三洋科龍的采購供應商管理

1、三洋科龍的采購供應商管理 三洋科龍引進日本的先進管理理念，通過有效的實施指導，在國內成功地進行了采購供應 商管理，具有較高的借鑒價值。在實際生產中供應商在交貨、材料品質、供貨提前期、庫存水平等方面直接決定采購企業(yè) 的生產穩(wěn)定性和產能的保障，對采購企業(yè)的生存發(fā)展起著至關重要的作用。因此， SOPIS 系統(tǒng)采購體系的核心就是圍繞供應商的開發(fā)管理建立的。不僅如此，三洋科龍公司采購員 的角色已經從普遍意識上的 "訂貨人"，發(fā)展成協(xié)調供應商的 "咨詢人員 "。他們的工作重點集 中在如何同供應商建立和發(fā)展恰當?shù)年P系以及降低總成本等活動，而不是放在訂貨以及補 貨的日常

2、程序上。供應商選擇的策略三洋科龍在綜合三洋和科龍集團雙方的歷史經驗后，針對在我國市場的情況確定了選 擇供應商的具體策略，有效地指導并保證了全部供應商選擇過程的合理性，其中的一些策 略硬性地在SOPIS系統(tǒng)中予以設置并不可改變，有效地避免了國內許多企業(yè)由經理拍腦袋 決定的隨意性現(xiàn)象。三洋科龍的供應商選擇策略是：1. 風險分散策略。一種物料必須由23家供應商同時供貨，不再增多，也不能減少； 供應商的供貨額度有區(qū)別，一家供應商承擔的供應額最高不超過80，而且也不能超過該供應商產能的 50。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應的穩(wěn)定性，并且在出現(xiàn) 意外需求或是其中一家供應商停止供貨時，能迅速從其他

3、的供應商處得到補充供應。如果 僅由一家供應商負責供應 100的貨物， 則風險較大， 一旦該供應商出現(xiàn)問題， 勢必影響整 個企業(yè)的生產。2. 門當戶對策略。 并非行業(yè)老大就是首選供應商。 門當戶對策略是指選擇的供應商應足 夠大，其能力要能滿足本公司近遠期的需求；同時又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方 的銷售中占相當大的比重。這樣，供應商才會在生產排期、售后服務、價格談判等方面給 予足夠的重視和相當?shù)膬?yōu)惠。3. 供應鏈策略。與重要供應商發(fā)展戰(zhàn)略合作關系。例如參股冷柜最重要的元件 -壓縮機 的制造廠商，并在其董事會取得席位。對各種供應商積極溝通聯(lián)絡，制定明確的制度，確 保供應鏈的穩(wěn)定可靠和利益共同體

4、。4. 評價策略。遵循 "質量、成本、交貨與服務 "并重的原則。其中，質量因素最重要，要 確認供應商是否有有效的質量保證體系，是否具有生產所需產品的設備和檢驗能力；在交 付方面，要確定供應商是否有足夠的生產能力、滿足要求的人力資源是否充足（技術人員、 管理人員的能力），是否能保證做到按時按需供貨，以及具有滿足意外需求的潛力；要考察 供應商的售前售后服務記錄；最后才是成本價格，在保證供應商一定商業(yè)利潤的前提下實 現(xiàn)采購費用的降低。其實，選擇供應商的最基本出發(fā)點是保證本企業(yè)的正常運作。供應商管理相關部門的職責三洋科龍強調供應商管理的分權制度不是由采購部一家決定。公司制度嚴格規(guī)定

5、：由 技術部初選和推薦供應商入圍，在技術部門與供應商簽署技術合同后再由采購部洽談和簽 訂商務合同；經過經營部審核后（審核員對所有大金額的合同和抽取一定比例的小金額合 同進行詳細審核，包括市場調查， 到供應商實地考察等） ，報負責的副總經理簽字蓋章生效。 各部門具體職責為：1. 技術部：負責組織新產品開發(fā)階段材料供應商的入圍初選及其樣品檢驗確認和批量試 用確認，并向供應商提供技術服務；負責在制品材料供應商的選擇推薦，負責與供應商簽 訂技術合同，參與供應商質量保證體系的現(xiàn)場審核和供貨質量問題的反饋。2. 采購部：負責與供應商簽訂商務合同；負責維護管理合格供應商數(shù)據(jù)庫；執(zhí)行采購訂單；根據(jù)收到的銷售訂

