華為怎樣打造一支營銷隊(duì)伍

1、華為如何打造一支營銷隊(duì)伍到目前為止,在中國的企業(yè)史上，我們還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調(diào)又使得世人對其的好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實(shí)所震驚。因?yàn)槿A為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心

2、競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。技術(shù)不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進(jìn)行解剖。華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進(jìn)行一一分解。第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；華為是

3、一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。17年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神狼性。華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有

4、解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從華為的冬天到華為的紅旗還能打多久？無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因?yàn)槿A為從

5、簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時間。華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”一支隊(duì)伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。狼性是華為營銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，

6、但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實(shí)際的行動。團(tuán)結(jié)任正非在至新員工書中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會?！比A為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則

7、舉杯相慶，敗則拼死相救。”奉獻(xiàn)可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價值，使自己的團(tuán)隊(duì)更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運(yùn)營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價值。實(shí)現(xiàn)這個價值華為主要通過兩個方面來進(jìn)行，一個是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個是設(shè)立各種回報社會的基金，如寒門學(xué)子獎學(xué)金等。學(xué)習(xí)在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定

8、會被淘汰。而對于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點(diǎn)：“世上有許多"欲速則不達(dá)"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實(shí)實(shí)的工作者?！比A為經(jīng)過17年的發(fā)展，基本成為一個學(xué)習(xí)型組織。作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)

9、品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。創(chuàng)新華為公司推崇創(chuàng)新。17年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點(diǎn)：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。這個觀點(diǎn)是對創(chuàng)新的肯定。因?yàn)槿A為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙

10、。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個擊破；主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。獲益與公平獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻(xiàn)的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆薄ＨA為絕對相信重獎之

11、下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因?yàn)槿A為相信高工資是最大的激勵?！袄切浴迸c做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。第二招：選擇良才。華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。校園招聘第一步：校園推介會。每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費(fèi)盡了腦

12、子，想在第一時間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細(xì)心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。校園招聘第二步：筆試面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應(yīng)聘者的對基本

13、專業(yè)知識的掌握程度和應(yīng)聘者的個人素質(zhì)，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計(jì)是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計(jì)的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。校園招聘第三步：面試經(jīng)過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應(yīng)聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊(duì)。面試會有好多次數(shù)

14、，因?yàn)橐粋€面試官不可能對應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。整個面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長。應(yīng)聘者需要有耐心，還要做好充分的準(zhǔn)備。校園招聘第四步：公司考察和宴會面試合格的應(yīng)聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演

15、節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機(jī)會。闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報到。第三招：魔鬼培訓(xùn)進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培

16、訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。2）培訓(xùn)系統(tǒng)化（見圖2），有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有華為新員工文化培訓(xùn)專題教材，優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)

17、的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系：1上崗培訓(xùn)接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文

18、化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等三個部分。軍事訓(xùn)練其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。企業(yè)文化培訓(xùn)主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正

19、非在至新員工書中寫道：“實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎？一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀

20、認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)，對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。營銷理論和市場演習(xí)由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。

21、這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。2崗中培訓(xùn)對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊(duì)伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展

22、、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3下崗培訓(xùn)由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。第四招，制度化用人經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個時候把通過培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分

23、公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實(shí)踐的改造。有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋€剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因?yàn)?年的時間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。完善的制度安排國有國法，家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打

24、造自己營銷隊(duì)伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個必須解決的問題，因?yàn)椴幌到y(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個時候華為就推出了華為人行為準(zhǔn)則、華為員工職業(yè)道德規(guī)范，對營銷人員行為作出了基本的規(guī)范。華為人行為準(zhǔn)則、華為員工職業(yè)道德規(guī)范有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財(cái)務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨(dú)立，缺乏一個統(tǒng)一的

25、制度思想作為公司制度的靈魂。1997年公司本想對公司對過去的發(fā)展做一個總結(jié)，但是這樣的行動卻導(dǎo)致了華為公司基本法的誕生。華為公司基本法共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經(jīng)營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改?；痉ńy(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺標(biāo)志著公司制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的，華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊(duì)伍提供了

