案例VC公司的供應(yīng)鏈管理

1、VC公司的供應(yīng)鏈管理1. VC公司的SWOT分析，五力競爭模型分析。SWOT分析：（1）優(yōu)勢：成立時(shí)間久，實(shí)力強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，品牌優(yōu)秀，生產(chǎn)基地地理位巻優(yōu)越，產(chǎn)品品種齊全，覆蓋而 廣，市場占有率居行業(yè)之首，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，深得消費(fèi)者信任。擁有完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)以及產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)，業(yè) 務(wù)量穩(wěn)步增長。（2）劣勢：對市場和競爭對手不夠了解，需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確，生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)頻繁，庫存過高的同時(shí)缺貨又頻繁 發(fā)生，部分物料采購的前置期太長，訂貨方式落后，緊急訂貨過多。物流供應(yīng)商數(shù)量過多，功能集成性差，物 流效率不高。供應(yīng)鏈管理職能分散，不利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。（3）機(jī)遇：市場潛力巨大，用戶需求不斷增長，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷

2、擴(kuò)大，投資不斷增加。區(qū)域物流服務(wù)業(yè)趨于成熟, 物流規(guī)模效應(yīng)能夠得到保障（4）挑戰(zhàn)：用戸個(gè)性化需求不斷提高，不斷縮短的供貨期要求，不斷減低的產(chǎn)品價(jià)格要求。公司內(nèi)部不斷變革 的呼聲，需要不斷降低產(chǎn)品的成本，提高公司市場競爭力。競爭五力分析：（1）同行：通過不斷細(xì)分市場搶占市場份額，不斷更新技術(shù)推出新產(chǎn)品，縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間，提供更多的 產(chǎn)品線和品種參與市場競爭。（2）新進(jìn)入者：越來越多的投資者進(jìn)入該行業(yè)，在分析總結(jié)原有行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，選擇最合理的方法， 運(yùn)用成熟的技術(shù)和渠道，通過較低的運(yùn)作成本參與到市場競爭中來。（3）供應(yīng)商砍價(jià)能力：公司所需要的主要關(guān)鍵零部件來自于海外供應(yīng)商，并且是通過集

3、團(tuán)總部或其分公司轉(zhuǎn)手 提供的，直接控制著關(guān)鍵零部件的采購價(jià)格和物流過程。（4）客戶砍價(jià)能力：客戶更加關(guān)心的是產(chǎn)品的外觀和感受以及產(chǎn)品的價(jià)格，并且對產(chǎn)品的交貨期要求非常高， 迫使廠家必須加大宣傳力度、縮短生產(chǎn)周期，還要降低產(chǎn)品成本。（5）替代品：不同廠商的產(chǎn)品在技術(shù)、性能和質(zhì)量等方而的差距越來越小，給客戶帶來更多的可選擇空間。競 爭對手零部件本地化程度的加大也使得產(chǎn)品的成本不斷降低，這些都加劇了市場競爭的激烈程度。2. VC公司的供應(yīng)鏈模型3. 供應(yīng)商評審總表參照P37評審表格式，內(nèi)容如下：（1）商務(wù)：合同履約程度、訂單滿足率、信息及時(shí)傳遞率、對緊急需求的響應(yīng)能力、應(yīng)對變化的柔性、意見及 時(shí)回復(fù)

4、率等：（2）物流：準(zhǔn)時(shí)交貨率、送達(dá)完好率、訂貨前置期長短、距離位置、存貨策略、包裝合理性、物流成本髙低、 快速遞送能力等；（3）質(zhì)量：來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、來料免檢率、質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告完整性、退批率、 質(zhì)量保障體系等：（4）技術(shù)能力：產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)性、生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)同性、產(chǎn)品技術(shù)支持能力、新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力、生產(chǎn)工藝技術(shù)、 質(zhì)量管理技術(shù)等。4. 與供應(yīng)商開展緊密的合作對總采購成本的影響與供應(yīng)商開展緊密的合作可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提髙供應(yīng)的靈活性，降低企業(yè)的庫存水平，減少企 業(yè)資金的占用；與供應(yīng)商開展緊密的合作可以提高物料采購的質(zhì)量，改善訂單的處理過程，提高采購物料的準(zhǔn) 確性

