電大管理案例分析-2

1、案例 1：升任公司總裁后的思考問題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后， 他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是郭寧， 你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？案例分析要點：因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、 市場 ），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、資源

2、分配等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作， 見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財務(wù)、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。案例 2：工廠經(jīng)理比爾德工作問題：1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表 1 2 的各項內(nèi)容。案例分析要點：由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通 （可用材料說明） ，從本案看比爾在計劃、激勵、組織等

3、方面做的還比較欠缺。運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表 1-2 的各項內(nèi)容。表 1-2比爾的工作管理者的本例中明本例中未活動的重角色示的活動明示但可要性排序能發(fā)生的活動精神領(lǐng)袖c7領(lǐng)導(dǎo)者f3聯(lián)絡(luò)者d4信息監(jiān)聽a5者信息傳播b5者發(fā)言人7企業(yè)家E1干擾應(yīng)對I6者資源分配J2者談判者G h8案例 1：管理理論真能解決實際問題嗎問題：1 你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？2 如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3 你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？案例分析要點1本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)

4、不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因而觀點與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價格等問題， 因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象

5、是第一線的工人，因此許克更贊成X 理論觀點，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。2要說服別人信服系統(tǒng)理論， 主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、 成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。案例 2： 文化到位找到感覺問題：1 銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？2 銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3 怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？案例分析要點：1.銀

6、華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？答：市場變化市場競爭，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價值觀和作為方式2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）3.怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（ 1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（ 2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，

7、是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。第三章案例分析案例 3 1 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭問題：1 你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么、 。請加以敘述。2 如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的建議？案例分析要點：根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。建議： 1、

8、根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績， 說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品 ，應(yīng)通過開拓市場渠道， 完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提高占有率。2.、應(yīng)根據(jù)市場銷售人員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。第四章案例分析案例 4 1某制藥公司的目標(biāo)管理問題：1、這家制藥公司的問題可能出在哪里？2、為什么設(shè)定目標(biāo) （并與工資掛鉤） 反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下滑？案例分析要點：1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2

9、）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主， 使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（ 4）目標(biāo)實施中要加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。案例 4 2 某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實踐問題：1 在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？3 你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培養(yǎng)科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個更重要？案

10、例分析要點：1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？首先目標(biāo)分解要注意以下幾點： 1目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點。 2目標(biāo)要突出重點， 與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級分目標(biāo)。3要鼓勵職工積極參與目標(biāo)分解， 盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。 4目標(biāo)分解完畢， 要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點： 1充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。

11、保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。 2建立目標(biāo)控制中心， 結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。3保證信息反饋渠道的暢通， 以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作出必要的修正。 4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點： 1首先進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。 2上級評定要全面、公正。 對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因， 找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。 3目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。 人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其

12、目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。 4及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點：1能有效地提高管理的效率；2能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)； 4能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在： 1目標(biāo)制定較為困難；2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時、費(fèi)力； 3目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。3.你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。目標(biāo)管理的

13、性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、 目標(biāo)實施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理；自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。案例 5-1 ： K 集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問題：1K 集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎么樣分析彩電市場的？2 K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？3.為什么說 K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K 集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚(yáng)長避短？案例分析要點：1.K 集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電

14、吸引力大，未來前景廣闊。主要是a 收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高； b 家庭彩電更新?lián)Q代要求；c 家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；d 新婚家庭需要；所以 K 集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的機(jī)會。2.K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？答; 競爭風(fēng)險： 彩電市場放開， 進(jìn)入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。價格風(fēng)險。 因為競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險 （大屏電腦、 筆記本會占有一部分市場份額）經(jīng)營風(fēng)險。3.為什么說 K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？ 4、K 集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整

15、中實現(xiàn)了揚(yáng)長避短？答： K 集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。 K 集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析， K 集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。 這一合作，形成了雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)， K 集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。 20 世紀(jì) 90 年代初，中國彩電市場競爭激烈。 以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的 K 集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)， 在 1996 年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名

16、、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。案例 5-2 ： 把所有“雞蛋”放在微波爐里問題：1 格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2 格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里， 然后看好這個籃子。”這句話包含了怎么樣的管理思想？案例分析要點：1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快， 對廚房衛(wèi)生、 對生活快捷和方便、的需求。2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源

17、轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對手。3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子” 。這句話包含了怎樣的管理思想？答：專業(yè)化管理精細(xì)化、集權(quán)化規(guī)?；芾戆咐?6-1 準(zhǔn)確決策與盲目投資問題 ：1 決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2 本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3 科學(xué)決策需要注意哪些問題？案例分析要點：1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的

18、2 個以上的可供選擇的方案，對方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會比較分析，用多種方法進(jìn)行評價，從中選擇一個最佳方案并組織實施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：原因： 二家決策目標(biāo)不一。 A 公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可行的目標(biāo)（中低檔次衛(wèi)生瓷） B 公司盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？答：科學(xué)決策應(yīng)注意按決策程序辦。把民主化引入決策，使決策方案更完善，實施更有主動性、積極性；市場調(diào)研、預(yù)測是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)；采用定性和定量結(jié)合的決策方法，保持決策的正確性。案例 7-1

