高級管理人員的激勵分析研究—如何使薪酬制度成為競爭工具工商管理專業(yè)

1、高級管理人員的激勵 如何使薪酬制度成為競爭工具摘要 對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，公司需設(shè)立一些新型激勵機(jī)制，使薪酬制度成為競爭工具，真正適合企業(yè)戰(zhàn)略和切合高管人員需要，從而在激烈的競爭中獲得競爭優(yōu)勢，使薪酬制度真正發(fā)揮吸引人，留住人，激勵人，凝聚人的作用。 關(guān)鍵詞 incentive compatibility（激勵相容因素），stock option（股票期權(quán)），ESO（經(jīng)理人股票期權(quán)），over incentive（過分激勵），performance salary(績效工資)，competitive advan

2、tage(競爭優(yōu)勢)，strike price（行權(quán)價格）,selection mechanism(選擇機(jī)制)，employment relationship（雇傭關(guān)系）,正文一， 建立高管人員激勵薪酬制度的重要性公司高級管理人員的薪酬政策對于公司而言具有戰(zhàn)略意義，它不僅會影響公司成長的決策，也會影響決策適應(yīng)劇烈變化的環(huán)境的能力。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績效，可以說在一定程度上決定了該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益，要激勵就離不了考核，考核是對高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評價體系；激勵則是指如何提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績。我們都知道的是：制定一個企業(yè)高管激勵制

3、度并不太難，然而我們需要的是一個務(wù)實(shí)、高效的高管激勵制度，恰如其分地適合企業(yè)情況并盡量做到人人滿意。高級管理人員的職位在若干方面不同于生產(chǎn)性職位和事務(wù)性職位。首先，其更傾向于強(qiáng)調(diào)非數(shù)量因素（如判斷能力和解決問題的能力）；其次，企業(yè)傾向于根據(jù)高級管理人員的個人能力和工作對組織的價值以及個人履行職責(zé)或績效表現(xiàn)，而不是諸如工作環(huán)境這樣的職位要求來確定薪酬。因此企業(yè)高管的激勵，在與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合基礎(chǔ)上，還應(yīng)具體考慮許多不易量化、不可控、人文的因素。二，關(guān)于高管人員激勵薪酬制度的一些現(xiàn)存問題（一） 激勵報酬的負(fù)面效果：研究結(jié)果表明，經(jīng)理可能會采用一些破壞性的措施來影響公司業(yè)績以便獲得一

4、些激勵性報酬；架構(gòu)不合理的薪酬政策有時會影響到經(jīng)理的決策，使不能抓住公司成長的機(jī)會，或使之采取一些不負(fù)責(zé)任的行為，例如進(jìn)行過分的，風(fēng)險很大的投資；還會使經(jīng)理只把重點(diǎn)放在如何保護(hù)他們的收入和工作方面。（二）獎金的危險：1，它使高級管理人員過分注重公司短期業(yè)績而忽視了長期的成長 2，若僅僅將獎金作為激勵手段會使經(jīng)理人員有機(jī)會操縱這個系統(tǒng)3，經(jīng)理人員會因獎金制度變的過分保守4，高級管理人員會將獎金視為自己應(yīng)得的一種權(quán)利，而不是自己應(yīng)通過努力獲得的。（三）企業(yè)管理人員激勵機(jī)制運(yùn)行中存在的問題1，傳統(tǒng)管理人員績效考評體系存在主觀隨意性、考評手段單一、科學(xué)性差、封閉性與不透明性等弊病2，企業(yè)對激勵目的和效

5、果重視不夠關(guān)注的不是人本身，關(guān)注的是如何控制人而不是激勵人，關(guān)注的是人的行為有序性而不是有效性。忽視管理人員自身的需要，難以調(diào)動其工作積極性，使他們?nèi)鄙倥ぷ骱陀行У叵嗷ズ献鞯膭恿Α?，企業(yè)激勵制度化管理中存在的問題企業(yè)在其發(fā)展過程中，激勵機(jī)制制度規(guī)范有一個發(fā)展完善過程，由于缺少健全的體系化的激勵制度規(guī)范，企業(yè)的激勵機(jī)制有時不能發(fā)揮全面有效作用，有時甚至是最高管理者對部下的獎勵和懲罰取代了制度規(guī)范的作用，這種落后的人治觀念和不科學(xué)非理性化的思想，結(jié)果必然使本已不健全的激勵制度規(guī)范的激勵效果被削弱。4，企業(yè)現(xiàn)有激勵手段、方法較單一根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有五個由低級到高級的嚴(yán)格區(qū)分階段性的需求

