優(yōu)化采購流程案例分析

1、案例一、遇到這樣的供應(yīng)商怎么辦？是這樣，我們公司主要是做清潔用品的，有時(shí)候會(huì)需要一些服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來請(qǐng)購單，說需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我知道供應(yīng)商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商量，是否適當(dāng)多采購一些，老板說沒問題，反正金額又不是很大，就買2000塊錢的好了（70公斤左右），于是我就跟供應(yīng)商聯(lián)系了（以前在他們家采購過），但是現(xiàn)在又不知道他們的編號(hào)，于是叫他們寄樣本過來以便于我么調(diào)選，樣本寄的很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他電話溝通，說我定70公斤，但是他說70公斤他們不好染色，一缸要90公斤，我說沒問題，隨后采購合同也傳了

2、過去，并說一定要蓋公章回傳，他都答應(yīng)了，一切似乎都很順利，答應(yīng)5天后交貨，（有庫存）。誰知我左等右等，也不見合同回傳，打了幾次電話都說馬上傳給我，可就是不傳，結(jié)果就等到交貨的那天，（我是2月20號(hào)定的合同，說好25號(hào)貨送到，）就是25號(hào)那天，沒收到貨，我就打電話過去問，他跟我說：今天一定發(fā)給你，暈，不過也沒辦法，千叮嚀萬叮嚀今天一定要發(fā)給我，同時(shí)又要他傳合同給我，結(jié)果是合同依然沒回傳，到了27號(hào)，貨還沒到，又開始打電話，從中午開始一直打到下班，電話 手機(jī)一直都沒人接，到晚上我又用手機(jī)打過去，還是沒人接，28號(hào)早上一上班，接著打電話，還是沒人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個(gè)不停，車間要用，結(jié)果一

3、直打到下午，電話 手機(jī)還是沒人接，我那個(gè)氣，真恨不得到他們公司去看看到底是怎么會(huì)事。到了下午，好不容易看到他的貿(mào)易通在線，就趕緊發(fā)信息過去問是怎么回事，等了近一個(gè)小時(shí)，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)系的還是他們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。我一聽，那個(gè)火呀，咆哮道：你們公司就他一個(gè)人嗎？ 出差手機(jī)也不帶，出差了手頭的事情都不交待的嗎？-  那個(gè)小伙子態(tài)度還不錯(cuò)，連說：你不要著急，我馬上給你查，過了十分鐘后，回復(fù)我：我剛查過了，25號(hào)是有一批貨發(fā)到上海，型號(hào)是*。數(shù)量*， 我一看都對(duì)，只是數(shù)量多了幾公斤，我想應(yīng)該是多發(fā)的，就問他要單號(hào) 電話什么的，我要查貨。又

4、問他貨是發(fā)到那去的，他說是上海一家箱包廠，我一聽就暈了，電話 單號(hào)他又找不到，我這個(gè)時(shí)候在想他貨肯定是發(fā)錯(cuò)了，真要命，合同上都寫的很清楚的收貨地址，我那個(gè)火呀，不知竄得有多高了，我對(duì)那小子說：我不管你用什么辦法，馬上給我查到你們經(jīng)理的電話！又過了近半個(gè)小時(shí)，我又打那個(gè)季先生的電話，電話終于接了，我噼里啪啦就是一大堆問題，他連忙說都知道了，不好意思，貨給發(fā)錯(cuò)了，（跟我猜想的一樣），那個(gè)是他們的老客戶，用的也是那個(gè)規(guī)格，我跟他說：這個(gè)貨我們比較急，你想辦法，讓你那個(gè)客戶幫我把貨送過去，或者我們?nèi)ツ靡残校覀儸F(xiàn)在是火燒眉毛了。他答應(yīng)馬上聯(lián)系，讓我等他電話，結(jié)果又過了很久，他電話還是沒打來，我只好又打

5、過去，他說客戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒辦法呀，不答應(yīng)也不行啊，就跟他說一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬別再發(fā)錯(cuò)了，地址合同上有， 我說，要不我再給你報(bào)一下地址，你別又弄錯(cuò)了，我們的地址是奉賢-，我還沒說完，他就說知道了  知道了  ，第二天，禮拜五。上午大電話跟他確認(rèn)貨好了沒，他說還沒有，要到下午，還跟我保證：你放心，今天一定給你快遞過去，下午，都5點(diǎn)了，打電話過去，貨還沒好！但是今天一定會(huì)給你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他說，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號(hào)發(fā)到我手機(jī)里面。還有貨不要發(fā)錯(cuò)了，真的是怕了。到6：40了，收到一條信息，