5、，降低采購成本：與供應(yīng)商開展緊密的合作還可以獲得供應(yīng)商更多的技術(shù)支持，加快新材料新技術(shù)的應(yīng)用, 提高新品成功率；與供應(yīng)商開展緊密的合作可以減少供應(yīng)的不確定性，避免市場供應(yīng)波動(dòng)所帶來的采購成本增 加和缺貨帶來的風(fēng)險(xiǎn)。5. VC公司不同采購渠道的前置期國內(nèi)供應(yīng)商的采購前置期：1周（生產(chǎn)和公路運(yùn)輸）國外供應(yīng)商的采購前置期：海運(yùn)10J1周（生產(chǎn)出口報(bào)關(guān)5周，海運(yùn)4-5周，進(jìn)口通關(guān)1周），空運(yùn)7周（生 產(chǎn)出口報(bào)關(guān)5周，空運(yùn)1周，進(jìn)口通關(guān)1周）6.除了 VC公司所用的國際貿(mào)易價(jià)格術(shù)語，還有哪些其他價(jià)格術(shù)語？分別用于哪些合同中？VC公司所用的和其他的國際貿(mào)易價(jià)格術(shù)語包括：術(shù)語交貨地點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移點(diǎn)出口手續(xù)進(jìn)口手

6、續(xù)適用合同EXW岀口國工廠貨交買方買方買方買方裝運(yùn)合同F(xiàn)CA岀口國指泄地點(diǎn)貨交承運(yùn)人賣方買方買方裝運(yùn)合同F(xiàn)OB裝運(yùn)港裝運(yùn)港船舷賣方買方買方裝運(yùn)合同CIF裝運(yùn)港裝運(yùn)港船舷賣方買方賣方裝運(yùn)合同CIP出口國指泄地點(diǎn)貨交承運(yùn)人賣方買方賣方裝運(yùn)合同F(xiàn)AS裝運(yùn)港船邊交貨地賣方買方買方裝運(yùn)合同DAF進(jìn)岀口邊境交貨地賣方買方到達(dá)合同DES目的港船上交貨地賣方買方到達(dá)合同DEQ目的港碼頭交貨地賣方買方到達(dá)合同DDU進(jìn)口國指泄地點(diǎn)交貨地賣方買方到達(dá)合同DDP進(jìn)口國指泄地點(diǎn)交貨地賣方賣方到達(dá)合同CFR裝運(yùn)港裝運(yùn)港船舷賣方買方賣方裝運(yùn)合同CPT岀口國指泄地點(diǎn)貨交承運(yùn)人賣方買方賣方裝運(yùn)合同7.如何調(diào)整DP點(diǎn)來降低VC公

7、司的庫存？目前VC公司的DP點(diǎn)位于DP3和DP4,因而公司擁有大量的原材料和零部件庫存，根據(jù)客戶的訂單進(jìn)行 生產(chǎn)和組裝產(chǎn)品，然后運(yùn)到客戶所在地。為了降低這些庫存，可以把DP點(diǎn)調(diào)整到DP5,接到客戶訂單后，再按 照訂單要求進(jìn)行原材料和零部件的采購，并進(jìn)行產(chǎn)品的制造和組裝，最后將產(chǎn)品直接運(yùn)送到客戶手中。這樣就 可以做到低庫存甚至零庫存。&根據(jù)銷售預(yù)測制定產(chǎn)品庫存計(jì)劃產(chǎn)品庫存=產(chǎn)品期初庫存量+生產(chǎn)需要量-銷售預(yù)測量例如：S-2M產(chǎn)品期初庫存呈:為1623 （P26表2-3）,第11周生產(chǎn)需要量為730 （P28表2-5）,第11周銷售 預(yù)測量為728 （P28表24）則第11周產(chǎn)品庫存=16