6、：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，這些需求同時存在，即使是同一個人在不同時期不同的需求之間的主次關(guān)系也會發(fā)生變化。因此，企業(yè)的激勵機(jī)制在發(fā)生作用過程中，必須使激勵方法和手段滿足其多樣性要求，方能達(dá)到顯著的激勵效果。人們在工作上的各類需要與追求的方向和領(lǐng)導(dǎo)者相應(yīng)的管理策略列表如下： 需要的層次激勵（追求的目標(biāo)）管理策略生理需要工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇獎金住房福利設(shè)施保健醫(yī)療設(shè)備工作時間安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保障退休金制度意外保險制度愛與歸屬需要良好的人際關(guān)系團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同感協(xié)談制度利潤分配制度團(tuán)體活動計劃教育培訓(xùn)制度尊重需要地位、名次 權(quán)利、責(zé)任與

7、他人的工資對比人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進(jìn)修制度委員會參與制度自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)展個體的組織環(huán)境有挑戰(zhàn)性的工作高于眾人的地位和權(quán)力實(shí)現(xiàn)自己的各種理想決策參與制度提案制度研究發(fā)展計劃 三，激勵機(jī)制設(shè)計的一般原則及現(xiàn)有激勵薪酬類型（一）激勵機(jī)制設(shè)計的一般原則1，監(jiān)督與激勵的取舍原則。究竟是研究它的投入還是產(chǎn)出，監(jiān)督產(chǎn)出，論功行賞的叫激勵，以苦力行賞的叫監(jiān)督。2，激勵的強(qiáng)度原則。獎勵的強(qiáng)度取決于四個因素：（1）所想激勵的目標(biāo)，即產(chǎn)出對員工努力的敏感程度，越敏感，所給予的激勵就應(yīng)越強(qiáng)；（2）產(chǎn)出測度的準(zhǔn)確性，比如人事部門，其產(chǎn)出就很難測量；（3）個人的風(fēng)險態(tài)度，對一個人很怕風(fēng)險，若想讓他承擔(dān)大的風(fēng)

8、險，就應(yīng)給予其更多的補(bǔ)償；（4）個人對激勵的敏感程度3， 信息量原則。什么樣的變量應(yīng)該進(jìn)入激勵合同，利潤，產(chǎn)值，技術(shù)變化，市場份額，等。4， 平衡原則。組織中每個人的工作不同，無法用相同的指標(biāo)來衡量，測度不同的任務(wù)的難易程度不同。應(yīng)遵守一個基本原則，即員工每一個工作的努力都要實(shí)現(xiàn)邊際報酬。同時應(yīng)注意不要過分激勵over incentive，以免其為了眼前利益，損害長遠(yuǎn)利益。5， 目標(biāo)與手段的匹配原則。企業(yè)有很多目標(biāo)，就應(yīng)有相應(yīng)的手段來解決問題。目標(biāo)之間的沖突可依靠激勵手段之間的平衡來解決。6， 團(tuán)隊原則。如果企業(yè)的合作很重要，或它的結(jié)果是大家共同努力的，不能分開每個人的貢獻(xiàn)時，就應(yīng)采用團(tuán)隊激勵

9、和團(tuán)隊?wèi)土P。要掌握一個原則，即團(tuán)隊中最重要的人一定要比不重要的人拿的多，但如果組織對團(tuán)隊的合作要求非常高的話，兩者所拿的差距要小。7， 動態(tài)原則。在進(jìn)行激勵時，一定要有一個參照系，且對合約的承諾非常重要。在此，著重講一下績效考評與薪酬激勵 ，它對于激勵機(jī)制的設(shè)計有重要意義。過去，評價經(jīng)理業(yè)績的標(biāo)桿，主要是公司現(xiàn)時財務(wù)業(yè)績。將經(jīng)理薪酬和公司績效聯(lián)系在一起的傳統(tǒng)方法是應(yīng)用財務(wù)會計指標(biāo)體系?，F(xiàn)在，人們意識到僅僅依據(jù)財務(wù)指標(biāo)評價經(jīng)理的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠全面和客觀。最有效的激勵計劃應(yīng)當(dāng)是財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的混合體。這些非財務(wù)指標(biāo)能推進(jìn)股東價值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前在公司中最廣泛應(yīng)用的非財務(wù)指標(biāo)包括：（1）顧客滿