6、大意是：貨已快地出去了等等。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應(yīng)該不會(huì)再出錯(cuò)了，睡了一晚上安穩(wěn)覺，禮拜六休息，上午去一個(gè)朋友那里。 十一點(diǎn)多，手機(jī)響了，一看號(hào)碼，不認(rèn)識(shí)，接通后，對(duì)方說：我是圓通快遞，你是東方路-，我說 是的， 那邊接著說：有一單貨從張家港發(fā)過來的，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭都大了，天啦！竟然又發(fā)錯(cuò)了！ 這人到底有沒有腦子呀，合同上很清楚的寫著奉賢工廠的地址，我昨天還說過是奉賢-，就算沒聽完，也不該發(fā)到浦東來呀！沒辦法，只好跟快遞公司說，那邊發(fā)錯(cuò)了，應(yīng)該發(fā)到奉賢去的， 你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯(cuò)，說沒問題，不過到奉賢就是明天的事了，然后說：下午會(huì)有人打你的電話跟

7、你確認(rèn)奉賢的地址。掛了電話，我馬上一個(gè)電話打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒辦法我的好脾氣都給他磨光了）。又是一陣道歉。下午，跟快遞公司確認(rèn)好地址。明天上午會(huì)到。其間工廠又來電話催，我都沒話說了。周日，工廠告訴我，貨收到了。終于到了，心底的那塊石頭才算真正落了地！ 我是這樣想的。周一，上午，接到工廠電話：這批網(wǎng)格布的網(wǎng)眼怎么這么大呢，網(wǎng)眼有4-5個(gè)毫米，我說不可能呀，我定的那個(gè)型號(hào)的網(wǎng)眼是2-3個(gè)毫米的。又聯(lián)系張家港那邊，那邊也保證說：貨絕對(duì)沒發(fā)錯(cuò)，網(wǎng)眼是比樣本上的大了一點(diǎn)，僅僅是大了一點(diǎn)點(diǎn)，可以忽略不計(jì)的，因?yàn)闃颖旧系臎]定型，量產(chǎn)的要定型等等一大堆專業(yè)名詞，我說：?jiǎn)栴}是不止大了一點(diǎn)點(diǎn)，而是大

8、了2倍。而且你之前為什么不告訴我-。又跟工廠說：你馬上把這批貨剪一小塊，馬上快遞給我。同時(shí)又跟生產(chǎn)部聯(lián)系：再重新做好發(fā)過來，我們的時(shí)間肯定是等不及了，反正這次需要的也不多，如果能用的話先將就著用吧，生產(chǎn)部說沒問題，這邊的問題是暫時(shí)解決了。第二天，收到工廠寄過來的貨樣，網(wǎng)眼確實(shí)比較大。于是 一邊安排工廠再剪一快寄給供應(yīng)商，一邊跟供應(yīng)商那邊聯(lián)系，說 明天你收到樣品后跟你們庫存比較看看。又過了一天，禮拜三了。下午，給他電話，他說樣品收到了，網(wǎng)眼的確是大了，這樣，我再安排給你重新做，盡快給你送過來！問題是：一直到今天，還是沒有送過來，每次打電話，都有不同的理由！半個(gè)月了！貨還沒發(fā)過來/  回

9、想一下：從下單到現(xiàn)在，基本上每次都是我打電話過去問他事情處理的怎么樣了，他從來沒有主動(dòng)打過電話告訴我事情的進(jìn)展怎樣。剛剛又打了一個(gè)電話，答應(yīng)說是今天一定給我發(fā)出來。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也沒有回傳。 遇到這樣的供應(yīng)商，該怎么辦？案例二“剛才我接到了溫州王老板的電話，他們通知我今天就可以到西客站提貨?？磥砭W(wǎng)上采購的周期還是很快的”，在北京西單商業(yè)大街的一家咖啡廳里，北京琦訊商貿(mào)有限公司總經(jīng)理劉劍同記者談起了他的網(wǎng)上采購經(jīng)歷。琦訊公司是劉劍在兩年前與山西運(yùn)城一位老鄉(xiāng)一塊開辦的，主營(yíng)布匹業(yè)務(wù)。據(jù)劉劍介紹，以往他們的供應(yīng)商主要集中在山東即墨。由于北京地區(qū)的客戶對(duì)布匹的樣式、

10、顏色等方面要求較高，而即墨那邊的供應(yīng)商還不能完全滿足客戶的各種需求，所以，開拓新的供應(yīng)商就成了劉劍最近一年時(shí)間里最頭痛的事情?！皬哪瓿醯浆F(xiàn)在，前前后后我已經(jīng)和即墨以外的其他4、5家布匹供應(yīng)商打過了交道，但是效果都不太好。主要問題是從尋找、洽談到最終交貨的時(shí)間拖得太長(zhǎng)，有時(shí)候得近兩個(gè)月，往往就耽誤了給客戶的交貨期”，對(duì)于先前喪失的一些商機(jī)，劉劍顯得頗為心痛?！安贿^，這次就不一樣了，我只要將關(guān)鍵字鍵入阿里巴巴提供的搜索引擎里，然后輕輕點(diǎn)擊查詢按鈕，這樣就可以看到顯示報(bào)價(jià)和誠信通指數(shù)（企業(yè)在網(wǎng)上信息的成熟度）。通過網(wǎng)上采購，我只花了12天時(shí)間就買到了所需的布匹，我想客戶不會(huì)再抱怨我的交貨日期了吧！只