26、制度保障華為的用人制度化了?？己藝?yán)格制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營銷隊(duì)伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊(duì)伍呢？華為的考核體系是什么呢？考核目標(biāo)：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標(biāo)是通過這個管理過程，華為可以傳達(dá)給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進(jìn)而明確自己的努力方向。考核內(nèi)容：主要考核營銷人員的勞動態(tài)度、工作績效和任職資格。其中勞動態(tài)度是工作精神及對規(guī)范的遵守，主

27、要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關(guān)；最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)考核結(jié)果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對象的晉升機(jī)會。考核的假設(shè)：華為公司基本法中規(guī)定華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績

28、效的改進(jìn)上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。5、員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績?？己朔绞剑喝A為公司基本法中規(guī)定“員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評?！辈⒁源俗鳛槿A為公司的基本

29、考核方式。華為公司的績效管理（見圖3）強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次

30、考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級評定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對申請人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日報、周報、月報、季報和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。第五招：有效激勵華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對銷售一線人

31、員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。物質(zhì)激勵華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績掛鉤。這樣的設(shè)計(jì)是為了避免銷售隊(duì)員發(fā)生機(jī)會主義行為，忽視與客戶的長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是

32、非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪60007000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月后，底薪會增加，幅度由個人表現(xiàn)而定。另外那個退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生45005500，博士70008000。難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實(shí)處的。在華為公司的基本法中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)

33、結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。在華為的老員工（96年以前來華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為5%的股份。員工若離職，公司會按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認(rèn)這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。精神激勵華為的精神激勵主要有榮譽(yù)獎、職權(quán)。榮譽(yù)獎在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行

34、考核、評獎。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎勵。華為得榮譽(yù)獎有兩個特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽(yù)獎。對新員工就有進(jìn)步獎，你參與完成了一個項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽(yù)獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽(yù)獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽(yù)獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎“專業(yè)戶” 你得物質(zhì)獎勵就不菲了。職權(quán)雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工

35、職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻(xiàn)的員工。在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的

36、象征。如榮譽(yù)獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團(tuán)隊(duì)充滿

37、“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無動力！一支軍隊(duì)假設(shè)沒有靈魂，這個軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時的困難，這個軍團(tuán)也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚(yáng)威，對于企業(yè)的營

38、銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來說，也是如此。 標(biāo)簽:安全資訊 | 瀏覽數(shù)(1315) |  | 01-11 16:01相信任何企業(yè)都重視人才的引進(jìn)和培訓(xùn)，但是，華為卻能把人才的優(yōu)勢提升到其他企業(yè)無法企及的極致。其令人生畏的“秘技”只有兩條：壟斷和鍛造。 深圳廣泛流傳著這么一種說法：“去華為辦事千萬不要輕易提起你的學(xué)歷，因?yàn)殚T口讓你登記的門衛(wèi)很可能就是碩士，公司里打掃衛(wèi)生的可能就是一名本科生?！边@雖然是個笑話，卻暗示了華為員工的整體高學(xué)歷。進(jìn)入 1997年、 1998年，華為的產(chǎn)品開始多樣化，除原有的電話交換機(jī)外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無

39、線通訊、 GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。華為也進(jìn)入了一個規(guī)模迅速膨脹的擴(kuò)張期。此前，由于還沒有人事代理權(quán)，華為主要是去人才大市場招聘員工。每次都要事先在報紙上打廣告，然后派人去現(xiàn)場面試。當(dāng)時，電信人才異常缺乏，社會上的人才市場根本無法滿足華為所需要的專業(yè)人才。往往是派去了五六個工作人員，面試了幾十、上百人，最終只有五六個符合要求。萬人招聘震撼全國隨著進(jìn)入快速擴(kuò)張期，華為對員工的需求突然大增。以前那種到人才大市場零星招聘的方法已經(jīng)難以適應(yīng)公司需要?？赡苁怯捎谌A為高層多數(shù)出于華中理工大學(xué)的緣故，在 1997年前，華為員工里面有 40都是華中理工的畢業(yè)生。但到后來，在全國

