鍵崗位的要求2.“前100名”管理者的個人資料，包括個人情況、教育、以往工作經(jīng)驗、評估(由相關(guān)總經(jīng)理進(jìn)行)，在下一階期望獲得的發(fā)展3.用業(yè)績潛力對“前100名”管理者進(jìn)行分類，使用人員評估矩陣(見后附模型)4.各層級、部門的強(qiáng)/弱項評估(所附模型)5.優(yōu)先排序需補(bǔ)

54、/替換的崗位(使用矩陣圖和個人印象)6.推薦調(diào)動/專門項目的候選人7.匯報最近的活動以供管理層了解并找到議題第54頁/共84頁第五十四頁，共85頁。我們將定義(dngy)“前100名”管理者業(yè)績評估流程審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定(judng)將采取的行動業(yè)務(wù)(yw)集團(tuán) 總經(jīng)理/項目小組經(jīng)理人力資源經(jīng)理(程序領(lǐng)導(dǎo)人)高級管理層董事會修改/批準(zhǔn)總結(jié)報告“前100名”管理者年中評估管理潛力持續(xù)評估“前100名”管理者年終評估推動評估準(zhǔn)備，給予意見增加對“前100名”下屬的了解與所有“前100名”管理者/管理小組進(jìn)行一對一的會議解答疑問，將總結(jié)報告提交董事會修改評估結(jié)果對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)

55、圖準(zhǔn)備提交給董事會的總結(jié)報告采取后續(xù)行動，實施管 理層的決策審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖將決策包括在年終評估結(jié)果中準(zhǔn)備評估將決策包括在年中評估的結(jié)果中根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準(zhǔn)備評估總裁第55頁/共84頁第五十五頁，共85頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(zhbio)的特色 補(bǔ)一般會計數(shù)據(jù)(shj)之不足很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是來自財務(wù)與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細(xì)的數(shù)據(jù)。這種基本的數(shù)據(jù)仍有需要，但關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可視為來自這種數(shù)據(jù)的不同輸出的“剪輯(jinj)”。可是，這種指標(biāo)可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)除了一般的財務(wù)衡量指標(biāo)(如銷售回報率

56、、資產(chǎn)利用率)以外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)(如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項) 包括外部衡量指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(biāo)(如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照) 易于理解、富有意義很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能顯示各個可變因素之間有意義的關(guān)系。任何從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)取得的結(jié)果必須明確不必涵蓋一切關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不需要用于量度所有東西，指標(biāo)的用途應(yīng)著重于重要的結(jié)果。有時屬臨時性質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能只作臨時用途，用于仔細(xì)監(jiān)控目前著重的一個領(lǐng)域，當(dāng)有關(guān)著重點變得不再重要時，可能不會再用有關(guān)指標(biāo)第56頁/

57、共84頁第五十六頁，共85頁。對技能的評估(pn )也是考核的重要部分 業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn) 凝聚力與鼓舞士氣的能力 正確適度授權(quán)的能力 協(xié)作能力 管理水平 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 工作創(chuàng)新的能力 培養(yǎng)后備(hubi)人才的能力明顯不足經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造成管理不善傾向獨立行事經(jīng)常發(fā)生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度不考慮(kol)這方面的問題一般 有時要借用行政手段使下屬服從 偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力 進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng) 偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失 對公司情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面 對工作進(jìn)行創(chuàng)新，但效果

58、不明顯，甚至造成工作失誤 偶爾表揚(yáng)下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn)良好 能有效地引導(dǎo)同事及下屬 合理授權(quán)且管理順暢 有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力 了解全局并有效開展工作 了解公司情況及時、合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 對部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間 發(fā)掘人才并為其指導(dǎo)發(fā)展方向卓越 具有很強(qiáng)的影響力與號召力 授權(quán)全面精確且管理效果很好 充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務(wù) 控制全局且工作井然有序 掌握公司的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃 大膽對工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平 善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮對某經(jīng)理的評估第57頁/共84頁第五十七頁，共85頁。以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)(jch)的薪酬結(jié)構(gòu) 目

59、標(biāo)(mbio)： 方法(fngf)： 設(shè)計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距 一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本 選擇潛在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 選擇薪酬要素組合股票期權(quán)/股票贈予現(xiàn)金獎勵工資增長公司業(yè)績業(yè)務(wù)單元/部門業(yè)績個人業(yè)績個人行為/能力個人評估評級第58頁/共84頁第五十八頁，共85頁。獎金(jingjn)分配方案的制定是一個系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程 責(zé)任(zrn)部門總公司財務(wù)部(財務(wù)計劃科)總公司人力資源部(薪酬和激勵(jl)業(yè)務(wù)單元和職能部門制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn)等級職務(wù)30 20 10 XXXX審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別等級 25-30提供

60、通用的業(yè)績評價工具制定公司工資和獎金計算方法完善業(yè)務(wù)單位的獎金計算方法計算每個人的獎金姓名： XXX崗位： 銷售經(jīng)理 級別：20單位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額計算每一個業(yè)務(wù)單位的獎金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責(zé)說明書為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法XXXXXXXXXXX XX評估每一個人的業(yè)績進(jìn)行硬性業(yè)績排序進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案1112131014 Y=投資資本收益率工作：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：XX674312589第59頁/共84頁第五十九頁