11、要質(zhì)量沒問題，這次我肯定能大賺一筆?！?劉劍現(xiàn)在的工作很忙，在同記者聊天的過程中，他就接到了前去提貨的業(yè)務(wù)員的電話，“我的業(yè)務(wù)員告訴我，他已提到貨，產(chǎn)品樣式、顏色非常吻合，而且質(zhì)量還不錯(cuò)?？磥砦业木W(wǎng)上采購處女秀還挺成功的。”案例三、采購流程-優(yōu)化采購流程案例一、落實(shí)組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范采購流程在采購和配送方面，解百集團(tuán)制定了一套較為規(guī)范的操作流程和配套的組織機(jī)構(gòu)與規(guī)章制度，把加強(qiáng)商品采購管理放到極其重要的位置。設(shè)立了專門的采供部，下設(shè)專職采購人員和三信員。采購人員由一批綜合素質(zhì)較強(qiáng)、具有一定的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和公關(guān)談判技巧的人員組成，負(fù)責(zé)新渠道引進(jìn)和新產(chǎn)品引進(jìn)；三信員(質(zhì)量、計(jì)量、物價(jià)管理員)

12、負(fù)責(zé)商品質(zhì)量把關(guān)，并直接參與新品引進(jìn)的資質(zhì)審核，包括商品質(zhì)量、計(jì)量、價(jià)格、標(biāo)識(shí)、標(biāo)志、合同的審核，引進(jìn)的新產(chǎn)品必須做到證件齊全。各連鎖門店專門負(fù)責(zé)銷售促進(jìn)，并不具有獨(dú)立的進(jìn)貨權(quán)。新品引進(jìn)后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計(jì)劃，采供部保證在兩天內(nèi)將貨品配送到要貨門店，實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。這種“進(jìn)銷分離”的經(jīng)營(yíng)模式，使各個(gè)崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采購員一心一意鉆研市場(chǎng)需求，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高業(yè)務(wù)能力，引進(jìn)適銷對(duì)路的商品；不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)商品的類別和品種；門店則專門研究市場(chǎng)營(yíng)銷、提高促銷水平，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這種模式為凈化進(jìn)貨渠道、杜絕人情貨，引

13、進(jìn)貨真價(jià)實(shí)的商品提供了機(jī)制上的保障。二、強(qiáng)化商品控制，完善淘汰機(jī)制解百集團(tuán)建立起一套商品控制和淘汰機(jī)制，主要措施有：1引入計(jì)算機(jī)POS系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)方便、快捷、準(zhǔn)確的特性對(duì)商品進(jìn)、銷、存進(jìn)行全過程動(dòng)態(tài)控制，掌握商品的動(dòng)銷情況。2質(zhì)量控制，把好商品質(zhì)量關(guān)。進(jìn)貨時(shí)堅(jiān)持“六不進(jìn)”原則，即：假冒偽劣產(chǎn)品不進(jìn)無廠名、無廠址、無合格證產(chǎn)品不進(jìn)；不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)法律法規(guī)產(chǎn)品不進(jìn)；索證不齊產(chǎn)品不進(jìn)；進(jìn)貨渠道不正產(chǎn)品不進(jìn)；來路不明、有疑問產(chǎn)品不進(jìn)；上柜時(shí)堅(jiān)持商品檢查驗(yàn)收，超市每月定期和不定期對(duì)商品進(jìn)行抽查，并形成制度，對(duì)于不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)決不予上柜。    3對(duì)同類商品

14、的品種實(shí)行嚴(yán)格的控制，對(duì)于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對(duì)此類商品的品牌要求不高，所以要控制同類商品的重復(fù)和重疊；而對(duì)于那些品牌認(rèn)知度較高的商品，如化妝品等，則盡量擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的品牌，細(xì)分目標(biāo)顧客群，從而提高銷售。   4對(duì)于新引進(jìn)的商品實(shí)行試銷制度，新產(chǎn)品引進(jìn)后配送到各門店，試銷36個(gè)月，如門店銷售不暢，該產(chǎn)品堅(jiān)決予以清退。    5換季商品及時(shí)撤換，騰出場(chǎng)地銷售當(dāng)季熱銷商品，提高場(chǎng)地的利用率。   6隨著商品市場(chǎng)的日益豐富，新產(chǎn)品層出不窮，對(duì)那些逐漸滯銷的商品及時(shí)淘汰，使超市商品常換

15、常新，保持旺盛的生命力。   三、降低進(jìn)價(jià)成本，形成規(guī)模效應(yīng)   為了降低零售價(jià)格，解百集團(tuán)首先降低進(jìn)價(jià)成本，為此，公司采取了多種行之有效的辦法，如：   1對(duì)采購人員進(jìn)行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進(jìn)貨價(jià)格。   2利用公司的品牌、信譽(yù)效應(yīng)和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道，吸引大量廠家主動(dòng)為我們提供價(jià)廉物美的商品。   3制定具體的進(jìn)貨原則：本地產(chǎn)品堅(jiān)持從廠家直接進(jìn)貨，擴(kuò)大一手貨的范圍；外地產(chǎn)品要從總代理處進(jìn)

