《企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革》講義

1、企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革 中山大學(xué)管理學(xué)院教授、博導(dǎo)中山大學(xué)管理學(xué)院教授、博導(dǎo) 顧乃康博士顧乃康博士 為什么會出現(xiàn)企業(yè)組織？ “組織一個組織”作為有形的組織：社會實(shí)體組織機(jī)構(gòu)作為無形的組織：有意識地加以協(xié)調(diào)兩個或者兩個以上的人的活動或力量形成的協(xié)作系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 作為組織社會實(shí)體有明確的目標(biāo)有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)有協(xié)調(diào)的活動體系與外部環(huán)境緊密相聯(lián)組織的力量積聚功用組織的力量放大作用：協(xié)同、協(xié)調(diào)、協(xié)作、合作的結(jié)果個人與組織及其交換關(guān)系個人機(jī)構(gòu)報酬投入個人要求：報酬投入個人機(jī)構(gòu)成本貢獻(xiàn)機(jī)構(gòu)要求：貢獻(xiàn)成本什么東西需要組織？什么東西需要組織？ 作業(yè)組織：生產(chǎn)活動即物流組織家庭作坊式的生產(chǎn)流

2、水線生產(chǎn)JIT：精益生產(chǎn)敏捷生產(chǎn)：虛擬企業(yè)大規(guī)模定制ERP 管理組織：人機(jī)力量協(xié)調(diào)系統(tǒng)直線型組織功能型組織事業(yè)部制組織柔性組織財產(chǎn)組織：財務(wù)資源的組織所有者與管理者一體的企業(yè)組織現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)治理結(jié)構(gòu)知識組織：知識管理從數(shù)據(jù)、信息到知識知識的類型：外顯知識與隱含知識知識的作用知識管理組織邊界與規(guī)模的重新調(diào)整回到主業(yè)同業(yè)合并精簡機(jī)構(gòu)控制與權(quán)利觀念的改變自上而下的授權(quán)與控制自下而上的授權(quán)與決策參與分工與協(xié)調(diào)側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)集成化工作再設(shè)計工作輪換所有權(quán)約束強(qiáng)化與公司治理結(jié)構(gòu)合理化管理者激勵強(qiáng)化機(jī)構(gòu)投資者的作用 現(xiàn)代企業(yè)的財產(chǎn)組織形式：公司制公司制企業(yè)的定義和分類 公司制企業(yè)是指按照法定出資人數(shù)要

3、求，依法定的條件和程序而設(shè)立的、具有獨(dú)立人格的“法人”企業(yè)包括有限責(zé)任和股份有限公司等類型有限責(zé)任公司一人有限責(zé)任公司不同于獨(dú)資企業(yè)多人有限責(zé)任公司：50人以下最低出資限額：3萬（原10萬）股份有限責(zé)任公司2人以上200人以下的發(fā)起人，且半數(shù)以上在中國境內(nèi)有住所最低注冊資本限額為500萬（原1000萬）上市公司公司股本總額不得少于人民幣3000萬元；向社會公開發(fā)行的股份達(dá)公司股份總數(shù)的25%以上；公司股本總額超過人民幣4億元的,其向社會公開發(fā)行股份的比例為10%以上。 集合性獨(dú)立性有限責(zé)任性標(biāo)準(zhǔn)性自由性股東的權(quán)力自益權(quán)公益權(quán)現(xiàn)代企業(yè)在法律上的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)股東通過在股東大會上的投票來體現(xiàn)自己的權(quán)

4、力股東大會的權(quán)力（一般列示）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事宜審議批準(zhǔn)董事會的報告審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案對公司增加或者減少注冊資本作出決議對發(fā)行公司債券作出決議對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議修改公司章程公司章程規(guī)定的其他職權(quán)代表股東及其股東大會行使對公司資產(chǎn)的支配權(quán)股東大會一董事會之間的關(guān)系是委托一代理關(guān)系，且是一種信任托管關(guān)系董事會的權(quán)力包括（一般列示）： 召集股東會會議，并向股東會報告工作； 執(zhí)行股東會的決議； 決定公司的

