關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI考核體系設(shè)計實用教案

1、K P I K P I 的 概 念 什 么 是 K P I ？ KPI ( Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo) )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施(shsh)效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 “你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。 “要什么，考什么”。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進的指標(biāo)。 關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績效特征的根本。 KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第1頁/共42頁第一頁，共43頁。K P I K P

2、I 與 傳 統(tǒng) 財 務(wù) 指 標(biāo) 的 聯(lián) 系 與 區(qū) 別 聯(lián) 系 與 區(qū) 別 企 業(yè) 盡 量 采 用 財 務(wù) 指 標(biāo) 反 映 最 終 結(jié) 果 。 財 務(wù) 指 標(biāo) 容 易 量 化 和 比 較 ， 容 易 考 核 評 價 。 按 照 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 有 選 擇 地 采 用 財 務(wù) 指 標(biāo) 牽 引 所 期 望 的 行 為 和 結(jié) 果 。 如 K P I 中 可 選 用 E V A （ 經(jīng) 濟 增 加 值 ） 評 價 指 標(biāo) 促 使 企 業(yè) 管 理 層 關(guān) 注 股 東 價 值 。 K P I 應(yīng) 盡 量 簡 化 ， 構(gòu) 成 考 核 指 標(biāo) 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作

3、性 。 不 僅 考 核 最 終 結(jié) 果 ， 而 且 考 核 關(guān) 鍵 流 程 。 傳 統(tǒng) 財 務(wù) 指 標(biāo) 只 注 重 結(jié) 果 而 不 注 重 流 程 。第2頁/共42頁第二頁，共43頁。傳 統(tǒng) 財 務(wù) 指 標(biāo) 體 系 的 導(dǎo) 向 性 傳 統(tǒng) 財 務(wù) 指 標(biāo) 的 導(dǎo) 向 性 成 長 導(dǎo) 向 銷售收入及增長率 附加價值(jizh)及增長率 利潤增長率 收 益 導(dǎo) 向 投資收益率 銷售利潤率 效 率 導(dǎo) 向 勞動生產(chǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 財 務(wù) 安 全 導(dǎo) 向 資產(chǎn)負(fù)債率 應(yīng)收帳款平均回收期 哪 些 指 標(biāo) 的 導(dǎo) 向 性 有 利 于 潛 力 的 增 長 ？ 財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測

4、，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。 哪 些 財 務(wù) 指 標(biāo) 是 體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 ？ 成長導(dǎo)向(do xin)能體現(xiàn)戰(zhàn)略 如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。 傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向(do xin)性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn) 財務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評量企業(yè)績效的指標(biāo)體系第3頁/共42頁第三頁，共43頁。主 要 財 務(wù) 績 效 指 標(biāo) 收益(shuy)性 償債性（1） 總資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn)= 凈利潤銷售收入 銷售收入總資產(chǎn) = 銷售(xioshu)利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤凈資產(chǎn)（3）銷售(xioshu)利潤率

5、= 凈利潤總資產(chǎn) （4）資產(chǎn)負(fù)債比 = 總負(fù)債總資產(chǎn)（5）流動比率 = 流動資產(chǎn)流動負(fù)債 （6）速動比率 =流動資產(chǎn) 存貨流動負(fù)債第4頁/共42頁第四頁，共43頁。（7）存貨(cn hu)周轉(zhuǎn)率 =產(chǎn)品銷售成本(chngbn)平均(pngjn)存貨（8）應(yīng)收賬款回收期 =應(yīng)收賬款平均余額銷售收入 360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值 =納稅付息前利潤 + 工資總額 + 折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入 = 銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長率 =本期銷售收入 上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率 =本期凈利潤 上期凈利潤上期凈利潤 效率性 成長性第

6、5頁/共42頁第五頁，共43頁。傳 統(tǒng) 財 務(wù) 指 標(biāo) 體 系 的 局 限 性 傳 統(tǒng) 財 務(wù) 指 標(biāo) 的 局 限 性 只 反 映 短 期 績 效 ， 不 反 映 長 期 績 效 只 反 映 過 去 績 效 ， 不 能 有 效 預(yù) 測 未 來 績 效 只 反 映 最 終 結(jié) 果 ， 不 反 映 關(guān) 鍵 過 程 只 度 量 產(chǎn) 出 績 效 ， 不 度 量 績 效 驅(qū) 動 因 素 只 從 財 務(wù) 角 度 度 量 績 效 ， 而 沒 有 從 客 戶 角 度 度 量 績 效 不 能 明 確 地 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 內(nèi) 部 過 程 和 活 動 不 能 評 價 與 鼓 勵 企 業(yè) 的 創(chuàng) 新