16、到最低價(jià)格的貨；減少進(jìn)貨環(huán)節(jié)，降低進(jìn)貨成本。   4擴(kuò)大連鎖范圍，發(fā)展直營(yíng)和加盟形式的便民超市和大型綜合超市，不斷擴(kuò)大銷售量，通過規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)價(jià)成本。 5加強(qiáng)與廠家的合作，建立良好的工商關(guān)系，通過為供貨商提供良好的服務(wù)，及時(shí)反饋商品信息、及時(shí)結(jié)算或引進(jìn)一些產(chǎn)品已形成系列化的廠家進(jìn)店設(shè)立專柜等，使進(jìn)貨價(jià)格進(jìn)一步降低，而廠家派往超市的促銷員，也使超市節(jié)省了大量的勞動(dòng)力成本。 6掌握市場(chǎng)需求，擴(kuò)大商品銷售為了及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷的被動(dòng)做法，采取多種渠道開展市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)需求，從而確定超市經(jīng)營(yíng)的商品種類。

17、超市向周圍小區(qū)居民和購物顧客發(fā)放了近萬張的調(diào)查表，征詢消費(fèi)者的意見，并在此基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營(yíng)的商品進(jìn)行調(diào)整，在加大非食品類經(jīng)營(yíng)力度的同時(shí)，重點(diǎn)增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴(kuò)大了超市的銷售額。超市發(fā)展中心還針對(duì)個(gè)性化的消費(fèi)需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分發(fā)揮解百的牌譽(yù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)出自己的經(jīng)營(yíng)特色，挖掘新的利潤(rùn)空間。案例四、沃爾瑪眼中的最佳供應(yīng)商7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海的第一家店開業(yè)。當(dāng)普通消費(fèi)者爭(zhēng)相涌進(jìn)沃爾瑪?shù)赇佭x購商品的同時(shí)，許多制造商也在盤算著如何打入沃爾瑪?shù)牟少忬w系。那么，怎樣才能博得沃爾瑪?shù)那嗖A？或者說沃爾瑪眼中的最佳供應(yīng)商是

18、什么樣的呢？在不久前舉辦的世界經(jīng)理人夏季論壇上，專家們對(duì)此有一番描述。賣一萬件還是賣一千件？首先要弄清楚的是：進(jìn)入沃爾瑪采購體系對(duì)制造商來說會(huì)有什么好處？“過來人”的經(jīng)驗(yàn)往往是最好的證明。“襪業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海外銷售的15%是通過沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，盡管他們?cè)诒г褂晌譅柆敳少彨@得的利潤(rùn)低于國內(nèi)市場(chǎng)的平均利潤(rùn)，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過沃爾瑪?shù)匿N售比重提升至50%左右?！皣鴥?nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，進(jìn)入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式?！崩松瘓F(tuán)外貿(mào)部負(fù)責(zé)人說。沃爾瑪全球采購中國區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)為啥還能讓自己、讓供應(yīng)商賺錢的道理：“沃爾瑪會(huì)要求比較低的價(jià)格，但是就算采購的

19、價(jià)格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件去賺錢，因?yàn)閿?shù)量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪?shù)呢浭且辉X，你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬件產(chǎn)品，跟你在其它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣的。”專門從事幫助消費(fèi)品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國銀礦咨詢公司總裁保羅·凱利認(rèn)為，那些讓沃爾瑪成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他說，與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預(yù)見性。促銷和其他短期手段容易誤導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而沃爾瑪通過每日的低價(jià)策略，使銷售結(jié)果不再受此影響。這樣，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排計(jì)劃、預(yù)測(cè)、購買原材料等，從而使利

20、潤(rùn)更高。案例五、惠普的電子采購方法位於美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托 惠普公司歷來都是商務(wù)史上的革新者。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，就是成立許多完全獨(dú)立的子公司，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅氖虑?只要其針對(duì)總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來的副屬產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普公司極迅速地發(fā)展，幾十年來一直在他們所處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在後面。不過近幾年來，惠普的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示惠普公司“分而治之”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點(diǎn)就是由於各部門分頭采購，使得他們進(jìn)來的辦公設(shè)備、文具用品以及各項(xiàng)服務(wù)都是驚人地昂貴，因此公司

21、每年在這些項(xiàng)目上的開銷都是一個(gè)天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項(xiàng)目上的總金額就高達(dá)20億美元?；萜諏?duì)這個(gè)問題早有察覺，并於1998年進(jìn)行過調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團(tuán)購買行為過於分散，過於隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制。“許多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報(bào)銷，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供應(yīng)商那 去采購，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！惫厩安少徶魅握f。 56age,物流時(shí)代因此惠普公司立即著手探討建立一個(gè)基於網(wǎng)路的采購系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊(duì)伍全都從指定的供應(yīng)商那 取得諸如鉛筆、臺(tái)歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東