6、單以及銷售預測，采用SOPIS系統(tǒng)運算，系統(tǒng)會自動考慮在庫庫存和已定購在途運輸?shù)脑牧锨闆r，以及公司制訂的采購額對供應商的分配比例計算并 給出采購訂單；跟蹤采購訂單的進展，保持與供應商的長期密切聯(lián)系。3. 質保部：負責進貨檢驗及在制品原材料、 外購外協(xié)件檢驗制度的制定和執(zhí)行； 負責組 織對供應商質量保證體系的考核、評定、整改跟蹤。對供應商提供的物料質量、交貨期 / 量、質量事故和質量改進情況等進行月度考核。4. 生產部：參與供應商的選擇及其樣品檢驗確認和批量試用確認；參與供應商的現(xiàn)場審核和供貨質量問題的反饋。5. 財務經營部：參與供應商選擇；負責采購合同審核和供應商考核處罰的執(zhí)行。6. 公司總

7、經理負責候選供應商的最終審批權。由上述權利分配可見，無論哪家企業(yè)要想成為三洋科龍的供應商，必須通過所有相關 部門按明確的職責和權利分工的審核后，才能最終成為合格供應商。供應商管理制度供應商管理制度中包括供應商開發(fā)、評估、績效管理等內容。1.新供應商的評估。（1）首先對該類物料進行市場分析，了解發(fā)展趨勢和評估該材料的供需狀況，主要供 應商的市場定位及特點等。某種材料在第一次采購前，將參考科龍集團和三洋公司的合格 供應商清單并組織調查評審后決定。采購員可以給設計部門提建議，推薦使用市場主流的 元器件來降低成本。（2）供應商的初步篩選。評價的指標主要有：供應商的注冊資金、生產場地、設備、 人員、主要

8、產品、主要客戶、生產能力和信譽、服務等。在這些評價的基礎上，采購部建 立起預備供應商數(shù)據(jù)庫。這個階段的工作可通過互聯(lián)網查詢、供應商的主動問詢和介紹， 專業(yè)期刊報紙、商品目錄、工商局查詢等方式進行。（3）聯(lián)系供應商，請有意向的供應商提供營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、企業(yè)代碼證；銀行 信用證明；法定代表人證書、身份證；特許經營許可證、行業(yè)資質證、授權代理證；擁有 生產、經營或辦公場所的證明；生產或經營范圍以及主要產品、商品目錄；上一年度和近 期的財務報告；公司簡況、業(yè)績、售后服務材料；有關的其他材料，如生產設備、技術和 管理人員的狀況報告等資料。評審小組將根據(jù)購買材料的具體狀況設定具體要求指標來進行審核（

9、4）對供應商實地考察。 考察必須有生產和技術以及財務經營部門的人員組成小組共 同參與。他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通 和協(xié)調。在實地考察中對供應商管理體系、合約執(zhí)行能力、財務狀況、設計開發(fā)、生產運作、 測量控制和員工素質等方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。 比較重要的項目有： 質量體系， 審核作業(yè)指導書、記錄等文檔和具體執(zhí)行記錄。計量管理，計量儀器要有完整的傳遞體系， 設備管理，設備的維護制度和執(zhí)行記錄。供應商管理，供應商對其零部件供應商是否能進 行有效控制。培訓管理，關鍵崗位人員是否有完善的培訓考核制度和記錄。考察過程中強調小組成員之間、小組與供應商的互

10、相溝通。每次考察后都以與供應商 一起開總結會作為結尾。總結會要說明供應商的優(yōu)缺點，并留出時間請供應商發(fā)言，如果 供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估。最后形成的考察報 告必須雙方簽字認可。（5）供應商審核完成后， 對合格的供應商發(fā)出詢價文件， 一般包括圖紙和規(guī)格、 樣品、 數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應商在指定的日期內完成報價。如 果可能的話，要求供應商提供成本清單，列出材料成本、人工及管理費用等，并將利潤率 明示。收到報價后，要對其條款仔細分析，如有疑問要徹底澄清，澄清要求用書面方式作 為記錄。分析比較不同供應商的報價，會對其合理性有一定的了解。（

11、6）價格談判之前，應充分準備并設定合理的目標價格，保證供應商有合理的利潤空 間。對小批量產品，其談判核心是交貨期，要求快速的反應能力；對流水線連續(xù)生產的產品，核心是價格。這里指的并非單純的交易價格，而是商品的總購置成本，是購買商品和 服務所支付的實際總價，包括通訊費、稅、存貨運輸成本、檢驗費、不合格品的維修和更換費用等。低的交易價格可能導致高的總購置成本，雖然是個很明顯的事實，但卻常常被 忽視。談判成功的供應商將由采購部負責在 SOPIS系統(tǒng)中進行合格供應商的登錄和設置，包 括設置分配的采購額度比率、采購提前期等。 SOPIS系統(tǒng)將根據(jù)計劃和設置自動運算分配 采購訂單，跟蹤采購訂單執(zhí)行狀況并向