40、眾多大學(xué)里招聘，華中理工的學(xué)生占的比例降下去了。 1998年之后華為每年都啟動大規(guī)模的人才招聘計(jì)劃，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開招聘專場，重金招攬各路高手。1998年，華為一次性從全國招聘了 800多名畢業(yè)生，這是華為第一次大規(guī)模招聘畢業(yè)生。此后，一直到  2002年，每年都有大批畢業(yè)生進(jìn)入華為。 1999年，一次性招聘 2000名大學(xué)畢業(yè)生。到 2000年，總共招聘了 4000名畢業(yè)生。  2001年，華為挨個到全國著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生。據(jù)說，當(dāng)時華為口出狂言：“工科碩士研究生全

41、要，本科的前十名也全要?！贝舜?，一下子合同招聘了  7000多人，最后實(shí)際招聘了 5000多人。借助這次全國最大規(guī)模的招聘，華為聲名鵲起，被媒體譽(yù)為“萬人招聘”。這些學(xué)生在培訓(xùn)后，有 80以上充實(shí)到了研發(fā)崗位。按照任正非的說法，華為平均每年招聘大約 3000人。由于華為 1998年到 2002年幾年內(nèi)接連大規(guī)模招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，眾多媒體被深深震撼。但是，這樣的“大手筆”也被一些同行指責(zé)為“壟斷人才”。媒體指出，華為發(fā)展再快，兩年內(nèi)招聘近萬名畢業(yè)生也用不完，在國內(nèi)電信人才緊缺的時候，華為這樣做的目的是把有限的人才都攏到自己的手里，即使自己

42、暫時用不完儲備起來，也不讓別人招聘去用，以此限制對手的發(fā)展。與中興通訊激戰(zhàn)清華園1998年，華為與中興通訊在清華大學(xué)展開了一場驚心動魄的人才爭奪戰(zhàn)，華為最終以“心狠手辣”的招數(shù)勝出。當(dāng)年 10月中旬，中興通訊就來到清華大學(xué)，試圖搶先一步。清華大學(xué)怕過早的招聘信息干擾學(xué)生的學(xué)習(xí)，因此不允許中興通訊召開招聘會，最后只在研究生院舉行了一個“見面會”。會上，研究生院的領(lǐng)導(dǎo)告訴中興通訊等到 11月份再來。不料， 10月 27日，華為的招聘團(tuán)就“殺”進(jìn)了清華園。 10月 31日，招聘會如期舉行。招聘代表在會上表示，選中的學(xué)生可以在 11

43、月 8日簽約； 11月 1日7日，進(jìn)行初試、復(fù)試。 11月 1日，中興通訊的招聘人員再次來到清華大學(xué)時，發(fā)現(xiàn)華為已經(jīng)捷足先登，于是立即派出大批人馬，深入學(xué)生宿舍進(jìn)行宣傳。 2日，緊急召開招聘會，宣布： 3日初試、 4日復(fù)試、 5日簽約，當(dāng)場有 40多人簽約。但是， 7日，已經(jīng)與中興簽約的 40多人中，大多數(shù)卻出現(xiàn)在華為公布的錄用名單上。這兩家比鄰而居、業(yè)務(wù)上棋逢對手、構(gòu)成直接競爭關(guān)系的通訊設(shè)備制造企業(yè)，雖然此前有點(diǎn)小摩擦，卻始終互相忍讓，沒有撕破臉面，但這一次，雙方開始互不相