22、西”陋習(xí)，全面實(shí)現(xiàn)采購的決策與實(shí)施過程無紙化。作為這個(gè)過程的一個(gè)副產(chǎn)品，惠普得以對(duì)他們龐大的供應(yīng)商資料庫中的十萬個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。 在各種各樣的軟體選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統(tǒng)，并於1999年9月正式啟動(dòng)。在4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)間 ，這套系統(tǒng)先後接待了一百多個(gè)用戶。運(yùn)行的結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護(hù)、修理與運(yùn)行)項(xiàng)目上的支出減少6000萬到1億美元。事實(shí)上，效果比原先估計(jì)的更好。 在惠普實(shí)行采購電子化的過程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。盡管公司對(duì)試運(yùn)

23、行的結(jié)果十分滿意，但他們實(shí)際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個(gè)二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個(gè)完全獨(dú)立的營(yíng)利性的商業(yè)服務(wù)公司。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個(gè)全新的BSP概念，而專業(yè)化的電子采購又是這個(gè)領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)專案。電子商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對(duì)此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來幾年內(nèi)得到無比迅速的發(fā)展。最早關(guān)於電子采購的想法是由買主來管理其采購網(wǎng)站，吸引供應(yīng)商到自己的站點(diǎn)上來。但真正實(shí)行起來卻往往很難，因?yàn)樵S多供應(yīng)商沒有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者根本就不想叁加買主的站點(diǎn)。因此，一個(gè)獨(dú)立的公開對(duì)外服務(wù)的專業(yè)采購網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到

24、一起。 現(xiàn)在惠普的員工需要買什麼東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購部。網(wǎng)站對(duì)所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以方便日後的維修與保養(yǎng)?？傎Y產(chǎn)達(dá)四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。過去需要兩個(gè)星期的采購過程，現(xiàn)在只需要不到兩天就可以完成了。對(duì)於供應(yīng)商來說，過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70%的工作時(shí)間，而現(xiàn)在這些時(shí)間僅僅占30左右。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或列印墨盒而操心，因?yàn)橄到y(tǒng)能夠自動(dòng)算出某臺(tái)印表機(jī)需要換墨盒的時(shí)間并及時(shí)提醒他們。案例六聯(lián)想作為一個(gè)主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在

25、IT行業(yè)采購供應(yīng)鏈的管理。第一點(diǎn)，我想大家可能很清晰的了解到在IT行業(yè)主要價(jià)格的波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，另外市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風(fēng)險(xiǎn)，我想這是第一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)格波動(dòng)的程度是非常大的。    另外在IT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì)，基本上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改動(dòng)，另外產(chǎn)品的降價(jià)速度也非常快，那么就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。    另外一點(diǎn)是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)

26、烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。    另外很多物料的價(jià)格很多是來自于上一個(gè)供應(yīng)商，上一個(gè)供應(yīng)商利益驅(qū)動(dòng)的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點(diǎn)，所以供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響實(shí)際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點(diǎn)。    下面給大家簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面的一些基本狀況。    首先，在供應(yīng)鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從

27、戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。    另外一點(diǎn)，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，我們有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個(gè)國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個(gè)工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個(gè)非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。    這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會(huì)直接發(fā)到我們的各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作

28、成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。    聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個(gè)基本的庫存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅(qū)動(dòng)也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。    聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對(duì)的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶6070來自于個(gè)人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采取一種安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方

29、式，我們會(huì)有12天成品的安全庫存，更多的是會(huì)根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。    在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個(gè)方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；第二點(diǎn)，怎么樣保證在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這四個(gè)問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對(duì)的主要問題。    第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測(cè)方面怎么樣保證一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。    預(yù)測(cè)最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)槁?lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)中積累

30、了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過對(duì)銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實(shí)踐因子相關(guān)，比如說跟市場(chǎng)自然的增長(zhǎng)、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等，都會(huì)影響市場(chǎng)的銷量。所以，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、一個(gè)數(shù)學(xué)的模式，通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線性的評(píng)估。從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面的一個(gè)模型。通過這種預(yù)測(cè)模式，另外一個(gè)是加上我們對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)客戶的預(yù)測(cè)，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期以及非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度的預(yù)測(cè)。這是我們簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)的一個(gè)圖，最上面這條白線，我們根據(jù)下面一些需求波動(dòng)性、季節(jié)、虛擬預(yù)測(cè)，最后擬和出一個(gè)用戶需求狀況。  

31、0; 在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)方面，可以講，首先這個(gè)預(yù)測(cè)是一個(gè)多維度的，他包括了對(duì)產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時(shí)期、不同渠道的預(yù)測(cè)；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會(huì)受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預(yù)測(cè)方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預(yù)測(cè)方面提高了30。    第二方面給大家簡(jiǎn)單的介紹一下在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我們?cè)趺礃舆M(jìn)行快速調(diào)整。    預(yù)測(cè)偏差的調(diào)整涉及上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采購計(jì)劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計(jì)劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購計(jì)劃方面的調(diào)整。&