7、行 為第6頁/共42頁第六頁，共43頁。關(guān) 于 財 務(wù) 指 標(biāo) 局 限 性 的 案 例 Xerox 公司 由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復(fù)印機，并提供復(fù)印服務(wù)，從而服務(wù)部門成為公司的主要利潤來源； Xerox缺乏改進復(fù)印機質(zhì)量和降低(jingd)復(fù)印成本的動力； 復(fù)印機的高故障率反而促進了服務(wù)部門的業(yè)務(wù)增長； 各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機器，購買了大量的復(fù)印機作為備份，這又帶動了復(fù)印機硬件的增長； 這一切都使公司的財務(wù)績效看上去非常出色； 但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競爭者進入市場創(chuàng)造了機會。 過 去 企 業(yè) 的 “ 承 包 制 ” 僅于事先確定的企業(yè)財務(wù)上的指標(biāo)（主要是

8、利潤、收入、成本等）； 很少考慮承包者在非財務(wù)方面的貢獻和業(yè)績，也不管承包期之外的情況； 結(jié)果“涸澤而漁”，造成短期化效應(yīng)。 第7頁/共42頁第七頁，共43頁。體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 財 務(wù) 指 標(biāo)市場(shchng)產(chǎn)品(chnpn)老市場(shchng)新市場老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)： 目標(biāo)市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 新產(chǎn)品銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 重點地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場的銷售額及其比率 各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率第8頁/共42頁第八頁，共43頁。高 低預(yù) 計 的 增 長 率低 高公 司 實 力問號(w

9、nho)現(xiàn)金(xinjn)牛吉星(j xn)瘦狗波 士 頓 咨 詢 集 團 矩 陣KPI體系：問號產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤率市場份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入第9頁/共42頁第九頁，共43頁。怎 么 建 立 K P I 考 核 體 系 明 確 K P I 的 導(dǎo) 向 （理清以下問題） 我們(w men)企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們(w men)準(zhǔn)備如何去實現(xiàn)它？） 我們(w men)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們(w men)如何去抓住它？） 什么是關(guān)鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻最大的績效是什么？） 怎么處理好績效考核中的基本矛盾？ 擴張與控制 收益增長與潛力增長 突出重點與均衡發(fā)展 考

10、核產(chǎn)出還是考核過程 定量考核與定性評價 我們(w men)應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機制？ 管理體制與組織結(jié)構(gòu)第10頁/共42頁第十頁，共43頁。案 例 ：華 為 公 司 的 公 司 級 K P I華 為 公 司 是 較 早 實 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 級 K P I 為 ： 組 織 增 幅 銷 售 收 入 及 增 長 率 人 均 創(chuàng) 利 人 均 凈 利 潤 成 本 控 制 產(chǎn) 品 銷 售 成 本 率 下 降 率 顧 客 滿 意 顧 客 滿 意 度第11頁/共42頁第十一頁，共43頁。具有(jyu)競爭力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足(mnz)需求客戶(k h)投資

11、保護及時有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點第12頁/共42頁第十二頁，共43頁。K P I 的 選 擇 標(biāo) 準(zhǔn) K P I 的 標(biāo) 準(zhǔn) 指 標(biāo) 的 重 要 性 即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。 需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。 指 標(biāo) 的 可 操 作 性 即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正

12、的初始數(shù)據(jù)。 指標(biāo)能有效進行量化與比較 指 標(biāo) 的 敏 感 性 即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。 指 標(biāo) 的 職 位 可 控 性 即指標(biāo)內(nèi)容(nirng)是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。第13頁/共42頁第十三頁，共43頁。員 工 K P I 的 確 定 過 程歸納(gun)分析初定(ch dn)KPI可行性與可操作性？確定(qudng)權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY 運用價值創(chuàng)造樹（Value creation tree）進行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻大小的關(guān)鍵因素。 根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個指標(biāo)