5、經(jīng)營計劃和投資方案； 制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案； 制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項(xiàng)；制定公司的基本管理制度；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。上述權(quán)力僅僅是法律賦予的權(quán)力，但在執(zhí)行中往往有偏差董事會是一集體決策機(jī)構(gòu)，通過表決行使權(quán)力一集體行使權(quán)力，集體負(fù)責(zé)現(xiàn)代企業(yè)制度公司的出現(xiàn)意味著“經(jīng)理式資本主義”替代了“家族式的或金融型的資本主義一場“經(jīng)理革命”，出現(xiàn)

6、了“經(jīng)理階層” 現(xiàn)代企業(yè)的根本特征是：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離董事會一經(jīng)營委員會或經(jīng)理班子：委托一代理關(guān)系，在一般情況下也是信任托管關(guān)系董事會一經(jīng)營委員會或經(jīng)理班子：決策制定一決策執(zhí)行關(guān)系，一般地前者不能干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營事物 CEO的出現(xiàn)以及管理權(quán)的爭奪經(jīng)理層的權(quán)限（一般列示）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；董事會授予的其他職權(quán)。與董事會的集體負(fù)責(zé)制不同，經(jīng)理層實(shí)行首長

7、負(fù)責(zé)制 各國公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)是不同的，我國要求公司建立監(jiān)事會或者設(shè)立監(jiān)事監(jiān)事會的職權(quán)： 檢查公司財務(wù)； 對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議； 當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正； 提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會會議職責(zé)時召集和主持股東會會議； 向股東會會議提出提案； 依照本法第一百五十二條的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟； 公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。一般地，監(jiān)事會與董事會是并列的機(jī)構(gòu)監(jiān)事可列席董事會會議 修改草案在總則、股份有限公

8、司股東大會等部分,明確了大股東的權(quán)責(zé),規(guī)定股東必須依法行使股東權(quán)利,不得濫用公司有限責(zé)任損害公司債權(quán)人和其他利害關(guān)系人的利益。 股東大會選舉董事、監(jiān)事時,可以實(shí)行累計投票制。累計投票制使小股東在董事會里面也會有一席之地,防止所有的董事會成員都由控股股東一家包辦,從而賦予中小股東更多的權(quán)利。 其章程由國資監(jiān)督機(jī)構(gòu)制定，或者由董事會制定報國資監(jiān)督機(jī)構(gòu)批準(zhǔn) 國資監(jiān)督機(jī)構(gòu)行使董事會責(zé)任 董事、監(jiān)事由國資機(jī)構(gòu)委派 第20條第3款規(guī)定：“公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任”。 三種表現(xiàn)形式：三種表現(xiàn)形式：公司法人財產(chǎn)不足。公司的財產(chǎn)是

9、公司債權(quán)人的唯一保障，但我國存有相當(dāng)一部分公司在注冊時虛假出資，或出資不到位，或抽逃資本，違反公司資本充實(shí)和資本維持的法律規(guī)定。利用公司形式規(guī)避合同義務(wù)。例如負(fù)有合同特定不作為義務(wù)如競業(yè)禁止義務(wù)、不制造特定商品義務(wù)的當(dāng)事人為回避此義務(wù)而以新設(shè)公司的名義從事不允許的活動。 公司與股東人格混同，使公司成為股東的代理機(jī)構(gòu)或工具，形成股東即公司、公司即股東的情況，其重要表征是人格、財產(chǎn)、業(yè)務(wù)等發(fā)生混同。所謂人格混同，是指公司與股東之間沒有嚴(yán)格的區(qū)別，例如一套人馬、兩塊牌子。財產(chǎn)混同通常表現(xiàn)為公司的營業(yè)場所、辦公設(shè)施與股東同一化，公司與股東利益一體化，股東將公司的盈利當(dāng)作自己的財產(chǎn)隨意調(diào)用。業(yè)務(wù)混同在集