8、23+730-728=1625 ,以此作為期初庫存量，可以算出第12周產(chǎn)品庫存 = 1625+716-792=1549,以此類推。9. 15周后銷售預(yù)測下調(diào)30%,計(jì)算產(chǎn)品需求預(yù)測和生產(chǎn)計(jì)劃銷售預(yù)測=原銷售預(yù)測X （1-下調(diào)比例），生產(chǎn)計(jì)劃=原生產(chǎn)計(jì)劃X （1-下調(diào)比例）例如：S-2M產(chǎn)品第15周銷售預(yù)測=825X （1-30%） =578,其余類推。S-2M產(chǎn)品第15周生產(chǎn)計(jì)劃=696X （1-30%） =487,其余類推。10. T5S車用螺栓、墊片庫存分別為5980和1948個(gè)，每車使用量分別為8和4個(gè)，求散件訂貨計(jì)劃。每包裝 批量為200,產(chǎn)品需求計(jì)劃見P28表25。螺栓訂貨計(jì)劃周次1

9、112819202122需求（個(gè)）218564592323984庫存（個(gè)）393212445219646814841001961228需訂（包）512910墊片訂貨計(jì)劃周次1112819202122需求（個(gè)）1928229692庫存（個(gè)）9242164172需訂（包）85511853665511. 15周后預(yù)測下降30%,計(jì)算T5S集成訂貨計(jì)劃（原集成訂貨計(jì)劃見P31表28）新訂貨量=原訂貨量X（1-30%）周次02122T-5S219199332239212. 在計(jì)劃變動(dòng)時(shí)，散件訂貨與集成訂貨的優(yōu)劣計(jì)劃經(jīng)常變動(dòng)時(shí)，散件訂貨可以根據(jù)調(diào)整后的產(chǎn)品數(shù)量，再考慮現(xiàn)有的庫存水平，決泄實(shí)際訂貨的數(shù)量，

10、最終能夠保持較低的庫存水平。集成訂貨雖然簡單，但是沒有考慮現(xiàn)有的庫存水平，并且采取凍結(jié)訂貨數(shù)量的 方式，因而可能導(dǎo)致高水平的庫存產(chǎn)生。13. 對提升與第三方物涼的合作有何建議？針對公司目前第三方物流供應(yīng)商的數(shù)量過多，物流功能集成度較低，物流效率低下等方而的問題，可以采 取如下方案：減少第三方物流供應(yīng)商的數(shù)量，提高第三方物流供應(yīng)商的功能集成度，可以選擇市場中的大型第 三方物流供應(yīng)商，利用英所具有的全球運(yùn)營能力和完善的信息系統(tǒng)，開展一體化物流運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)物流活動(dòng) 的無縫銜接，提髙物流服務(wù)能力和效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，減少物流時(shí)間，降低物流成本。14. 國際貿(mào)易中各種付款方式的特點(diǎn)是什么，VC公司應(yīng)采

11、用怎樣的付款方式組合？（1）匯付：手續(xù)簡單，費(fèi)用少，進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)較小，岀口商風(fēng)險(xiǎn)較大。（2）托收：手續(xù)一般，費(fèi)用較多，進(jìn)口商和岀口商的風(fēng)險(xiǎn)均等。（3）信用證：手續(xù)較復(fù)雜，費(fèi)用高，進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)較大，出口商風(fēng)險(xiǎn)較小。VC公司的國際貿(mào)易業(yè)務(wù)主要以長期協(xié)議進(jìn)口為主，因此可以采用匯付方式，降低自己的風(fēng)險(xiǎn)；對于岀口業(yè) 務(wù)可以采取信用證方式，減少風(fēng)險(xiǎn)。15. 寫一份案例分析報(bào)告（1）前言：簡明扼要提出要解決的問題和自己的觀點(diǎn)及其重要性；例如：供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理，需要各方的協(xié)作配合和同步，其目的是為了提高整體競爭力（2）現(xiàn)狀描述：對案例對象的具體運(yùn)作的現(xiàn)狀、采取的做法、取得的效果進(jìn)行描述；例如：公司目前