13、的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)。 與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。第14頁/共42頁第十四頁，共43頁。價 值 創(chuàng) 造 樹職位(zhwi)工作1234工作(gngzu)1工作(gngzu)2工作3工作4對企業(yè)價值的貢獻第15頁/共42頁第十五頁，共43頁。建 立 K P I 體 系 的 兩 條 主 線 按 組 織 結(jié) 構(gòu) 分 解 “目標(biāo)-手段”方法 從上到下，由高至低，縱向延伸 按 主 要 流 程 分 解 連帶責(zé)任方法 “下道工序就是(jish)顧客” 實 現(xiàn) 二 者 的 有 效 結(jié) 合 既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。 如人力資源部的KPI： 公司人均利潤（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解） 員

14、工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果(chnggu)領(lǐng)域KPI關(guān)鍵(gunjin)績效指標(biāo)第16頁/共42頁第十六頁，共43頁。平 衡 記 分 卡 ( The Balanced Scorecard )基于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系平 衡 記 分 卡 提 出 的 背 景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理(gunl)，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)

15、水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性第17頁/共42頁第十七頁，共43頁。平 衡 記 分 卡 的 結(jié) 構(gòu) 平 衡 記 分 卡 的 結(jié) 構(gòu) 產(chǎn) 出 （ 財 務(wù) ） 方 面 ： 如 資 本 報 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項 目 盈 利 性 等 指 標(biāo) 。 學(xué) 習(xí) 與 成 長 方 面 ： 從 創(chuàng) 新 和 學(xué) 習(xí) 角 度 評 價 企 業(yè) 運 營 狀 況 ： 可 用 新 服 務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、

16、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 等 指 標(biāo) 。 顧 客 方 面 ： 如 顧 客 滿 意 度 指 數(shù) 、 市 場 份 額 、 價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查 等 指 標(biāo) 。 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 過 程 方 面 ： 如 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù) 等 指 標(biāo) 。v 平 衡 記 分 法 一 方 面 考 評 企 業(yè) 的 產(chǎn) 出 （ 上 期 的 結(jié) 果 ），另 一 方 面 考 評 企 業(yè) 未 來 成 長 的 潛 力 （ 下 期 的 預(yù) 測 ） ； 再 從 顧 客 角

17、度 和 從 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 角 度 兩 方 面 考 評 企 業(yè) 的 運 營 狀 況 參 數(shù) ， 充 分 把 公 司 的 長 期 戰(zhàn) 略 與 公 司 的 短 期 行 動 聯(lián) 系 起 來 ， 把 遠(yuǎn) 景 目 標(biāo) 轉(zhuǎn) 化 為 一 套 系 統(tǒng) 的 業(yè) 績 考 評 指 標(biāo) 。 第18頁/共42頁第十八頁，共43頁。平 衡 記 分 卡 的 落 實 平 衡 記 分 卡 的 落 實 目 的（將戰(zhàn)略計劃與發(fā)展目標(biāo)具體化） 衡量要素（分解為四個方面的衡量要素） 度量指標(biāo)（將對企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI） 關(guān)鍵措施（怎樣實施(shsh)考評以及與分配等掛鉤） 平 衡 記 分 卡 的 關(guān) 鍵 在 于 “ 平 衡

18、 ” 與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達到平衡。 KPI的選擇必須兼顧這四個方面的指標(biāo)。 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。第19頁/共42頁第十九頁，共43頁。財務(wù)(ciw)方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過程(guchng)方面質(zhì)量響應(yīng)時間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客(gk)方面顧客(gk)滿意度顧客(gk)忠誠度市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目的框架平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目的框架第20頁/共42頁第二十頁，共43頁。平

19、 衡 記 分 卡 的 應(yīng) 用平衡(pnghng)記分卡測評法說明遠(yuǎn)景(yunjng) 闡明遠(yuǎn)景(yunjng)達成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃(guhu)設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措 保持一致分配資源建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系q溝通與教育q設(shè)定目標(biāo)q把報酬與績效 測評指標(biāo)聯(lián)系 起來反饋與學(xué)習(xí)q明確對遠(yuǎn)景的 共識q提供戰(zhàn)略反饋q促進戰(zhàn)略考察 與學(xué)習(xí)第21頁/共42頁第二十一頁，共43頁。案 例 ： 平 衡 記 分 卡 示 例使命由于我們(w men)的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們(w men)應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們(w men)的使命。L公司(n s)的戰(zhàn)略目標(biāo)q超過需要的服務(wù)q顧客滿意度q持續(xù)的改進q雇員(gyun)質(zhì)