10、團(tuán)公司中比較常見，例如公司與股東從事相同的業(yè)務(wù)活動，具體交易行為受同一控制股東或同一董事會指揮，公司集團(tuán)內(nèi)的交易活動、交易方式和交易價格等以公司集團(tuán)的整體利益的需要為準(zhǔn)，資金也因此在公司之間隨意流動，公司對業(yè)務(wù)活動無真實(shí)記錄或連續(xù)記錄等。 如果一人有限責(zé)任公司的股東不能證明公司財產(chǎn)獨(dú)立于股東自己財產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。 國有公司制企業(yè)要求在董事會中有職工代表所有公司制企業(yè)要求設(shè)立職工代表監(jiān)事所有董事或者監(jiān)事的職工代表均有職工代表大會或者職工大會選舉產(chǎn)生外部機(jī)制經(jīng)理市場產(chǎn)品市場證券市場政府監(jiān)管監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)激勵機(jī)制無形資產(chǎn)報酬有形資產(chǎn)報酬企業(yè)價值最大化狹義的公司治理結(jié)構(gòu)股東大會董事

11、會監(jiān)事會獨(dú)立董事市場機(jī)制控制權(quán)市場高級經(jīng)理人市場產(chǎn)品市場監(jiān)管體系監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)激勵機(jī)制有形激勵年薪獎金股票股票期權(quán)無形激勵高管人員 基于橫向劃分的組織形態(tài)職能型組織：職能型組織：U U型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)特征：職能部門任務(wù)專業(yè)化，決策由高層管理者統(tǒng)一作出優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專業(yè)特長、避免人力重復(fù)配置、獲得管理方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性不足：狹窄的職業(yè)眼光難以適應(yīng)市場變化、職能部門之間的協(xié)調(diào)差使用范圍：單一產(chǎn)品或少數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)；面臨的市場環(huán)境穩(wěn)定事業(yè)部型組織：事業(yè)部型組織：M M型組織型組織特征：以產(chǎn)出目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)進(jìn)行部門劃分和組合一可按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和銷售渠道劃分事業(yè)部；各事業(yè)部都有各自的職能部門；許多決策由相

12、對獨(dú)立的事業(yè)部作出；是一種分權(quán)式的組織方式優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)于企業(yè)多樣化經(jīng)營活動的組織對分權(quán)的需要；保證全面型管理人才的培養(yǎng)；便于同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)；各事業(yè)部間的競爭有利于發(fā)揮員工的積極性不足：職業(yè)專業(yè)化程度低；管理費(fèi)用高；資源配置有重復(fù)；高層管理者對整個公司的業(yè)務(wù)統(tǒng)一控制困難使用范圍：多樣化擴(kuò)展的公司；具有較復(fù)雜產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)矩陣型組織矩陣型組織特點(diǎn)：按職能劃分部門或產(chǎn)品（或項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動兩種方式相結(jié)合而產(chǎn)生的組織設(shè)計優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性高、有利于不同知識和經(jīng)驗(yàn)背景的員工相互碰撞從而利于完成創(chuàng)新性工作、有利于更換工作不足：在資源管理方面面臨復(fù)雜性；并潛在地存在職權(quán)關(guān)系的混亂和沖

13、突，不利于組織工作過程的穩(wěn)定性和效率性使用范圍：需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)；組織某項(xiàng)特定的活動或工作；知識密集型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織基于縱向?qū)哟蝿澐值慕M織形態(tài)高聳型組織和扁平型組織蜂腰型組織關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素組織核心能力組織核心能力定位責(zé)任中心戰(zhàn)略追求戰(zhàn)略追求商業(yè)模式商業(yè)模式重整組織框架人事財務(wù)運(yùn)營指標(biāo)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)健全管控手段明確管控模式組織關(guān)鍵問題組織關(guān)鍵問題組織設(shè)組織設(shè)計基礎(chǔ)計基礎(chǔ) 愿景、使命、目標(biāo)與定位 商業(yè)模式成長模式競爭模式盈利模式 成長戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）與組織變革成長戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）與組織變革專注成長：結(jié)構(gòu)簡單、突出產(chǎn)銷職能整合產(chǎn)業(yè)鏈：為了各個生產(chǎn)階段的協(xié)調(diào)，管理權(quán)應(yīng)更為集中