12、采購員發(fā)出提示指令。2.合作供應商的溝通和評價體系。對現(xiàn)有供應商在過去合作過程中的表現(xiàn)做全面的資格認定。一般采取日常業(yè)績跟蹤和 階段性評比的方法。主要對他們的技術、質量、交貨、服務、成本結構和管理水平等方面 進行綜合評定。公司規(guī)定采購員每月應對所負責的供應商進行一次以上的訪問，及時掌握供應商的現(xiàn) 狀。每月提交一份對每個供應商進行評價的報告（報告同時分送供應商） ，包括交貨記錄、 生產狀況、供應商的發(fā)展動態(tài)和其他用戶的意見。每季度都需要提交一份所負責采購的材 料市場報告，匯報當前市場的情況。采購部經理每季度必須與國內供應商會談一次以上，溝通并解決發(fā)現(xiàn)的問題。必須保 證與供應商之間有一定管理層次上

13、的溝通，一方面交換雙方的意見和未來發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調 雙方的技術和產品發(fā)展；另一方面可以檢查采購員層面的工作成績。國外供應商交由三洋 公司負責管理聯(lián)絡每年由一個聯(lián)合評審小組對供應商進行一次全面考核評價，考核包括現(xiàn)場考察和有關 業(yè)務的跟蹤記錄，各部門對其一年來的合作評價等。小組成員由各部門的人員組成，包括 研發(fā)工程師、質檢員、采購 員、生產主管、相關專家顧問等。評審小組以公司整體利益為 出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，強調組員必須有團隊合作精神，具有一定的專業(yè)技能。對主要供應商的考核最后以總結會結束，副總級別的領導必須參加。會上對采購進程 的每個步驟都建立精確的數(shù)字指標。供應商的經理和工程師們通常是第一次

14、看到如此詳盡 的成本數(shù)字，當然前提是供應商必須提供所需的財務信息，包括有關人工、材料、工廠基 本運營成本和管理費用等數(shù)字。 三洋科龍公司并 不相應地回饋自己的財務數(shù)據(jù)， 只讓供應 商了解其產品到達后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應鏈中出現(xiàn)問題時的原因是什么，個別情況 還提供合作項目產品的實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)?？己藞蟾嬉菜凸檀鏅n。年底考核優(yōu)異的供應商會被增加采購額度，但不允許超過單品 80的采購額。不符合 要求的供應商以及部分原材料考核排末位的供應商將被淘汰，并補充進新的合格供應商。三洋科龍之所以硬性規(guī)定周期性地與供應商保持密切聯(lián)系，是因為他們認為供應商都 是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的

15、收獲。曾有供應商主動推薦替代 的原材料， 用國產的鋼板代替進口鋼板，其成本節(jié)約 1/3 ，而性能完全滿足要求。三洋科龍 第一年產品的原材料 90來自進口，經過三年與供應商的合作， 原材料進口率下降到 37， 部分低端產品的原材料進口率降低了 10。在發(fā)現(xiàn)供應商的問題后，三洋科龍除了及時向供應商提供一份問題報告外，還積極派 員與供應商一起研究解決辦法， 而不是簡單地要求供應商在限期內改正。 有幾個案例表明， 這種方式不僅能降低解決問題的費用和時間，還可提高供應商的忠誠度。三洋科龍公司對供應商的階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流 程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證

16、穩(wěn)定和持續(xù)性。評價指標也盡可 能量化，以減少主觀干擾因素。與供應商的拆伙三洋科龍公司每年都會淘汰一定比例的供應商，但每次都能順利執(zhí)行并得到理解，這 與某些合作廠家拆伙后的相互指責形成鮮明對比。三洋科龍對每位供應商都采取事先在合 同中明確淘汰供應商的條件；每次對供應商的評審都將評價結果和改進建議傳遞給供應商; 在評價書中特別說明被淘汰的原因，并且在一年期限后，該供應商在改正不足后可以再次 提出成為合格供應商的申請。如果突然向供應商提出結束合作，尤其以一些含糊的指責作為理由來結束合作，會使 被拆伙的供應商充滿敵意，其他的供應商也會擔心被同樣對待，而產生不安全感。因此， 三洋科龍公司建立有具體的量化指標，并在供應商的表現(xiàn)接近臨界值時，坦率而直接地發(fā) 出警告信號。這樣供應商易于接受，并能以積極的態(tài)度協(xié)商解決問題。協(xié)商拆伙時還應注意不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。同時，還要向供應商解 釋清楚拆伙原因，給出專業(yè)的理由；清楚地