12、的訂貨方式是散件訂貨與集成訂貨共存的方式，散件訂貨采用，適用于：集成訂 貨采用，適用于（3）問題分析：分析案例對象任運(yùn)作過程中存在的問題、造成的影響，可能產(chǎn)生的后果：例如：集成訂貨對庫存產(chǎn)生較大的影響，導(dǎo)致，可能產(chǎn)生后果。（4）原因分析：引起上述問題的原因分析，為下一步的建議打好基底：例如：集成訂貨是針對成套組裝而采取的訂貨方式，而對個(gè)性化的市場需求，缺乏必要的柔性（5）建議：針對存在的問題及其產(chǎn)生的原因，提出具體改進(jìn)的方案和措施。例如：減少或取消集成訂貨模式的使用，取而代之散件訂貨模式，利用MRP系統(tǒng)進(jìn)行分析計(jì)算，得岀符合 實(shí)際需要的訂貨計(jì)劃。為了保證訂貨訃劃的準(zhǔn)確性，需要有精確的BOM和庫

13、存文件支持，需要生產(chǎn)部門和倉儲 部門的緊密配合16. 汽車工業(yè)供應(yīng)鏈管理有何特點(diǎn)？（1）對供應(yīng)鏈管理的敏捷性要求非常高：（2）是一種基于Internet的信息技術(shù)密集型的供應(yīng)鏈管理模式；（3）以核心企業(yè)為主導(dǎo)，以訂單需求為動(dòng)力的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理模式：（4）供應(yīng)鏈管理的集成度要求很高，協(xié)同性強(qiáng)；（5）產(chǎn)品品種多，涉及合作企業(yè)眾多，供應(yīng)鏈關(guān)系復(fù)雜，管理難度高：（6）廣泛運(yùn)用第三方物流，專業(yè)化要求高：（7）信息化程度要求高。SC公司庫存改進(jìn)策略1. 重組物流組織結(jié)構(gòu)，重新分配各項(xiàng)職能。將物流部上升到供應(yīng)鏈管理的高度，分為生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、倉儲管理、物料采購、工裝與備件5個(gè)分 部，其目的是為了改變原

14、來的權(quán)責(zé)不分的弊端，賦予物流部更多的管理和控制職能，實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目開發(fā)到成品發(fā) 運(yùn)的全過程管理。生產(chǎn)計(jì)劃職能：負(fù)責(zé)需求管理和排產(chǎn)。物料控制職能：負(fù)責(zé)制定物料需求計(jì)劃，并追蹤物料到貨的及時(shí)性。倉儲管理職能：負(fù)責(zé)公司內(nèi)部和外部倉庫的物料及成品的進(jìn)岀，協(xié)調(diào)物料及成品流轉(zhuǎn)的整個(gè)過程。物料采購職能：負(fù)責(zé)供應(yīng)商確認(rèn)與管理、價(jià)格確認(rèn)、貿(mào)易條件確認(rèn)。工裝與備件職能：負(fù)責(zé)公司的工位器具及備品配件的管理。2. 生產(chǎn)計(jì)劃的三個(gè)層次，確定SC公司的生產(chǎn)計(jì)劃層次和周期。生產(chǎn)計(jì)劃的三個(gè)層次：年計(jì)劃、月計(jì)劃、日計(jì)劃。SC公司的生產(chǎn)計(jì)劃層次和周期可以調(diào)整為：年計(jì)劃（一年）、周計(jì)劃（每周）、日計(jì)劃（每天）。3. 什么是ABC分類，

15、如何根據(jù)ABC分類法對SC公司的庫存進(jìn)行優(yōu)化？ABC分類是按照物品的價(jià)值和消耗量將物品分成ABC三類,A類占總價(jià)值的70%并占總消耗量的20%, B 類占總價(jià)值的20%并占總消耗疑的30%, C類占總價(jià)值的10%并占總消耗量的50%。對SC公司的庫存進(jìn)行優(yōu)化，需要先按照ABC分類，然后針對不同的物品類別采取不同的控制策略：A類 物品嚴(yán)格控制、重點(diǎn)管理，B類物品一般控制、正常管理，C類物品減少控制、放松管理。4. 什么是前置期，作圖描述SC公司的前置期，并就利用Z集團(tuán)資源縮短前置期給出方案。前置期是從發(fā)出訂單到收到貨物所需要的時(shí)間。利用Z集團(tuán)在華投資企業(yè)的資源，挑選具有競爭力的進(jìn)出口代理公司及物