14、多樣化成長：分權(quán)地區(qū)擴(kuò)展：強(qiáng)調(diào)地區(qū)性職能部門 競爭戰(zhàn)略與組織變革競爭戰(zhàn)略與組織變革低成本戰(zhàn)略 企業(yè)：高度集權(quán)、嚴(yán)格控制、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行、高效率的配送強(qiáng)調(diào)效率與標(biāo)準(zhǔn)程序 員工：受到嚴(yán)格監(jiān)督和控制、執(zhí)行強(qiáng)調(diào)制度化、沒有權(quán)力獨(dú)自作出決策或者采取行動差異化戰(zhàn)略 企業(yè)：強(qiáng)調(diào)靈活和有機(jī)性（彈性）、學(xué)習(xí)型創(chuàng)造與變革 員工：試驗(yàn)與學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)橫向溝通、更多授權(quán)、鼓勵創(chuàng)新 本企業(yè)成功關(guān)鍵因素的分析 本企業(yè)競爭優(yōu)勢或核心能力以及經(jīng)營資源分析 本企業(yè)現(xiàn)行組織的關(guān)鍵問題分析總部下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)規(guī)劃監(jiān)控服務(wù)總部 下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)協(xié)同 運(yùn)作 保障主業(yè)配套穩(wěn)定，幫助下屬企業(yè)形成參與市場競爭的競爭能

15、力 企業(yè)價值不斷提升 下屬企業(yè)運(yùn)作績效提升 培養(yǎng)下屬企業(yè)的核心競爭力，形成持續(xù)的盈利能力 通過預(yù)算和年度計劃對下屬企業(yè)進(jìn)行管理 相關(guān)行業(yè)覆蓋 下屬企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作 集權(quán)管理，指導(dǎo)和監(jiān)控下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營 資源共享，技能共享 單一行業(yè)集中發(fā)展戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型管理目標(biāo)管理目標(biāo)運(yùn)作特征運(yùn)作特征總部對下屬業(yè)務(wù)單元的財務(wù)、人事和生產(chǎn)、經(jīng)營活動等進(jìn)行全面的控制，通過管理的直接介入影響下屬企業(yè)的發(fā)展方向戰(zhàn)略控制型：戰(zhàn)略控制型：總部通過提供集中的財務(wù)、人事、采購等方面的共享服務(wù)，監(jiān)督與控制下屬業(yè)務(wù)單元的主要經(jīng)營活動戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型：總部通過對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)等方面進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)

16、施指標(biāo)控制，協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略總部下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè)下屬企業(yè) 投資回報最大化 資產(chǎn)價值不斷提升 對下屬企業(yè)僅實(shí)施財務(wù)監(jiān)控 沒有特定行業(yè)要求 一切以投資回報為出發(fā)點(diǎn) 下屬企業(yè)高度獨(dú)立財務(wù)管控型財務(wù)管控型總部為下屬業(yè)務(wù)單元提供金融/政策支持，產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)，不參與具體的運(yùn)營管理，通過資本運(yùn)營獲得價值被低估的企業(yè)，并通過業(yè)務(wù)重組影響總部發(fā)展方向管控概念管控概念結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征操作管理型控制模式（高度集權(quán)）操作管理型控制模式（高度集權(quán)）戰(zhàn)略控制型控制模式（相對集權(quán)）戰(zhàn)略控制型控制模式（相對集權(quán)）高高度度集集權(quán)權(quán)高高度度分分權(quán)權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者戰(zhàn)略設(shè)計型控制模式（相對分權(quán)）戰(zhàn)略設(shè)計型控制模式（相

17、對分權(quán)）控股型控制模式（高度分權(quán)）控股型控制模式（高度分權(quán)）戰(zhàn)略控制者大型專業(yè)化企業(yè)大型專業(yè)化企業(yè)小型多元化企業(yè)小型多元化企業(yè)大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)大型多元化企業(yè)大型多元化企業(yè)小型專業(yè)化企業(yè)小型專業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計投資控股相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度戰(zhàn)略設(shè)計者戰(zhàn)略設(shè)計者財務(wù)投資控制者財務(wù)投資控制者同一價值鏈 分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)總部干預(yù)程度總部干預(yù)程度強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱戰(zhàn)略控制者戰(zhàn)略控制者運(yùn)營者運(yùn)營者 定位責(zé)任中心 成本費(fèi)用責(zé)任中心 利潤責(zé)任中心 投資責(zé)任中心 基本組織結(jié)構(gòu)選擇 直線職能制 事業(yè)部制 組織部門與層級的確定 組織內(nèi)部各橫向部門的協(xié)調(diào)

