構(gòu)建企業(yè)集團財務管理機制

1、構(gòu)建企業(yè)集團財務管理機制發(fā)展集團是我國經(jīng)濟改革與發(fā)展中的一項具有戰(zhàn)略意義的任務。目前，國家在加快大型集團和現(xiàn)代制度建設。在這項工作中， 關鍵是要抓好集團中母公司的現(xiàn)代制度，使其按照公司法進行規(guī)范和改建，要在集團內(nèi)部建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制。同時，集團的子公司也要按公司法進行改建。集團財務管理工作， 要與改制和現(xiàn)代制度的建立密切相聯(lián)，摸索一套適合母子型集團發(fā)展的財務管理機制。1集團是以資本為紐帶由集團公司（母公司） 、子公司、分公司、關聯(lián)等組成的多層次、多元化群體。一方面集團公司可按獨資或股份公司組成， 按公司法規(guī)定，形成董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的責權(quán)關系體制和相互制衡的自我約束機制

2、。作為所有者代表的董事會與所聘任的經(jīng)理層之間存在明確的權(quán)責規(guī)定， 其中關于財務管理問題是雙方權(quán)責規(guī)定的重要內(nèi)容， 其實質(zhì)是要強調(diào)所有者對經(jīng)營者的約束與控制；另一方面，集團公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權(quán)， 實施產(chǎn)權(quán)管理， 也存在集團公司對下屬子公司的財務管理與監(jiān)督問題。結(jié)合這些內(nèi)容，構(gòu)建集團財務管理機制應體現(xiàn)以下原則：第一，要與公司法和經(jīng)營機制改革相符合。第二，要形成多層次財務管理體系，處理好集團公司與下屬財務關系。第三，要充分體現(xiàn)出所有者意志，最大限度地維護所有者利益和保證資產(chǎn)安全與增值。第四，財務管理要與財務監(jiān)督緊密結(jié)合，即在財務管理過程中， 把好財務監(jiān)督

3、關， 在設立財務管理機制中， 溶進財務監(jiān)督思想。第五，按照集團特點，處理好集權(quán)與分權(quán)，統(tǒng)一與靈活關系，保持一定的集權(quán)和統(tǒng)一模式是尤為重要的。2按照上述原則，集團財務管理機構(gòu)及其運行設置如下：說明如下：1. 集團公司是整個集團的權(quán)力中心，在財務管理方面起著對整個集團的籌資、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策作用。 集團公司具體財務管理工作由財務總監(jiān)負責。財務總監(jiān)是由董事會直接委派代表所有者意志專司財務管理與監(jiān)督的專職、專業(yè)人員。為便于財務總監(jiān)職責的履行，財務總監(jiān)直接向董事會負責。集團公司財務部直接受命于財務總監(jiān)。子公司在法律上是自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體，但由于其受母公司產(chǎn)權(quán)控制，這樣在財務機構(gòu)的設

4、置上和財務會計工作的安排上要統(tǒng)一由集團公司決定。關聯(lián)公司與此基本類同。分公司、直屬分廠由于對外不具法人資格，因此，其財務管理的主要工作可集中在集團公司財務部進行，即有關籌資、 投資決策的業(yè)務由集團公司統(tǒng)一規(guī)劃，其只負責基層單位的會計核算工作。2. 由于董事會本身的職責規(guī)定和人員構(gòu)成等因素，其不能過多干預經(jīng)營活動，也難以對經(jīng)營者實施日常專業(yè)性監(jiān)督， 實際上董事會的管理和監(jiān)督在及時性和有效性上尚存不足之處。 可考慮在總經(jīng)理 （經(jīng)營者）負責全面經(jīng)營管理工作同時，委派財務總監(jiān)專司財務監(jiān)管之責， 雙方分別走相互又相互制約的兩個職責系統(tǒng)。按內(nèi)部控制原則，最高經(jīng)營者（經(jīng)理層）應屬“不相容職務”，不應賦予過多