16、流公司來減少貨物到港后的滯港 時(shí)間，以便將貨物迅速運(yùn)到廠內(nèi)，從而縮短前置期。5. SC公司的倉儲資源分配有哪些缺陷，如何改進(jìn)？SC公司倉儲資源分配中的缺陷主要包括：倉庫分區(qū)不合理，貨架設(shè)置與貨物不適應(yīng)；倉儲管理不到位: 庫存控制不嚴(yán)格。SC公司倉儲資源分配的改進(jìn)措施：對倉庫按照產(chǎn)品的儲存要求進(jìn)行從新分區(qū)和調(diào)整，調(diào)整貨架與通道寬 度，按照ABC分類來分配安裝貨架的數(shù)量；加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提髙人員的各項(xiàng)素質(zhì)，引入新的倉庫管理系統(tǒng)， 徹底改變管理手段落后的局而；建立庫存控制系統(tǒng)，按照ABC分類法對庫存進(jìn)行分類，合理設(shè)苣安全庫存， 縮短前宜期°6. 說明預(yù)測量、生產(chǎn)計(jì)劃量、庫存、安全庫存之間的關(guān)

17、系，SC公司的庫存是否合理，如何控制？什么是安全 庫存，請為SC公司設(shè)定合理的安全庫存。預(yù)測雖是生產(chǎn)計(jì)劃量的前提，庫存是生產(chǎn)計(jì)劃量的實(shí)施結(jié)果，安全庫存是庫存的組成部分之一。SC公司的庫存不合理：進(jìn)口零件沒有安全庫存，而國產(chǎn)零件安全庫存又太多（30天），沒有明確的庫存緩 沖點(diǎn)，需求放大現(xiàn)象嚴(yán)重，半成品、成品庫存太多。SC公司的庫存控制可以通過建立一套完整的庫存管理體系，包括需求管理和物料控制兩部分。需求管理由 生產(chǎn)控制和物流部負(fù)責(zé)，其他部門輔助，主要開展需求預(yù)測和需求計(jì)劃。物料控制包括運(yùn)用ABC分類法對庫存 進(jìn)行管理、合理設(shè)置安全庫存、合理設(shè)置庫存緩沖點(diǎn)、縮短前巻期等措施。安全庫存是為了應(yīng)對需求

18、的不確泄性（客戶需求的放大）或供應(yīng)的不確左性（前宜期的延長）而配置的庫 存。安全庫存的設(shè)左：以前置期W、客戶服務(wù)系數(shù)R、需求平均絕對偏差MAD為依據(jù)，為每種物品設(shè)左安全庫存：SSL=RX XMADMAD二E I本月用量一上月用量I /12本月用量二當(dāng)月庫存一上月庫存+本月到貨7. 什么是MRP、JIT和看板，說明庫存緩沖點(diǎn)（DP）的5種形式，為SC公司選擇一個(gè)合適的DP點(diǎn)，并將 MRP、JIT和看板等方式加入到合適的環(huán)節(jié)中。MRP是物料需求計(jì)劃的簡稱，通過計(jì)算生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需要的原材料、零件和組件的數(shù)量，并制左采購計(jì) 劃的系統(tǒng)。JIT是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的簡稱，將必要的零件以必要的數(shù)屋在必要的時(shí)間送

19、到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、 只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)點(diǎn)?？窗迨怯糜诒磉_(dá)下一批生產(chǎn)所需物料的授權(quán)書，英形式包括卡片、零件箱、指示燈等。庫存緩沖點(diǎn)（DP）的5種形式：DPI銷售點(diǎn)成品存貨，DP2工廠倉庫成品存貨，DP3工廠倉庫半成品存貨 （訂單組裝），DP4工廠倉庫原料存貨（訂單生產(chǎn)），DP5供應(yīng)商存貨（訂單采購生產(chǎn)）。SC公司應(yīng)選擇DP3和DP4»MRP用于生產(chǎn)所需物料的采購環(huán)節(jié)，JIT用于生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的物料供應(yīng)，看板用于每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)向 上一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)出的物料拉動(dòng)指令。&什么是ERP,請為SC公司的倉儲部門選擇一個(gè)合理的運(yùn)作方式和流程。ERP是企業(yè)