18、機(jī)制 矩陣結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部各層級之間的命令系統(tǒng) 組織的的崗位職責(zé)與權(quán)利 組織的流程設(shè)計或者再造 健全管控手段 戰(zhàn)略管控 業(yè)務(wù)管控 財務(wù)（財產(chǎn)資源）管控 人力資源管控 知識管控 外部環(huán)境的變化 環(huán)境戰(zhàn)略組織模型 企業(yè)自身的成長 當(dāng)今外部環(huán)境變化的幅度、速度、不可預(yù)測性和影響比以往任何時候都更加強(qiáng)烈 新技術(shù)、新產(chǎn)品加速涌現(xiàn) 國內(nèi)市場、地區(qū)市場的國際化、全球化 全球要素市場的價格波動加劇 地區(qū)沖突、貿(mào)易沖突、宗教沖突、疾病傳播更加難以預(yù)料 消費(fèi)者偏好的變化加快簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定國內(nèi)國際全球簡單穩(wěn)定：低不確定性少數(shù)幾個外部因素并且這些因素是相似的外部因素變化緩慢飲料銷售業(yè)、啤酒分銷商、器皿制造商、食品加

19、工商復(fù)雜穩(wěn)定：中低度不確定性大量外部因素并且這些因素不相似外部因素變化緩慢大學(xué)、機(jī)械制造商、化學(xué)公司、保險公司簡單不穩(wěn)定：中高度不確定性少數(shù)幾個外部因素并且這些因素是相似的因素變化頻繁并且不可預(yù)期電子商務(wù)公司、流行服裝行業(yè)、音樂娛樂業(yè)、玩具制造業(yè)復(fù)雜不穩(wěn)定：高度不確定性存在大量外部因素并且這些因素是不相似的因素變化頻繁并且不可預(yù)期電腦公司、航空公司、通訊公司、民航公司 適應(yīng)環(huán)境的不確定性當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時，組織中的職位和部門也會相應(yīng)增加，并由此進(jìn)一步增加內(nèi)部的復(fù)雜性出現(xiàn)大量的緩沖部門或者實(shí)現(xiàn)邊界跨越 組織的差別化和整合當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時，組織各部門通常會要求高度的專業(yè)分工高度的專業(yè)分工

20、帶來了協(xié)調(diào)的困難，這是由產(chǎn)生了整合的需要 基于資源控制的組織變革兼并與收購戰(zhàn)略聯(lián)盟兼任董事制經(jīng)理聘用公共關(guān)系 環(huán)境的改變引起戰(zhàn)略的改變 戰(zhàn)略的調(diào)整需組織加以保障組織跟著戰(zhàn)略變 成長戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）與組織變革成長戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）與組織變革專注成長：結(jié)構(gòu)簡單、突出產(chǎn)銷職能整合產(chǎn)業(yè)鏈：為了各個生產(chǎn)階段的協(xié)調(diào)，管理權(quán)應(yīng)更為集中多樣化成長：分權(quán)地區(qū)擴(kuò)展：強(qiáng)調(diào)地區(qū)性職能部門 競爭戰(zhàn)略與組織變革競爭戰(zhàn)略與組織變革低成本戰(zhàn)略 企業(yè)：高度集權(quán)、嚴(yán)格控制、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行、高效率的配送強(qiáng)調(diào)效率與標(biāo)準(zhǔn)程序 員工：受到嚴(yán)格監(jiān)督和控制、執(zhí)行強(qiáng)調(diào)制度化、沒有權(quán)力獨(dú)資作出決策或者采取行動差異化戰(zhàn)略 企業(yè)：強(qiáng)調(diào)靈活和有機(jī)性（彈性）

