現(xiàn)代管理原理小抄_案例和簡答題

1、案例 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題： 1上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？2這種方法的特點有哪些？3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？1上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是特爾菲法。2特爾菲法的特點：（ 1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（ 2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（ 3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結合的特點。3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？成功之處

2、：（ 1）預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（ 2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（ 3）調(diào)查表問題設計的明確、有針對性。不足之處：（ 1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（ 2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例 2：升任公司總裁后的思考問題：1、認為郭寧當上總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？2、你認為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧，你認為當上總裁后自己應該彌補哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？參考答

3、案：1、變化趨勢：一開始擔任基層管理者，主要起到帶領員工完成既定任務 , 起模范帶頭作用；繼而擔任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應該了解高層管理者的思路和想法, 然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證1 / 6企業(yè)平穩(wěn)的前進。隨著他職位的升遷，管理職責在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關注目標的差別。2 、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整

4、體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責規(guī)劃的副總裁和負責生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應該有良好的人際關系和溝通的能力。同時，他在擔任副總裁時，負責規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領導，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的

5、洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3.如果我是郭寧，在當上公司總裁后，應補上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。案例 3：準確決策與盲目投資1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3.科學決策需要注意哪些問題？1.決策過程包括：（1 ） 識別問題（2 ）確定決策目標（3） 擬定可行方案（ 4）分析評價方案（ 5）選擇方案（6）實施方案（7 ）跟蹤

6、檢查。其中關鍵的步驟是選擇方案。2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運轉下去。相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望

7、時決策者并未從根本上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響3.科學決策需要注意：決策要有明確的目標。無目標的決策或目標不明確的決策往往會導致決策無效甚至失誤。2 / 6決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，2.請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。那就失去了決策的意義。1.鯰魚效應是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于決策要作出分析評價。在明確決策目標和決策標準的基礎上，根提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，據(jù)所掌握的信息，對各

8、種可行方案進行評價，然后作出選擇。具有正的效應。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能決策要具有科學性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準確認識事物增強組織和員工的活力。的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)2.在管理學中，當組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會律的決策。高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根健康的沖突；員工也一樣，需要有正當?shù)母偁帣C制。只有外有壓據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才案例 4：縣令買飯有活力。

9、一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容問題： 1.這個案例中蘊含了怎樣的管理思想？易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊2.黃炳是一個合格的領導者嗎？為什么？張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種3.此案例帶給你怎樣的啟示？緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自1. 此案例蘊含了“科學用人”的管理思想。然而然就生機勃勃了。2. 黃炳是一個合格的領導者。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更你多么會做具體的事務，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)用功，而越用功，跑得就越快。適當

10、的競爭猶如催化劑，可以最大動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持己可以利用以助自己取得成功的。恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關鍵。本田先生營造了3. 此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會利用別人的力量獲得一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽成功，領導者最大的本事是發(fā)動別人做事。感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應”，牽一發(fā)而動全身，在公案例 5：鯰魚效

11、應司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮問題： 1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？蹄”的理想效果。3 / 6案例 6：廚房失火其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映問題： 1.什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？控制標準的執(zhí)行情況。2.此案例主要說明了哪項管理職能？最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。1.預先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌案例 7：宇宙冰箱廠握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措1企業(yè)應如何設置組織結構？到底應該“因事設人”還是“因人設施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

12、事”？通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、答：企業(yè)設置組織結構的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設置組織分析各種信息，再根據(jù)信息處理結果提出解決問題的措施。由于信結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權力制反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾衡原則；集權與分權相結合原則。正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預依據(jù)組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患

13、于未然”，是心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，控制的最高境界。這并不是一成不變的。為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任2.此案例主要說明了管理的控制職能。務的要求，對職務結構進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結案例七 ：西湖公司的控制系統(tǒng)構設置原則的靈活運用。（ 1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2你認為王教授的建議是否合適？雷先生采取了預算控制方法和成本控制方法。答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所（ 2）假設西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人

14、員會有什么反應？3你怎樣看待小劉的疑問？措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成答：關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。（ 3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？簡答題首先，制定合理的控制標準，包括質(zhì)量、成本、預算、銷售等1什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林” ?方面。答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學技術日新月異的發(fā)展，生4 / 6產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管

15、理學說，并形應。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀成眾多的學派。這些理論和學派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿叢林”，其中的主要學派有：管理過程學派、經(jīng)驗學派、系統(tǒng)管理足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。起新的動機和行為。2 企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？5協(xié)調(diào)組織沖突的對策。答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的

16、積極作用：（1）答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出決；（ 2 ）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，與團結；（ 3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。（ 2）強制解決。即會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關系。管理者利用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情作出迅速的處3 管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要

17、時，可以采取強答：管理系統(tǒng)理論將領導方式分為以下類型：（1 ） 專權命令式。制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。即領導人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下（ 3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權高度集中。解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決（ 2 ）溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出要求，允許辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標。當其中一下屬一定的決策權但嚴加控制。（3） 協(xié)商式。領導者對下屬有較方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出高

18、的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各意見，重大決策由領導者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，決。 （ 4）參與式。即主管領導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下因此從結果來說是最好的選擇。屬就其職責范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。6、試述零基預算方法。4 簡述激勵過程。答：零基預算的基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在5 / 6繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。與傳統(tǒng)的預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算編制依據(jù)科學，按照具體情況考慮預算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預算編制的工作量大，費用較高。零基預算方法的核心是要求預算工作人員不要盲目接受過去的預算支出的結構和規(guī)模，一切都應按變化后的實際情況重新予以考慮。在采用零基預算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（ 1 ）零基預算法的思想應貫徹到每一個預算編制人員和部門工程負責人的思想中