20、量q股東預(yù)期戰(zhàn) 略 資本報酬 現(xiàn)金流量 項目盈利性 績效可信度財務(wù) 貨幣價值 競爭價格 自由關(guān)系 高績效職員 創(chuàng)新顧客 規(guī)范顧客需要 有效性 質(zhì)量服務(wù) 安全/損失控制 優(yōu)越項目管理內(nèi)部 持續(xù)改進 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 強大勞動力增長第22頁/共42頁第二十二頁，共43頁。如 何 建 立 平 衡 記 分 卡按以下步驟：準(zhǔn)備：機構(gòu)必須首先定義與高層的記分卡相適應(yīng)的經(jīng)營單元座談經(jīng)營單元的每位高級管理人員一般的為612名經(jīng)理人員，將得到關(guān)于平衡(pnghng)記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務(wù)和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會：第一回合開始制訂記分卡 在討論會上，管理團隊討論擬議的關(guān)于任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述，直到達成一致

21、。然后從任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述轉(zhuǎn)移到回答這樣一個問題：“如果我實現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對于股東、客戶、內(nèi)部運作程序以及創(chuàng)新、成長和改進能力，我的表現(xiàn)將會有什么不同？”座談：第二回合討論試驗性的平衡(pnghng)記分卡第23頁/共42頁第二十三頁，共43頁。如 何 建 立 平 衡 記 分 卡 （續(xù)） 經(jīng)理討論會：第二回合 第二次討論會的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略(zhnl)表達及試驗性質(zhì)的記分卡。這個工作組的參加者將評論擬議中的評價指標(biāo)，并將各種變動方案與評價指標(biāo)相聯(lián)系，開始制訂實施計劃。在討論會的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個擬議中的評價指標(biāo)的有

22、彈性的目標(biāo)值，包括改進率的目標(biāo)值。 經(jīng)理討論會：第三回合 高層管理圈必須就行動方案達成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學(xué)，開發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。 實施 定期檢查第24頁/共42頁第二十四頁，共43頁。事 業(yè) 記 分 卡 的 一 個 應(yīng) 用角度實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)財務(wù)對XX的股東而言顧客顧客對顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過程內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值 追求經(jīng)濟價值增值的機會（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和

23、可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機會的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團隊建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力第25頁/共42頁第二十五頁，共43頁。怎 么 運 作 K P I 考 核 體 系 績效考核與報酬體系掛鉤 收益分享(fn xin) ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享(fn xin) 提高質(zhì)量收益分享(fn xin) 合理化建議收益分享(fn xin) 提高顧客忠誠度收益分享(fn xin) 加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享(fn xin) 利潤分享(fn xin)第26頁

24、/共42頁第二十六頁，共43頁。案例：華為公司華為電氣(dinq)事業(yè)部的分配辦法 KPI考核指標(biāo)(zhbio) 虛擬利潤 顧客滿意度 虛擬利潤 收入分配辦法虛擬利潤 = 工資總額 + （增提的研發(fā)費 + 增提的折舊費） （1 - 所得稅率）+ 凈利潤 資本(zbn)成本華為電氣勞動所得 = K 虛擬利潤第27頁/共42頁第二十七頁，共43頁。怎 么 運 作 K P I 考 核 體 系（續(xù)） 中期述職制度 管理必須形成閉環(huán)，并形成持續(xù)的正反饋成長機制 微軟公司的中期述職制度 “鐵篦子” 簡化原則 “只有簡單，才可能普遍推行，才會真正(zhnzhng)有效” 目標(biāo)管理與PDCA 運用目標(biāo)管理 P

25、DCA（計劃、執(zhí)行、檢查、實施）第28頁/共42頁第二十八頁，共43頁。微軟公司的中期(zhngq)述職制度 微軟公司中期述職內(nèi)容 1. 總經(jīng)理記分卡 2. 收入增長分析 3. 上半年結(jié)果 4. 策略與措施-用戶/合作伙伴滿意度 5. 策略與措施-商用 WINDOWS 6. 策略與措施-LOB 7. 策略與措施-知識(zh shi)管理 8. 策略與措施-在線業(yè)務(wù) 9. 本財年預(yù)測 10. 附錄第29頁/共42頁第二十九頁，共43頁。1. 總經(jīng)理記分卡 1. 組織結(jié)構(gòu) 總?cè)藬?shù)及其在各部門的配置（上各財年期末人數(shù)，上半年批準(zhǔn)人數(shù)，實際人數(shù)，本財年計劃，本財年批準(zhǔn)，本財年需求） 組織結(jié)構(gòu) 組織健康