32、#160;   采購計(jì)劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測(cè)的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個(gè)工廠、多個(gè)庫存地的時(shí)時(shí)的計(jì)劃，從而確定我們采購計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。    目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)想可以做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供應(yīng)商的計(jì)劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對(duì)市場(chǎng)反映的變化和應(yīng)對(duì)的能力。    另外一部分，給大家簡(jiǎn)單介紹一下再生產(chǎn)計(jì)劃方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合作，

33、基本上每年會(huì)有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過這種生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來快速的完成生產(chǎn)計(jì)劃的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)計(jì)劃提供給供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的計(jì)劃，來達(dá)到和供應(yīng)商的協(xié)同。    這是我們實(shí)際在生產(chǎn)計(jì)劃方面的一個(gè)實(shí)際的狀況，在這個(gè)圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的部分在產(chǎn)能方面可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時(shí)的相應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們?cè)趺礃釉陬A(yù)

34、測(cè)和供應(yīng)商之間波動(dòng)時(shí)能夠很好的調(diào)整計(jì)劃。另外剛才介紹過通過銷售的預(yù)測(cè)以及采購計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)整，我們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個(gè)分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況。另外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采購訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。    另外一方面，三部分，對(duì)于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動(dòng)的進(jìn)行配置，系統(tǒng)可以自動(dòng)的提供報(bào)價(jià)，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時(shí)時(shí)的價(jià)格以及供貨的時(shí)間，這是

35、我們的一個(gè)客戶訂單系統(tǒng)實(shí)際的情況。    這是我們?cè)诠?yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預(yù)測(cè)我們可以比較準(zhǔn)確的來把握市場(chǎng)的變化和用戶的需求。通過采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，我們來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)的應(yīng)對(duì)，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來達(dá)到市場(chǎng)的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動(dòng)的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供應(yīng)鏈管理方面的一個(gè)全景圖。    通過這種供應(yīng)鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運(yùn)輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而

36、可以更好的滿足客戶的需求。    從指導(dǎo)思想來講是兩個(gè)維度，一個(gè)是能夠更好的滿足客戶需求，從而達(dá)到高效的決策，另外一點(diǎn)是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛才說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。    最后一部分簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的改善；另外一點(diǎn)，在采購價(jià)格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競(jìng)爭(zhēng)力，這是在協(xié)同方面。    另外一點(diǎn)，采取全程緊密的策略

37、，首先在供應(yīng)商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會(huì)設(shè)立相應(yīng)的采購平臺(tái)，加強(qiáng)日常的管理，對(duì)于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項(xiàng)目的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個(gè)主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購資源的爭(zhēng)奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。因?yàn)楫?dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。    基于剛才在供應(yīng)商協(xié)同的一個(gè)理念，聯(lián)想會(huì)定期的對(duì)采購的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，日常對(duì)供應(yīng)商的管理和績(jī)效會(huì)定期進(jìn)行一

38、個(gè)評(píng)估，我想評(píng)估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個(gè)和供應(yīng)以及成本五個(gè)方面來進(jìn)行評(píng)估。另外，會(huì)根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)行一些日常的采購的管理，我想這是一個(gè)總體在采購的主要的流程。    這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個(gè)系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對(duì)供應(yīng)商考評(píng)的狀況，能夠更好的和采購量有一個(gè)直接的掛鉤。    這是聯(lián)想對(duì)供應(yīng)商策略以及對(duì)物料采購的策略，也是根據(jù)采購金額和物料的風(fēng)險(xiǎn)確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對(duì)不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而達(dá)到在不同情況下采購資

39、源的最大化。    那么在采購策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。    基于我剛才的介紹，聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺(tái)北，在IT這個(gè)行業(yè)供應(yīng)商比較集中的工廠所在地，也建立了相應(yīng)的采購平臺(tái)，從而加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商本地的監(jiān)控，以及相應(yīng)的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時(shí)候，一些項(xiàng)目的推進(jìn)和改進(jìn)的工作。    所以在供應(yīng)商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分，要確定供應(yīng)商的總體策略，包括價(jià)格成本以及采購比例的控制；另外一點(diǎn)，在引入淘汰機(jī)制，以及框架

40、協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，以及一些工作的開展；另外就是KBI，定期的和供應(yīng)商之間這種互惠的制作，更好的推進(jìn)合作。這是第一方面需要開展的工作。    第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對(duì)于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行一些審核的工作。    第三部分是對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些管理，在供貨方面的管理主要是涉及到新品進(jìn)入過程當(dāng)中的管控，在新品導(dǎo)入的時(shí)候，怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料

41、退出的時(shí)候的一些管理和控制。    第四部分是對(duì)供應(yīng)商服務(wù)方面的管理，主要會(huì)涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的分析，另外一點(diǎn)就是對(duì)日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。    前面基本上是對(duì)聯(lián)想在IT行業(yè)面對(duì)的一些IT行業(yè)主要的特點(diǎn)，以及聯(lián)想在運(yùn)作體系方面主要的一些狀況，以及我們面對(duì)的主要問題是如何推進(jìn)和解決的，給大家作一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。案例七加入WTO一年間，我國的企業(yè)越來越知道與國際接軌，越來越知道走外向發(fā)展的路子，特別是不少企業(yè)熱衷于參加跨國公司的采購，希望自己的產(chǎn)品能借跨國公司的

