管理者要善于領(lǐng)會管理與專業(yè)的平衡藝術(shù)

1、管理者要善于領(lǐng)會管理與專業(yè)的平衡藝術(shù)肖明超的推薦肖明超，北京零點市場調(diào)查與分析公司副總經(jīng)理推薦語：要為管理者劃好邊界通常來說，一個職業(yè)的管理者需要對管理的業(yè)務(wù)有深入的了解，但是這不代表他必須是業(yè)務(wù)的高手，或者必須是業(yè)務(wù)的完成者，因為對于管理者的定義是“管理”，而不是“業(yè)務(wù)”，畢竟一個管理者的精力和經(jīng)驗都是有限的，如果期望管理者既是優(yōu)秀的專業(yè)選手，同時又希望他是非常好的教練，可能會讓管理者陷入兩難境地。但是盡管如此，這個問題實際上是還是讓很多企業(yè)在選擇管理者以及賦予管理者職責的時候不知道如何下手，比如作為銷售總監(jiān)，你期望他主要的工作是想辦法調(diào)動銷售部門工作積極性，給他們正確指導和激勵去完成營業(yè)目

2、標，還是你希望銷售總監(jiān)本身就必須是重要營業(yè)目標的直接完成者？一些企業(yè)希望他是目標完成者，一些企業(yè)希望他是團隊的領(lǐng)導者，而這兩種思想最后帶來的結(jié)果卻不一定是完全一樣的，管理者親自完成大量的業(yè)務(wù)，就會抑制下屬的積極性，但是管理者如果一點業(yè)務(wù)都沒有，下屬就會對管理者的威信失去信心。這是個需要平衡的問題。在一次論壇上，在和BBDO亞太區(qū)董事長蘇雄交流時他談到，廣告公司CEO的主要工作是執(zhí)行董事會所制定的目標，并想辦法建立良好的團隊，讓好的管理者和員工發(fā)揮出自己的特長去做出好創(chuàng)意，而不是親自去做創(chuàng)意，CEO當然也可以去想兩個創(chuàng)意，但是不要每個都自己去想，那樣CEO就成了創(chuàng)意人員而不是管理者，這些話也體現(xiàn)

3、了管理與專業(yè)之間如何平衡，這不僅僅涉及到管理理念，還涉及到企業(yè)的人力資源組織，甚至決定著如何界定管理者績效的問題。而從員工成長的角度來看，如何讓自己從專業(yè)的職位上成為勝任的管理者，這同樣也面臨管理的專業(yè)與平衡的藝術(shù)。我偶爾在經(jīng)濟觀察報上看到這篇文章，覺得很準確的說出了我們在管理中沒有深思過的問題，實際上，這也是一個管理的“度”和管理者的“邊界”的問題，我們還是要一分為二的對管理者的責任、承擔的目標和管理的權(quán)重有清晰的定位，否則管理者就很容易變成專業(yè)人員，特此推薦與大家分享。管理與專業(yè)的平衡藝術(shù)方軍職業(yè)管理者可以從事任何管理工作，而不需要專業(yè)知識與經(jīng)驗。這一理念支撐了幾十年來管理教育的發(fā)展。但現(xiàn)

4、在我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在許多組織和個人都受困于職業(yè)管理者(manager)與專業(yè)工作者(professional)的角色沖突之中。無論是組織，還是個人，都無法清晰界定一個人是管理者，還是專業(yè)工作者。我們不得不適應(yīng)兩者之間的不斷切換和平衡。正在發(fā)生的變化一般來說，隨著管理者職位的上升，他的工作內(nèi)容中專業(yè)比重會越來越少，管理比重會越來越多。強調(diào)管理者應(yīng)盡量擺脫陷入具體事務(wù)的陷阱，有著歷史背景和它的價值。在管理最早出現(xiàn)的工廠，管理者和生產(chǎn)者是完全分離的。工人是生產(chǎn)者，他們至多成為工頭，卻不可能被提升為真正的經(jīng)理。管理者來自另外的地方，現(xiàn)在有些大型公司還保留著招聘“管理培訓生”的傳統(tǒng)做法。管理者不應(yīng)陷在具體專