26、指數(shù)（上財年實際，本年實際，本年計劃，地區(qū)平均） 3個最重要的問題及解決措施 半年人員(rnyun)變動情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）第30頁/共42頁第三十頁，共43頁。2. 不足(bz)/成績3. 市場數(shù)據(jù)（最重要的表格，述職花時間最多）經(jīng)濟指標(biāo)（匯率，實際匯率，通脹率）市場容量（上年實際，上半年實際，本年預(yù)測）市場份額普及程度新主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)導(dǎo)入率關(guān)鍵測評指標(biāo)：收入及其增長競爭對手比較（收入，份額，市場費用，比率，人數(shù)，比率方面的上年實際，本年預(yù)測，本年收入，費用，人數(shù)的增長）主導(dǎo)產(chǎn)品線按FG，OEM的上年實際，本年預(yù)測，本年增長的競爭比較）第31頁/共42頁第三十一頁，共4

27、3頁。4. 總經(jīng)理記分卡主營業(yè)務(wù)收入（上半年實際，與上個財年比的增長率，計劃，計劃完成率，挑戰(zhàn)目標(biāo)完成率，全年預(yù)測，全年計劃，增長率，挑戰(zhàn)目標(biāo)，增長率）策略計劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理(gunl)質(zhì)量：溝通質(zhì)量，技術(shù)支持）組織健康指數(shù)5. 意見反饋 對總部的反饋意見及對區(qū)域總部和上級業(yè)務(wù)部門的意見，吸取一線主管的建議，發(fā)現(xiàn)管理(gunl)和戰(zhàn)略方面的問題，同時也是有關(guān)部門的考核內(nèi)容。第32頁/共42頁第三十二頁，共43頁。2. 收入增長(zngzhng)分析 6. 用戶細(xì)分圖 企業(yè)，中小企業(yè)，學(xué)術(shù)機構(gòu)(jgu) 大學(xué)學(xué)生，家庭， 7. 策略計劃：增加每臺PC收入 按客戶，按

28、渠道，反盜版 8. 企業(yè)用戶 企業(yè)深度（規(guī)模） 企業(yè)廣度（數(shù)量） 9.中小企業(yè)用戶家用和零售 不足/成績，競爭措施，渠道演變/增長趨勢，最佳實踐 10. 如何增長（重要！18個月預(yù)測） 列示過去兩年的歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測未來18個月的增長機會，按用戶群/產(chǎn)品的增長率第33頁/共42頁第三十三頁，共43頁。3. 上半年結(jié)果(ji gu) 11. 收入情況 與上年同期比的增長率和變化率，與計劃比的差異 按產(chǎn)品線統(tǒng)計 12. 上半年損益表 凈銷售收入，毛利，責(zé)任毛利，公司費用分?jǐn)?，貢獻毛利 上年同期實際(shj)，上半年實際(shj)，與計劃比的差異，上半年增長率 按利潤中心統(tǒng)計第34頁/共42頁第三十四

29、頁，共43頁。4. 策略(cl)與措施-用戶/合作伙伴滿意度 13. 用戶/合作伙伴滿意度 企業(yè)用戶滿意度指標(biāo) 合作伙伴滿意度指標(biāo) 部門滿意度 培訓(xùn) 社區(qū)開發(fā)滿意度 按用戶群/關(guān)鍵用戶采取的提高滿意度的關(guān)鍵措施 14. 用戶系統(tǒng)/社區(qū)開發(fā) 15. 產(chǎn)品支持服務(wù)部記分卡 取得同行業(yè)中最高的用戶/合作伙伴滿意度 使用因特網(wǎng)和技術(shù)提供關(guān)系管理與支持服務(wù)，成為行業(yè)第一 執(zhí)行定義清晰的服務(wù)支持流程的一貫性 吸引、發(fā)展、留住(li zh)行業(yè)頂尖人才 降低服務(wù)費用率 通過促進顧客反饋改進產(chǎn)品 16. 管理顧問服務(wù)部第35頁/共42頁第三十五頁，共43頁。5. 策略(cl)與措施-商用WINDOWS 17. 操作系統(tǒng)市場 OEM交貨 服務(wù)器操作系統(tǒng)市場 前6位OEM商 18