42、船出海遠(yuǎn)航，希望自己的企業(yè)能和跨國公司攀上“親戚”。可是由于自身的原因，往往得不償失，不僅沒有能攀得上外國親戚，反而自己浪費(fèi)了不少的人力和財(cái)力，甚至“溺水”身亡，這種教訓(xùn)是十分深刻的。國內(nèi)企業(yè)面對(duì)“洋采購”一樁又一樁失敗的案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。    家樂福的苛刻讓供應(yīng)商生畏    隨著我國向“世界工廠”邁進(jìn)步伐的加快，不少的跨國公司在我國設(shè)立了全球采購中心，全球最大的兩家零售業(yè)“航母”家樂福和沃爾瑪早已在國內(nèi)安營(yíng)扎寨，國際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上海的跨國采購中心已經(jīng)達(dá)30多個(gè)。足見跨國商業(yè)企業(yè)在

43、國內(nèi)發(fā)展的迅猛。雖然有這么多的跨國商業(yè)企業(yè)在國內(nèi)設(shè)立跨國采購中心，可是這些國際巨頭們對(duì)供應(yīng)商相當(dāng)苛刻。雖然他們采購商品的品種和數(shù)量不斷增多，可是他們并沒有因此而降低供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。家樂福對(duì)供應(yīng)商的選擇甚于對(duì)商品質(zhì)量的選擇，對(duì)他們來說，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購到合格的商品，沒有好的供應(yīng)商，一切都無從談起。所以家樂福對(duì)供應(yīng)商要求的苛刻程度可能有點(diǎn)叫人無法理解。他們對(duì)供應(yīng)商的選擇一般要經(jīng)過半年或一年考察，才能決定供應(yīng)商是否合格。然后對(duì)商品價(jià)格進(jìn)行考察，考察后還要對(duì)供貨商產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格測(cè)試和打樣，最后才給供貨商下生產(chǎn)通知單。跨國商業(yè)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)狀況、質(zhì)量管理、安全

44、生產(chǎn)是否合乎勞動(dòng)法規(guī)等，甚至連廁所是否干凈都要考察。除了重視質(zhì)量管理外，他們對(duì)供應(yīng)商的社會(huì)行為也特別關(guān)注。這是叫我們不少企業(yè)始料不及的。就是和國外跨國公司攀上親戚企業(yè)也不會(huì)是一勞永逸，他們還要不斷地接受洋采購的定期或不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題就有可能被取消供貨商資格。    誰有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣的狀況呢？他們有沒有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國公司采購國內(nèi)人員構(gòu)成狀況，我們就能發(fā)現(xiàn)主要有三類。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作坊或個(gè)體戶代表。第一類政府或政府部門的代表。他們參與采購的初衷是

45、好的。為官一任，富民一方，任何一個(gè)地方政府都希望本地產(chǎn)品能夠走出去，占領(lǐng)外地市場(chǎng)，特別是占領(lǐng)跨國企業(yè)的銷售區(qū)域，更是他們夢(mèng)寐以求的。所以許多地方政府按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的思維，動(dòng)輒率領(lǐng)大隊(duì)人馬前往洋采購現(xiàn)場(chǎng)，可是結(jié)果卻常常不盡人意。原因是無論是家樂福還是沃爾瑪這樣的洋采購，他們歡迎的并不是政府或政府組成部門的代表，對(duì)他們來說政府官員的出現(xiàn)只會(huì)導(dǎo)致采購的低效率，只會(huì)使采購信息傳輸失真。所以雖然一方是一腔熱血，豪情萬丈，似乎志在必得，一方卻對(duì)此不置可否。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府更多的是應(yīng)該為企業(yè)搞好信息服務(wù)，為他們經(jīng)營(yíng)營(yíng)造寬松的環(huán)境，企圖做越俎代庖的具體業(yè)務(wù)談判，往往得不償失。所以政府或政府部門代表參與

46、洋采購只能稱作是渾水摸魚似的“渾水”。第二類大中型企業(yè)代表。他們是參與洋采購的主體，同時(shí)他們也是最受洋采購歡迎的人，但是由于他們對(duì)洋采購的準(zhǔn)備不足，心理不夠成熟，方法還欠妥當(dāng)，所以相當(dāng)多的時(shí)候都是失敗者。那么是什么原因?qū)е滤麄兊氖∧?？其次是他們?duì)國外跨國公司的采購程序認(rèn)識(shí)不足。國內(nèi)不少著名的大型商業(yè)零售流通企業(yè)對(duì)采購商品的要求也較苛刻，可是他們的苛刻程度比起國外跨國公司要差多了，我們國內(nèi)哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨商的選擇考察期要半年甚至一年？我們哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨環(huán)節(jié)的控制那樣認(rèn)真？我們國內(nèi)哪一家商場(chǎng)在進(jìn)貨時(shí)還考慮生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境治理狀況？所以國內(nèi)大中型生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)洋采購復(fù)雜的準(zhǔn)入原則未必能夠適應(yīng)，未必有