21、、學(xué)習(xí)型創(chuàng)造與變革 員工：試驗(yàn)與學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)橫向溝通、更多授權(quán)、股利創(chuàng)新 企業(yè)生命周期與組織變革周期 企業(yè)經(jīng)營績效下降 組織本身存在缺陷 內(nèi)外部因素發(fā)生變化 精簡機(jī)構(gòu)與劃小單位 結(jié)構(gòu)重組與流程再造 組織發(fā)展與文變革 分析和把握企業(yè)所處市場及環(huán)境 作出企業(yè)變革的決策 確定企業(yè)變革的計劃企業(yè)所制定的變革計劃包括以下幾個方面 l）就正式的管理變革與所有的相關(guān)人員進(jìn)行溝通 這種溝通包括垂直的和水平的、內(nèi)部的和外部的溝通盡管溝通并不能解決變革問題，但可以減輕有關(guān)人員的壓力 2）在組織內(nèi)部建立看得見的變革標(biāo)志。 包括雇傭新的人員、解雇現(xiàn)有人員、改變工作定義等，其目的是給其他員工一敬示，即企業(yè)正著手進(jìn)行一系列

22、的內(nèi)部變革，而員工必須認(rèn)同這種變革 3）引人新的統(tǒng)效評估系統(tǒng)這種系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對適應(yīng)變革人員的獎勵 提供的激勵包括利潤分享、獎金刺激、提職、職位變動以及股票期權(quán)等應(yīng)注意到，僅憑口頭鼓勵往往無法達(dá)到預(yù)期的激勵效果 4）創(chuàng)立一個負(fù)責(zé)變革管理的專門機(jī)構(gòu)并配備相應(yīng)的管理人員 其主要任務(wù)是密切注視主要顧客和競爭對手的反應(yīng)或企業(yè)內(nèi)部可能發(fā)生的問題，并保證與變革計劃有關(guān)的信息在企業(yè)內(nèi)部楊通傳輸 5）實(shí)施對變革過程的控制 6）按企業(yè)變革的需要訓(xùn)練員工培訓(xùn)的重點(diǎn)是說明成功的變革將給企業(yè)和員工帶來的好處 此外，激發(fā)員工對企業(yè)變革的發(fā)自內(nèi)心的信任和認(rèn)同也很重要，否則表面的依從將無法實(shí)現(xiàn)真正的變革 1）變革的倡議者一發(fā)現(xiàn)變

23、革的契機(jī)并懷著極大的熱情對整個機(jī)構(gòu)實(shí)行變革的人這類人通常是企業(yè)的高層經(jīng)理；如果不是，則最好在其所提出的改革建議獲得認(rèn)可之后，讓其進(jìn)人企業(yè)的管理高層，并專門負(fù)責(zé)變革的分析和決策工作 2）變革的管理者一建立彈性的變革程序并落實(shí)企業(yè)變革計劃的人對于這類人，企業(yè)高層必須給于充分的支持；他們的工作好壞將直接影響到變革所面臨的阻力大小以及計劃的有效實(shí)施只有那些認(rèn)同變革且至少在變革中自身利益不會受到較大侵蝕的人才較適宜任命為變革的管理者 3）變革的促進(jìn)者一認(rèn)同而不是僅僅是遵守變革計劃并進(jìn)而推動變革取得成功的人這類人是保證企業(yè)變革取得成功的中堅，因此讓他們分享變革帶來的成果是十分重要的 4）變革的消極者一消極地堅持變革或不自愿地執(zhí)行變革計劃的人由于這些人否定變革四必要性，并可能延緩變革的進(jìn)程，甚至導(dǎo)致變革失敗，所以最好的辦法是將其調(diào)離現(xiàn)有崗位或令其下崗 5）變革的反抗者一那些因變革損害到個人利益而對變革抱怨的人他們會導(dǎo)致企業(yè)變得不穩(wěn)定，并對變革者產(chǎn)生巨大負(fù)面壓力，由此被解雇將在所難免 組織內(nèi)部共有的價值體系 這種價值體系決定了員工對周圍世界的看法和反應(yīng) 組織文化是一種非正式的制度，是對正式制度的一種補(bǔ)充；尤其在遇到正式制度沒