5、業(yè)工作中，是因為管理者績效的衡量標準是他所領(lǐng)導的團隊的整體績效。如果他只做“獨行俠”的專業(yè)工作者，他無法提升團隊的績效。管理和專業(yè)也有著天然的沖突。最常被提起的是，事情是自己做還是安排別人做？由專業(yè)工作者轉(zhuǎn)變而來的管理者的誤區(qū)是，別人做得不夠好，做得不夠快，因而自己做。這樣的損失是，喪失了培養(yǎng)新人的機會，下次他們還得自己動手。但是，現(xiàn)在的許多高層管理者卻也必須花非常多的時間做專業(yè)工作，譬如咨詢公司的合伙人、廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)、投資銀行的研究主管等等。他們通常是專業(yè)工作最杰出的員工，如果不能利用他們的能力，這是公司的損失。而且，正如我們所看到的，在一些行業(yè)中，他們因?qū)I(yè)而知名，如開創(chuàng)中國調(diào)查業(yè)的

6、袁岳，他們作為專業(yè)工作者持續(xù)的工作成果是公司的根本。實際上，我們對他們是否還從事具體的專業(yè)工作非常感興趣，這種興趣部分是因為，我們潛意識里知道自己會遇到類似的情況，想看看他們是如何應(yīng)對的。已故廣告大師大衛(wèi).奧格威，就不止一次被人問道，他還寫不寫廣告文案？在接受廣告時代訪談?wù)劦竭@個問題時，他的回答充滿困惑，“我想我的主要工作是使其他人寫出好的廣告來。我給自己的頭銜不是董事長，而是文案作者。我喜歡自稱為文案作者，也期望仍是”在有的領(lǐng)域，專業(yè)工作者承擔管理職責通常是“臨時性的”，在或長或短的任期之后，他們通常要繼續(xù)專業(yè)生涯，如商學院院長，以及醫(yī)院、科研機構(gòu)、高等教育機構(gòu)的高層管理人員等等。以研究和高

7、等教育機構(gòu)為例，如果他們不能繼續(xù)回到學術(shù)生涯，首先對于學者自身來說是很大的損失；其次是學術(shù)事業(yè)受損，他們本可能做出新的成就，他們之前都是優(yōu)秀的學者；最后，從管理角度看，組織可能將不得不制造大量閑職來安置他們，或者形成他們長期占住管理職位的情況。上海交通大學安泰管理學院院長王方華建議實行院長“輪換制”，在位時院長必須全力以赴抓學院建設(shè)和發(fā)展，被輪換下來后可享受“學術(shù)假”，專心做學問。依賴于專才的組織未來的組織是由“專業(yè)工作者”組成的，組織的輝煌成就大多得自“專才”，而非管理教育培養(yǎng)出來的“通才”。專才、通才的說法借自大衛(wèi).奧格威，在他看來，廣告公司里專才是從事媒體方面、市場調(diào)查方面、文案撰稿的人

8、，而客戶主管則是通才。高等教育機構(gòu)的價值取決于教授們提供的教育，而非行政管理提供的服務(wù)；醫(yī)院的價值取決于醫(yī)生的診治，而非后勤服務(wù)他們的領(lǐng)導者，必定源自“專才”，因為沒有專業(yè)知識和經(jīng)驗，不了解專業(yè)需求，沒有專業(yè)聲望，無法領(lǐng)導這些機構(gòu)。之后的問題才是，他們?nèi)绾喂芾?？管理者將不得不平衡管理與專業(yè)。這是每個人的困境，一個人的時間、精力、能力都是有限的，卻必須在兩者之間平衡。如果信奉管理者不需要從事專業(yè)工作，他將慢慢不了解部屬是如何完成工作的，他將變得“無關(guān)”(irrelevant)。如果他把大部分時間投入到專業(yè)工作，而忽視改善團隊的績效，提升部屬的能力，那么他永遠不會成為一個有效的管理者，按照彼得原理的說法，他已經(jīng)最終被提升到了不勝任的層次。在管理和專業(yè)之間平衡的關(guān)鍵問題是：這事是我做，還是讓別人做？很多人的天平會偏向于專業(yè)工作者一方，因為從事專業(yè)工作時，他們獲得成就感、滿足感，而不必承擔管理者的焦慮。而作為管理者，他們不知道部屬會拿出什么樣的結(jié)果出來，是否會不合格，他們?yōu)榇硕箲]不堪。這可能正是人們反復(fù)強調(diào)管理者不應(yīng)再從