5、的強權(quán)或獨權(quán)，即人、財、物等諸大權(quán)不能歸集于一人，該層需設定制約與分權(quán)機制。分別設立經(jīng)營者與財務總監(jiān)，是符合內(nèi)部控制要求。所要強調(diào)的是，董事會在選擇經(jīng)營者或委派財務總監(jiān)時，必須事先明確雙方各自的責、權(quán)、利，以保證雙方相互配合、相互、相互約束，共負發(fā)展重任。3. 財務總監(jiān)應按高層職位設置。4. 監(jiān)事會是專司監(jiān)督之職的基本組織，其設立與功能是依法規(guī)定，非公司制國有是依據(jù)國有財產(chǎn)監(jiān)督管理條例組成，公司制是依據(jù)公司法或公司章程設立。5. 由監(jiān)事會（或董事會）直接負責內(nèi)部審計，以提高內(nèi)部審計地位，保證其監(jiān)管監(jiān)督職能發(fā)揮。 盡管財務總監(jiān)也具有監(jiān)督職能， 但由于其本身也參與經(jīng)營決策和組織財務收支活動， 故其

6、不具備獨立性身份。 所以經(jīng)營者、 財務總監(jiān)的工作狀況以及在其監(jiān)督下的財務收支過程及結(jié)果本身又要受到獨立的內(nèi)部審計再監(jiān)督，從而完整構(gòu)成多層次、全方位、全過程的監(jiān)督體系。3構(gòu)建集團財務管理機制，除設置相應管理機制外，還應考慮以下內(nèi)容：1. 以垂直領導為主的“雙重”財務會計工作體制。在多層次管理體制和多元化投資大中型，特別是集團化經(jīng)營，可考慮建立由集團公司財務總監(jiān)的“垂直”領導和下屬單位負責人“橫向”領導相結(jié)合， 以“垂直”領導為主的財務工作組織體系。 財務總監(jiān)在董事會授權(quán)下， 負責整個范圍內(nèi)財務會計組織工作， 包括財務機構(gòu)的設置與下屬主要財務負責人的統(tǒng)一任免 （有些財務崗位或主要負責人須經(jīng)董事會批

7、準后再由財務總監(jiān)執(zhí)行任免決定） ；與這種組織體系相關的財務人員業(yè)務考核，工作評價，提任晉級，獎罰等主要事項由財務總監(jiān)統(tǒng)一負責；各獨立核算單位的會計核算工作的原則性規(guī)定也統(tǒng)一由財務總監(jiān)負責； 下屬財務負責人要向財務總監(jiān)和本單位負責人共同報告其工作。 這種自上而下以“垂直”領導為主的“雙重”領導的財務工作組織體系， 一方面使所有者對其資產(chǎn)的監(jiān)管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財務管理與監(jiān)督奠定了基礎；另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項決策、 指令自上而下得到迅速貫徹執(zhí)行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項決策建立在準確、及時、可靠的信息基礎上。當然，一旦“雙重”領

8、導中出現(xiàn)指令各異情況，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財務人員可能在許多問題上陷入矛盾和困惑之中。對此，首先由統(tǒng)一按會計法和國家、有關財務會計方針政策和具體情況，建立明確的財務人員職責職權(quán)， 使財務人員所做所為均有制度、 標準去約束、衡量和評價；其次，要認識到財務人員工作的嚴格化、制度化、標準化是整個對財務工作的統(tǒng)一要求和原則， 也是保證整個有效、 高效運轉(zhuǎn)和財產(chǎn)安全與完整的重要措施， 爭取下屬單位負責人對此達到共識， 并對財務人員的工作給予充分理解和支持； 再次，若財務人員認為是違法、 違規(guī)或違背上級有關政策的財務收支，應按照會計法和職責權(quán)限規(guī)定去辦理，要求財務人員的做法是有根有據(jù)，有

9、法可依的；最后財務總監(jiān)對下屬主要財務人員的考核評價既要按照財務工作的專業(yè)標準和財務人員職責要求去考慮， 也要充分參考下屬單位負責人的意見。2. “上檢下報”工作制度。 與“雙重領導”工作組織體系相適應， 實行“上檢下報”工作制度。 所謂“上檢”是指財務總監(jiān)作為集團公司最高財務負責人要對整個范圍內(nèi)各項財務制度、 財務計劃、各項決策的實際遵守執(zhí)行情況及財務收支的實際發(fā)生情況進行經(jīng)常性的檢查和督促， 這些工作已在財務總監(jiān)職權(quán)、 權(quán)限中明確，這就要求財務總監(jiān)或其委派人員定期或不定期的到有關部門和下屬各單位檢查了解情況。 所謂“下報”是指有關部門， 特別是下屬各獨立核算單位要定期向財務總監(jiān)上報會計報表（