19、X 媒體的組織結(jié)構(gòu)案例分析要點：1、 X 媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2、 對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為 X 媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整， 才能適應(yīng)市場發(fā)展？答： X 媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖。問題主要是：總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對稱；董事長難以超脫。2.對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為 X 媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？答：應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制。案例 7-2巴恩斯醫(yī)院問題：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3.戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不

20、是一個有效的監(jiān)督者。 ”對此，你是否贊同？說出你的理由。案例分析要點：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模看?:式來評價，以激勵他，留住人才。2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？該企業(yè)的評價方式由部門經(jīng)理自己確定，所答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長以張迪完全可以對王力采用這種方法。3.戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？案例 8-2校辦企業(yè)的困惑答：訂立制度， 并要求大家遵守 加強(qiáng)溝通2.管理缺位： 企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，關(guān)系不順； 薪酬制度不合理， 并未體現(xiàn)崗位戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者。 ”對此，你是否重要性、風(fēng)險性，主要是以年齡、資歷、確定贊

21、同？說出你的理由。工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)答：贊同。戴安娜是指揮鏈中的基層，部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？無法監(jiān)管2.如何解決這些問題？監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要建立維護(hù)等級答： 1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。指揮鏈；經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激勵經(jīng)等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。理做強(qiáng)做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，案例 8-1A 電氣公司員工的績效考評打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分問題 ：配、按貢獻(xiàn)分配。1.你認(rèn)為自我評定效果如何？應(yīng)該如何發(fā)揮自2、強(qiáng)化管理我評定的作用？調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績2.如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？效工資制

22、；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定如何評價她的這種做法？有針對性的培訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，案例分析要點：業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健1.你認(rèn)為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自康又有特色的組織文化。我評定的作用？討論問題：答：自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較1、 孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主， 讓員工有群強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可良好的效果。本案對王力來說，自我評定以避免嗎？怎樣才能

23、避免？是一個較好的方式。應(yīng)從以下二個方面來2、 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正發(fā)揮自我評定的作用： 對素質(zhì)高，責(zé)任的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評定為該讓班組決定嗎？主，輔以班組、部門來確定員工的考核等3、 事情到了這一地步， 你說老史該怎么樣做次。 加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評價自己，才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什以正向激勵為主。么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？2.如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？分析要點：答：鼓勵、贊揚(yáng)、激勵他的成績，因為王力的個性好勝，自尊心強(qiáng)。1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主， 讓員工有委婉的以希望的口吻指出他

24、存在的不足群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗3. 張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，可以避免嗎？怎樣才能避免？你如何評價她的這種做法？答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體答：對的，符合權(quán)變管理思想；決策權(quán)的說法本身沒錯，因為員工有群體決策對少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個關(guān)鍵因素， 從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比

25、較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：員工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；班組可

26、以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。所以老史應(yīng)該： 重新召集班組組長開會，講原則（先進(jìn)定額水平） 、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識水平。案例一：索尼公司的內(nèi)部招聘制度討論問題：1. 你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？2. 一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3. 你如何評價索尼公司的做法？如果所有的次類似

27、事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？4. 你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？分析要點：1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言， 像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處

28、理的問題，如果是你，將如何處理？答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動機(jī)制等， 給他們實施才華的機(jī)會。3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生越權(quán)；同時如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個案，普遍問題無法解決，因為只有從制度、機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對之道。案例二： A 公司減時提薪的政策討論問題：1

29、從小麥先生和老麥先生的不同的管理方式你得到了什么啟發(fā)？ 2 如果你是總裁，將怎么辦？分析要點：1. 從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。2. 如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、 效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）案例一 : 楊瑞的苦惱討論問題： 楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？1、 在這個案例中最關(guān)鍵的問

30、題是什么？2、 如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？3、 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？分析要點： 楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實際的差距， 尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、 有步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急； 王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。1. 在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分步實施方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和實施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。2. 如果

31、你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因拿出整體改革計劃， 包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、 獎酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。3. 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計劃方案的實施意見；王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時，要加強(qiáng)對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。案例一 : 湯姆的目標(biāo)與控制討論問題：1 湯姆就任后制定的計劃屬于什么計劃？2 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么?3 湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成么？為什么？分析要點：1.

32、湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答：湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃內(nèi)容是成本控制計劃。2. 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實際差距過大；光有計劃沒有控制方法和措施；各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實到各崗位和個人。3. 湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因為他規(guī)定：在一年要把購買原材料的費(fèi)用降低10%-15%; 把用于支付工人超時間工作得費(fèi)用從原來的 11 萬美元減少到 6 萬美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低 3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。4. 湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成

33、嗎？為什么？答：未必能完成目標(biāo)，因為如果他不改變上述原因，就不可能完成。案例二： 39 滴焊料討論問題：1、洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么?2、關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？分析要點：1. 洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。 （作業(yè)操作的用料量）2. 關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有：根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)；不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。案例一：豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系討論問題：1 豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大的特點是什么？2 豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所