44、讓，終于在人才戰(zhàn)場直接交鋒。華為的招聘人員聲稱，學(xué)生此前與中興通訊所簽署的協(xié)議，因?yàn)闆]有單位的公章，沒有法律效力，學(xué)生有權(quán)利重新選擇。中興公司的代表則聲稱：“如果與我們簽署的協(xié)議沒有法律效力，我們明年就不再來招聘了?！眱杉夜驹趯W(xué)校里你來我往，展開了一番招聘理論大戰(zhàn)。最終，當(dāng)初與中興通訊簽約的人還是有七八個倒向了華為。華為的招聘人員在學(xué)校興高采烈地“驗(yàn)收戰(zhàn)利品”的時候，中興通訊的招聘人員卻已經(jīng)撤走了。殺手锏起薪點(diǎn)高華為大量從國內(nèi)各所名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀學(xué)生，能夠?qū)覍业檬郑耆靡嬗谒摹皻⑹诛怠逼鹦近c(diǎn)高。翻譯成華為的語言，也就是提供“有競爭力的薪酬待遇”。這依然是“壓強(qiáng)原則”的實(shí)際運(yùn)用。華為特別講

45、究崗位概念，每個人的工資待遇都是不一樣的。一般來說，待遇最好的是研發(fā)人員、市場人員，研發(fā)人員一般是 8000元到 9000元每月，行政人員才 2000元到 3000元。在華為，秘書屬于行政人員，同一個部門，秘書的工資要比研發(fā)和市場人員少很多。按照華為公司的理解，秘書等行政人員從事的是大量重復(fù)性的、簡單技能的工作，而研發(fā)和市場人員從事的是大量創(chuàng)造性的工作，所以待遇要拉開距離。任正非有兩個妹妹、一個弟弟在華為上班。由于家人并沒有特別的技術(shù)，只能與普通員工一樣做普通工作，享受普通的待遇。外界傳言稱，華為的工資幾乎是深圳所有公司中最高的。 2000年，

46、華為到南開大學(xué)招聘時承諾的是“月薪不低于  4500元”。根據(jù)一名華為人提供的 2002年工資情況顯示：一名大學(xué)本科畢業(yè)生的月工資是 5000元人民幣，研究生月工資 6000元。但在  2000年時，學(xué)士的月薪達(dá) 7150元，年終還有 10萬元至 16萬元分紅，雙學(xué)士月薪為 7700元，碩士 8800元，博士 10000元。這個水平比深圳一般公司高出 1520左右。當(dāng)然這還不是最高的。比如 2000年深圳證券業(yè)本科生的平均工資為 7000元到 8

47、000元。高工資是第一推動力在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實(shí)，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。畢業(yè)前，華為公司會在公司主頁上公布各院校具體報到時間，學(xué)生通過上網(wǎng)查詢獲取報到信息，并在公司規(guī)定的時間內(nèi)報到上班，參加培訓(xùn)。應(yīng)屆畢業(yè)生報到時的路費(fèi)和行李托運(yùn)費(fèi)等可以享受實(shí)報實(shí)銷，包括從學(xué)校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內(nèi)交通費(fèi)（不超過 100 元）、行李托運(yùn)費(fèi)（不超過 200元）、體檢費(fèi)（不超過 150元）。上述費(fèi)用所有票據(jù)在報到后的新員工培訓(xùn)期間統(tǒng)一收取、報銷，并在報到的當(dāng)月隨

48、工資發(fā)放。雖然僅僅是報銷報到費(fèi)用，每個人只有幾百塊錢，但一次性招聘數(shù)千人，也是一筆不小的開支，國內(nèi)絕大部分公司很難做到。所以對應(yīng)屆畢業(yè)生，尤其是家境貧寒的農(nóng)村孩子，仍然是一種誘惑。新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開支，長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費(fèi)用開支，各種培訓(xùn)費(fèi)用支出、培訓(xùn)場所的建設(shè)、維護(hù)等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場、研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金。但由于對人才實(shí)行來去自由的政策，如果新員工接受完華為的系統(tǒng)培訓(xùn)，沒有為華為創(chuàng)造一分錢的價值就離開了華為，華為明顯會受到很大的損失。但是，華為不會干預(yù)員工辭職。當(dāng)然