10、包括匯總會計報表或合并會計報表、基層會計報表）、財務報告和其他有關文件資料，并及時上報其在工作中所遇到的有關需要財務總監(jiān)掌握和解決的財務問題 （除財務人員外， 任何人員，也都有責任上報有關財務問題）。財務總監(jiān)通過“上檢下報”及時掌握整個的財務狀況、經(jīng)營成果和財務狀況變動情況，及時發(fā)現(xiàn)、控制和上報存在的各種財務問題。這樣做，在保證政令上下貫通的同時， 也使真實的經(jīng)營狀況、 存在的問題及時準確地反映到有關決策部門，保證決策的科學合理，并使發(fā)現(xiàn)的問題得以迅速解決。3. 以統(tǒng)一管理為特征的權(quán)責規(guī)定。第一，對于集團公司，在財務總監(jiān)領導下，以財務部為主體，承擔下列職責： （1 ）對資產(chǎn)實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)

11、度、分級使用、分級核算辦法， 母子公司固定資產(chǎn)的購建、 報廢、盤盈、調(diào)入、調(diào)出、投資等資產(chǎn)變動的經(jīng)濟行為， 以及折舊計提方式， 統(tǒng)一由集團公司財務部辦理審批。子公司負責日常管理與核算，確保資產(chǎn)收益率的實現(xiàn)。 （2）統(tǒng)一管理資金，對內(nèi)是資金調(diào)度中心，對外是籌集資金“窗口”，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、開戶集中、內(nèi)部借貸辦法。（ 3）統(tǒng)一財務報表，集團公司與子公司實行財務報表匯總核算。 （4）統(tǒng)一上繳稅利，子公司由集團一個口對外繳納稅利。 （5 ）統(tǒng)一投資權(quán)，子公司技改開發(fā)，對外投資等方案，經(jīng)核準，由集團公司統(tǒng)一投資實施。第二，對于子公司，財務部門主要職責： （ 1 ）根據(jù)國家規(guī)定及集團公司管理辦法，負責組織本

12、公司的財務核算工作。 （2 ）建立以成本利潤為內(nèi)容的財務管理體系。 （3）承擔本公司資產(chǎn)運營、 資金活動的增值任務。（ 4）編制財務報表，按期上繳利潤與稅費。4. 以資產(chǎn)增值為主的經(jīng)營考核制度。 （ 1）要按資產(chǎn)經(jīng)營方式， 體現(xiàn)資產(chǎn)增值為主的考核內(nèi)容， 實行資本收益率、 總資產(chǎn)報酬率、 銷售利潤率、資本增值率、資產(chǎn)負債率、社會貢獻率等效益指標的考核。 （2）由財務總監(jiān)負責，集團公司財務部組織實施指標考核。 一是對子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責任書。 二是對子公司的指標執(zhí)行情況，進行年度考核評估，報告董事會。5. 上下結(jié)合的預算與控制。在集團中，財務管理要通過一系列的預算與控制來實現(xiàn)。具體的操作方法是由下屬單位自下而上自行編制并上報各種反映其資金籌集、投放（運用）、收回及分配的預算。這些預算包括銷售預算、生產(chǎn)要素預算（主要材料消耗預算、直接人工預算和制造費用預算） 、期間費用預算、損益及分配預算等。 當然，在具體運轉(zhuǎn)過程中， 下屬單位可根據(jù)自身財務管理集權(quán)程度的大小來確定所需呈報的預算種類及內(nèi)容。 總部匯總后，總經(jīng)理和財務總監(jiān)結(jié)合戰(zhàn)略目標和總體計劃， 對這些預算進行審核、 分析、比較，并提出修改意見，經(jīng)上級審議通過后，最后定案歸檔。在審核時應注意：第一，下