10、意度；（2）產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項并購或項目的關(guān)鍵部分，公司重組和管理層交接；（4）公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓(xùn)、團(tuán)隊精神、管理有效性等；（5）創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結(jié)果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；（6）技術(shù)目標(biāo)；（7）市場份額。國外許多大公司已清楚地認(rèn)識到，在報酬激勵計劃中加入非財務(wù)指標(biāo)對提高公司長期股東價值，并使經(jīng)營者與公司長期股東價值最大化目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起具有非凡的意義。（二）現(xiàn)有薪酬類型根據(jù)有關(guān)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在管理人員的一攬子薪酬方案中有五個要素：1， 基本工資或薪水；2， 短期激勵（獎金）；3， 長期激勵基于現(xiàn)金的方式；基于股票的方式（如股票期權(quán)）；

11、4， 福利基本福利及收入保障計劃；“邊緣”或額外的福利（例如，汽車，公司飛機(jī)的使用權(quán)，配備司機(jī)，等）；5， 特殊報酬（延期的報酬，合約維持金，遣散費(fèi)）。薪酬組合中的每一項都有很強(qiáng)的針對性，基本工資是保障普通員工的基本生活；獎金是對員工績效的直接回報；短期獎是對管理人員完成短期（通常是年度）目標(biāo)的獎勵；長期激勵是獎勵為企業(yè)長期績效（類似市場份額增加、顧客滿意度之類的績效）做出貢獻(xiàn)的管理人員的獎金，是解決所有者與經(jīng)營者利益一致性，其主要形式股票期權(quán)對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；福利計劃則是解決員工后顧之憂、彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵的不足；特殊報酬是對福利的一種補(bǔ)充，只發(fā)給少數(shù)挑選出來的高級

12、管理人員。這種福利包括使用公司的汽車、游艇和管理人員專門餐廳?？傮w來說，對高管人員的報酬可分為兩類：1， 個人發(fā)展的報酬，包括機(jī)會，公平，受到尊重及個人發(fā)展的機(jī)會；2， 物質(zhì)的報酬，主要指金錢的報酬，包括基礎(chǔ)性工資，獎金，激勵性措施，出國等。四，制定高管激勵制度須考慮的要素（一）四大業(yè)務(wù)要素：1， 業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度。    對高管人員進(jìn)行激勵設(shè)計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù)，不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。 

13、60;  2， 業(yè)務(wù)或工作可控性。    業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度。另一個是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。內(nèi)部管理可控性高時，對高管激勵更有效，低時應(yīng)該加強(qiáng)激勵措施，加大激勵份量。3， 人力資源質(zhì)量。    不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況，會對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。對于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對于人力資源質(zhì)量不錯的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵應(yīng)該向下移動，激勵落實(shí)在其優(yōu)秀下屬

14、身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對他們給予相應(yīng)的激勵量。4， 業(yè)務(wù)潛能。   業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對于此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵份量。（二）  三大管理因素：1， 短中長期目標(biāo)平衡。    對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)

15、營管理行為，從而損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長期目標(biāo)無法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在對高管人員進(jìn)行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。2， 授權(quán)力度。    企業(yè)在對高管人員進(jìn)行激勵時，還必須考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。如何讓激勵與授權(quán)相配合，始終是

16、企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。3， 企業(yè)文化因素。   對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。其二是企業(yè)文化的理念。只要它確實(shí)能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。五，如何使激勵性薪酬制度成為競爭工具（一） 重視雇傭關(guān)系的選擇1， 人力資源部門在選擇這個雇傭關(guān)系時，要考慮能否做到吸引，激勵，和保留住人才。選擇雇傭關(guān)系也要適合公司的雇傭計劃；2， 要理解員工希望得到的東西和