47、那樣的耐心。再次是國內(nèi)大中型企業(yè)面對(duì)洋采購一哄而上正中了國外跨國公司的“埋伏圈”。作為供貨商的國內(nèi)企業(yè)的愿望肯定是想把貨高價(jià)賣給國外跨國公司，可是國外跨國公司卻想以盡可能低的價(jià)格采購到國內(nèi)的商品。如果同等質(zhì)量的商品有較大的選擇范圍，那么就給國外跨國公司提供了可乘之機(jī)，他們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千方百計(jì)使他們“自相殘殺”，而他們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷之時(shí)，才開始實(shí)施采購行動(dòng)，你說誰是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者。最后是國內(nèi)大中型供貨商對(duì)國外市場(chǎng)需求產(chǎn)品研究不足?？鐕少彸嗽趪鴥?nèi)銷售，更多的產(chǎn)品可能都要面向國外市場(chǎng)。但是由于供貨商對(duì)國外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式的錯(cuò)誤，雖然自

48、己費(fèi)了九牛二虎之力，可是由于缺乏針對(duì)性，經(jīng)常會(huì)空手而歸。這種大中型企業(yè)參與洋采購可以稱作“試水”。那么第三類手工作坊或個(gè)體戶代表參與跨國公司的采購，他們成功率又如何呢？這些手工作坊或個(gè)體戶代表，他們最富有幻想力，有著開拓市場(chǎng)的野心，有著強(qiáng)烈的成功欲望，他們抱著僥幸心理企圖打開洋人大門的初衷當(dāng)然是好的，但是由于他們自身的實(shí)力決定了他們的產(chǎn)品質(zhì)量可能還不夠高，他們的信譽(yù)還沒有洋采購要求的那樣好，他們的生產(chǎn)環(huán)境更不能通過跨國采購公司的嚴(yán)格檢查。所以手工作坊或個(gè)體戶代表最好暫時(shí)不要鬧哄哄地參加洋采購，最好還是先在家里苦練內(nèi)功，把實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量提高了再參加跨國公司的采購也不遲。因此這類代表在洋采購面前大

49、部分會(huì)嗆水，不“溺水”而亡就是好樣的了。案例八眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)的方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元的銷售額上把利潤(rùn)提高到15000元。    上面的案例說

50、明了良好的采購將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值，有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計(jì)劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對(duì)采購管理加以探討。制定采購計(jì)劃1、制造、采購分析一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購等。在制造、采購分析中，主要對(duì)采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。2、合同類型的選擇當(dāng)決定需要采購時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)?/p>

51、不同的合同類型決定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來說，其適用情況如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：主要用于長(zhǎng)期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同。固定總價(jià)（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最

52、大，因而最常用。3、采購計(jì)劃編制根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計(jì)劃，說明如何對(duì)采購過程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。根據(jù)項(xiàng)目需要，采購管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。采購過程管理1、詢價(jià)（Solicitation）詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。2、供方選擇（SourceS

53、election）這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下幾種：合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價(jià)格法。獨(dú)立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點(diǎn)。一般情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。3、合同管理合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績(jī)效。3

54、）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。6）采購審計(jì)。7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。采購成本分析本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對(duì)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實(shí)際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購成本。1、招標(biāo)成本首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然

55、后發(fā)出要約。該過程可能需要整個(gè)合同價(jià)的2%到5%。然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)說明上都要花費(fèi)合同價(jià)的約1%到6.7%的成本。如果有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%。表面上看來，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目上。評(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。如果因?yàn)槟撤N原因必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。因此，對(duì)于一般行業(yè)來說，競(jìng)標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%到50%。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本

56、都是一種責(zé)任。2、建設(shè)成本建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。一般包括如下幾個(gè)方面：前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。3、所有權(quán)損耗成本所有權(quán)損耗成本指長(zhǎng)期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本和處置成本。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本可能會(huì)持續(xù)多年，并且可能是前期費(fèi)用的許多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理的處置成本。綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購價(jià)，幫助買方選擇最好的方案。采購安全和保密采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中的成員

57、時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料，不用時(shí)（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時(shí)銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。 眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)的方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通

58、過有效的采購管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元的銷售額上把利潤(rùn)提高到15000元。 上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值，有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計(jì)劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對(duì)采購管理加以探討。制定采購計(jì)劃1、制造、采購分析 一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購等。 在制造、采購分析中，主要對(duì)采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析

59、比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。2、合同類型的選擇 當(dāng)決定需要采購時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來說，其適用情況如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于

60、研發(fā)項(xiàng)目。 成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：主要用于長(zhǎng)期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。 固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同。 固定總價(jià)（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最大，因而最常用。3、采購計(jì)劃編制 根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計(jì)劃，說明如何對(duì)采購過程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。 根據(jù)項(xiàng)目需要，采購管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。采購過程管理1、詢價(jià)（Solicitation） 詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。2、供方選