49、，華為會盡量挽留，如果你執(zhí)意要走，也不會為難你，更不會克扣你的任何福利、獎金。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。事實(shí)上，華為與新員工都簽署有一份協(xié)議，協(xié)議上有違約方的賠償辦法，不過，華為從來沒有向辭職員工要求過任何賠償。“華為不光為自己培養(yǎng)人才，還在為社會培養(yǎng)人才，這些員工到社會上后，也是社會的財(cái)富?！比握窃?jīng)說。但是，要拿到內(nèi)部股票兌現(xiàn)的現(xiàn)金，必須接受 6個月的“審核”。所謂“審核”，是華為的一個內(nèi)部規(guī)定，即當(dāng)員工“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)離開公司的時候，如要拿到完整的與股權(quán)價值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競爭、沒

50、有從華為內(nèi)部挖過墻角等等。1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張××得到了 8萬股（每股 1元配股。當(dāng)年華為是在 10月 1日開始配股的，凡是 10月 1日以后去的算是新員工，必須到第二年的 10月 1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去 1個月、在 9月進(jìn)入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了 4年，就因?yàn)橥韴蟮搅藥滋?，就比其他同事少收入了?#160;3萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工深感遺憾。該員工 2002年 1月辭職的時候，華為的配股

51、已經(jīng)變成期權(quán)了當(dāng)時他的配股是按照一股 26元人民幣套現(xiàn)的。張××當(dāng)初從原來的國營單位辭職，辦理調(diào)動手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是 800元，先被扣了當(dāng)年的獎金，又被索賠 1萬元。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費(fèi)了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當(dāng)他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當(dāng)他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個極大的錯誤。“華為真的很夠意思?！边@名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。另一位辭職的華為人說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思像我 

52、;1995年剛進(jìn)公司的時候，他們就開出了  6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其他的補(bǔ)助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說“我?guī)缀醵加悬c(diǎn)后悔離開華為了?！?996年，華為曾以 10萬美元年薪，聘請了一批“海歸派來搞技術(shù)研發(fā)工作。一位從事芯片研發(fā)的工程師，華為開出了 4萬的年薪去挖，結(jié)果這位工程師到位之后，華為發(fā)現(xiàn)他的價值遠(yuǎn)大于當(dāng)初的價格，立刻將其年薪漲到了 50萬。華為如此豪放的人才戰(zhàn)術(shù)讓外資企業(yè)都望而生畏。一位摩托羅拉的員工稱：“摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要

53、挖我們的人就容易多了?！钡握巧钪?，吸引人才不僅僅靠高薪，更要靠先進(jìn)的企業(yè)文化。因此，任正非一開始就注重塑造華為獨(dú)特的企業(yè)文化以文化凝聚人心。他很善于先從精神上征服員工，讓員工從心底覺得自己從事的是一項(xiàng)崇高的事業(yè)值得為之奉獻(xiàn)。人才浪費(fèi)？除了到高校招聘，華為還曾經(jīng)在西安的緯二街上設(shè)了一個招聘處，一名人力資源部領(lǐng)導(dǎo)常駐那里，專管挖人。當(dāng)時，西安 IT業(yè)界流傳著這樣一個說法：“要跳槽就到緯二街?！绷硗?，華為公司還與國內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負(fù)責(zé)專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)，華為負(fù)責(zé)為院校提供經(jīng)濟(jì)資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，學(xué)生畢業(yè)后到華為工作。還在這些名牌大學(xué)里設(shè)有專門的獎學(xué)金（獎勵學(xué)業(yè)優(yōu)秀的學(xué)生）、獎教金（獎勵教學(xué)有突出貢獻(xiàn)的老師）、貸學(xué)金（幫助那些經(jīng)濟(jì)困難的學(xué)生），并與中國科技大學(xué)、華中理工大學(xué)、北京郵電學(xué)院等多所名牌高校合作培養(yǎng)研究生。華為還在高校里設(shè)立了華為科研開發(fā)基金，只要開發(fā)的項(xiàng)目對華為有利，就會得到支持。華為通過這種先入為主、潛移默化的方式，使學(xué)生在學(xué)校期間就對華為有了強(qiáng)烈的歸屬感，對華為的企業(yè)文化理念有了強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認(rèn)同華為價值觀念、能夠