17、其過去的經(jīng)歷，其職業(yè)目標(biāo)和計劃； 3， 要相互交流，一方面雇主要將雇傭關(guān)系解釋給員工，同時也要理解員工對此的看法；4， 要保持一個持續(xù)，穩(wěn)定，一貫的雇傭人才政策。除了報酬之外，還可以提供一些培訓(xùn)，提升的機(jī)會等；5， 要根據(jù)員工的目標(biāo)來制定符合他們個人需要的工作。（二）考慮管理人員的發(fā)展和培養(yǎng)。1，建立系統(tǒng)的管理人員培訓(xùn)計劃，盡可能在工作中實(shí)施培訓(xùn)；2，管理人員的晉升應(yīng)與績效考評緊密聯(lián)系起來；3，組織結(jié)構(gòu)中的分工關(guān)系，決定了各項管理工作的專業(yè)性。在企業(yè)的情況允許的條件下，對管理人員進(jìn)行工作輪換，是一種工作豐富化的激勵方法，又是對管理人員技能培養(yǎng)的有效手段，從中可以發(fā)現(xiàn)和提拔全面型的管理人才；4，

18、企業(yè)針對個別臨時性問題或環(huán)境變化，選拔有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T負(fù)責(zé)設(shè)立臨時機(jī)構(gòu)專門應(yīng)對處理，既不干擾目前正常的業(yè)務(wù)，又鍛煉考核了管理人才，積累高層管理人員的人才后備隊伍；5，中小企業(yè)組織中的信息流向，要更多的提倡由下而上的交流活動，企業(yè)和管理人員之間的溝通，是有效激勵的前提條件。（三）設(shè)計薪酬制度時不可忽視的因素1，設(shè)計薪酬政策時，要考慮到公司組織的外部環(huán)境，比如政府方面的法規(guī)和規(guī)定；2，行業(yè)因素，發(fā)展非常迅速的行業(yè)中，激勵措施非常有效，對于發(fā)展速度比較緩慢的行業(yè)，比較好的基本工資很重要；3， 組織內(nèi)部的因素，1）公司規(guī)模，規(guī)模非常大的公司給出的工資會比較高，2）戰(zhàn)略方面，高層管理人員的薪酬政策必

19、須同其戰(zhàn)略相一致。具有高速發(fā)展前景的公司，在高層管理人員的薪酬中，長期報酬占了很大部分，且給予股票期權(quán)非常重要；在風(fēng)險比較大或處于危險環(huán)境的行業(yè)中，少量使用獎金，股票期權(quán)會較合適；4， 高級管理人員的個人因素和偏好。比如，年紀(jì)較大者，有自己的家庭，因此可能希望福利占有較大比例。（四）激勵性報酬的形式：1，將激勵性報酬同個人表現(xiàn)聯(lián)系起來；2，將公司的團(tuán)體表現(xiàn)同薪酬政策聯(lián)系起來兩種形式都應(yīng)在激勵性報酬的設(shè)計中體現(xiàn)出來。（五）建立一種平衡性質(zhì)的激勵報酬體制。第一種平衡，高級管理人員的報酬體系要兼顧公司的短期和長期業(yè)績表現(xiàn)；第二種平衡，關(guān)于報酬的構(gòu)成。一部分報酬政策體制應(yīng)建立在現(xiàn)金基礎(chǔ)上，一部分應(yīng)使用

20、股權(quán)，還應(yīng)加一些福利待遇；第三種平衡，即激勵的障礙。應(yīng)設(shè)置一個標(biāo)準(zhǔn)，只有達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)之后，高管人員才能獲得相關(guān)報酬，同時，企業(yè)應(yīng)把贏利程度，公司發(fā)展前景及市場份額的擴(kuò)大作為評價業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)之一，以使高管人員相信給予他們的待遇是和公司業(yè)績相聯(lián)系的；第四種平衡，要使其薪酬政策同各種各樣的業(yè)績結(jié)合起來，包括公司整體，本人工作部門業(yè)績，個人表現(xiàn)；第五種平衡，多種形式的薪酬政策。在此建議使用基本工資，獎金，現(xiàn)金，股票，還要使用福利。1， 要將高級管理人員所希望獲得的薪酬水平同他應(yīng)該達(dá)到的客觀目標(biāo)結(jié)合起來。2， 要使其充分理解并認(rèn)同該薪酬政策。如果高級管理人員本人能參與薪酬政策的制定中，那么此薪酬政策將會更加成功；尤其是如果允許更多的管理人員參與制定，能夠解釋如何通過管理達(dá)到目標(biāo)，或告訴公司其認(rèn)為重要的薪酬政策，將會更加有