34、用？為什么？分析要點：1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點一是全過程質(zhì)量管理，用 100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員參與，實行“三結(jié)合” 即：是高層領(lǐng)導(dǎo) +轉(zhuǎn)業(yè)干部 + 職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗?zāi)軌驗槲覈?；因?反映了管理的自然屬性， 能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用； 尤其是全員參與質(zhì)量管理， 能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進(jìn)。案例二：邯鋼的目標(biāo)成本控制問題 ：1 什么是成本控制？主要過程是什么？2 邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？分析要點：1. 什么是成本

35、控制？其主要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。對于企業(yè)來說，成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按照如下步驟進(jìn)行： 1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)， 確定目標(biāo)成本； 2根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、 統(tǒng)計資料進(jìn)行成本核算； 3進(jìn)行成本差異分析； 4及時采取措施，降低成本。2. 邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答：模擬市場進(jìn)行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場價格來確定內(nèi)部的

36、部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成本目標(biāo)，把降低成本的責(zé)任落實分解到各個工段、班組和個人，并層層簽訂承5. 目標(biāo)管理及其優(yōu)勢與缺陷： 目標(biāo)管理是一個組織結(jié)構(gòu)特征：（1）復(fù)雜性：組織分化的與工作內(nèi)容緊密相連的因素，即激勵因素。保包協(xié)議；全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)程度，即將組織任務(wù)分解為各項獨立工作的程健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防 目標(biāo)任務(wù)與獎懲掛鉤。鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)度；（ 2）正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程度引導(dǎo)員止人們產(chǎn)生不滿情緒。1. 管理的內(nèi)涵 ：管理是管理者為有效地達(dá)到組和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地工行為的程度；（3）職權(quán)層級：組織中的報

37、告16. 控制及其作用： 控制是管理者對計劃的執(zhí)織目標(biāo)，對組織資源和活動有意識、有組織、制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價關(guān)系和每個管理者的管理幅度；（ 4）集權(quán)化：行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。來實施管理任務(wù)的管理方法。有權(quán)作出決策的層級高低。采取糾偏措施的活動。2. 人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容 ：在霍桑試驗的基目標(biāo)管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在：10. 合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計其作用如下：礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。人際關(guān)系學(xué)1）能有效地提高管理的效率； 目標(biāo)管理對目標(biāo)是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性（ 1）控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的

38、有說的主要內(nèi)容是： 1 ）職工是“社會人”； 2）的強(qiáng)調(diào)，一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。力保證。滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：有效性（ 2）控制是及時解決問題、 提高組織效率的重生產(chǎn)效率的關(guān)鍵； 3） 企業(yè)存在著“非正式組廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。原則；分工與協(xié)作原則；權(quán)責(zé)利對等原則；分要手段。織”。2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；級管理原則；協(xié)調(diào)原則；彈性結(jié)構(gòu)原則。（ 3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。3. 管理理論叢林： 第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著3）能有效地激

39、勵職工完成企業(yè)目標(biāo)；11. 內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)缺點：優(yōu)點：有利17. 現(xiàn)場控制。實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制的必備條現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)口新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程4）能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸件： (1) 較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，度的日益提高，引起了人們對臂理理論的普遍目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：引外部人才；有利于保證選聘工作的準(zhǔn)確性；管理者沒有足夠的時間對問題進(jìn)行深入細(xì)致的重視管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多（ 1）目標(biāo)制定較為困難； （2）目標(biāo)制定與有利于被聘者迅速展開工作。思考，也很少有機(jī)會和他人一起分析討論，常新的管理理論和管理學(xué)說并形成

40、眾多的學(xué)分解中的職工參與費(fèi)時、費(fèi)力。 （3）目標(biāo)成果缺點：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直派這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相的考核與獎懲難以完全一致。 （ 4）職工素質(zhì)差親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。覺”及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。 需要管理人員具有互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競異影響目標(biāo)管理方法的實施。12. 外部選聘管理人員的優(yōu)缺點：較高的素質(zhì)。榮的局面，被稱為“管理理論的叢林 (4 分)6. 公司戰(zhàn)略的構(gòu)成要素： 一項有效的組織戰(zhàn)略優(yōu)點：（1）被聘干部具有 “外來優(yōu)勢”，沒有“歷(2) 下屬人員的積極參與。 現(xiàn)場發(fā)生的問題常常這些學(xué)派主

41、要包括： 管理過程學(xué)派。 經(jīng)驗學(xué)派，應(yīng)包括五個基本要素： 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、 目標(biāo)與目的、史包袱”，如果他確實具有較強(qiáng)的工作能力， 便是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問題的細(xì)系境管理學(xué)派、 決策理論學(xué)派、 管理科學(xué)學(xué)派、資源、業(yè)務(wù)和組織。可迅速地打開局面。枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實施控制過權(quán)變理論學(xué)派等7. 發(fā)展型戰(zhàn)略的基本形式： 發(fā)展型戰(zhàn)略也稱為（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的4. 計劃工作及其性質(zhì) ：計劃工作有廣義和狹擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，關(guān)系。意見和建議。義之分。廣義的計劃工作是指包括制定計劃、向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。 主要有三種形式：（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。(3) 適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的密集型發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)缺點：（1）外聘人員很難迅速打開局面。員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不