20、資源計(jì)劃的簡稱，是對企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)一管理和合理分配的系統(tǒng)。運(yùn)作方式：物料按照ABC方法分類管理，對每一種物料設(shè)置合理的安全庫存，制泄合理的訂貨點(diǎn)，運(yùn)用倉 儲管理系統(tǒng)開展全而的物料管理和倉儲業(yè)務(wù)流程管理。運(yùn)作流程包括：入庫收貨一貨物驗(yàn)收一理貨上架一保管 出庫一送達(dá)。9.請為SC公司的物流部設(shè)計(jì)一套完整的KPI考核體系。SC公司物流部的主要工作包括物料采購、倉儲管理和物料控制，因而從這些方面可以制宦的KPI體系內(nèi)容 如下：物料采購：采購成本比率、物料質(zhì)量合格率、物料抽檢缺陷率、及時(shí)到貨率、采購il劃完成率、訂單處理 時(shí)間、準(zhǔn)時(shí)交貨率等。倉儲管理：計(jì)劃期貨物吞吐量、單位而積儲存量、帳物差異率、收

21、發(fā)貨差錯(cuò)率、貨物損耗率、平均收發(fā)貨 時(shí)間、貨物及時(shí)驗(yàn)收率、設(shè)備完好率、倉庫利用率、資金使用率、貨物周轉(zhuǎn)次數(shù)、平均儲存費(fèi)用等。物料控制：庫存周轉(zhuǎn)率、及時(shí)發(fā)送率、平均保管周期、數(shù)量品種完好率、質(zhì)量完好率、安全率、倉儲成本 等。PB公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn)1.用BOM的形式分析和描述鐵路客車產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單。一級級三級四級五級PMxxxxMxxxxxxxxxxxxSXXXXXXXXXxxxxxxxCMxxxxxxxSxxxxxxxxxxxxxxxCM2. 結(jié)合本案例說明制造企業(yè)物流流程策略可以包含哪些內(nèi)容？各自是如何組成的？列舉具體內(nèi)容。本案例的物流流程策略包括：生產(chǎn)策略、材料供應(yīng)策略、材料需求策略、倉儲策略

22、、庫存策略。生產(chǎn)策略主要由生產(chǎn)工序、車間主要工作組成：材料供應(yīng)策略主要由材料分類、主要材料的名稱、供應(yīng)商和供應(yīng)倉庫組成：材料需求策略包括如何進(jìn)行發(fā)料工作：倉儲策略包括存儲方式、收貨程序、發(fā)貨程序、補(bǔ)貨程序、庫內(nèi)設(shè)備等內(nèi)容：庫存策略包括采用何種庫存管理方式進(jìn)行庫存控制。3. 倉庫物流資源有哪些方面？如何衡量資源的利用效率？倉庫物流資源包括倉庫設(shè)施、設(shè)備、工具、人員等。衡量倉庫資源的利用效率，可以從倉庫設(shè)施的利用率、倉庫設(shè)備和工具的利用率、人員的利用率等方而進(jìn) 行，如庫位的利用率、倉庫而積的利用率、搬運(yùn)設(shè)備的利用率、人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率、作業(yè)時(shí)間等。4. 分析PB公司總裝車間倉庫布局的合理性，列舉可以改進(jìn)的方面。PB公司總裝車間倉庫的布局主要包括入庫區(qū)、收貨區(qū)、儲存區(qū)、發(fā)料區(qū)等，入庫區(qū)和收貨區(qū)有重復(fù)現(xiàn)象， 發(fā)料區(qū)界于儲存區(qū)和生產(chǎn)區(qū)之間，成為一個(gè)多余的環(huán)節(jié)。改進(jìn)的方而：將入庫區(qū)和收貨區(qū)合并，形成統(tǒng)一的收貨區(qū)；取消發(fā)料區(qū)，將儲存區(qū)的物料直接送達(dá)生產(chǎn)區(qū)。5. 如何進(jìn)行庫位分析與庫位更改？測左庫位的位宜與苴存放的物料出庫所要到達(dá)的目標(biāo)點(diǎn)之間的距離，若距離較近則為合理的庫位設(shè)苣，否 則為不合理的庫位設(shè)置。庫位的更改需要將不合理庫位中的物料移到合