創(chuàng)新管理員工績效評價的創(chuàng)新研究

1、的創(chuàng)新研究20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有員工績效評估的創(chuàng)新研究績效考核，就是按照壹定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實質是人力資源管理開發(fā)關于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學的依據(jù)。當下，考核的諸多方面 出現(xiàn)了不少新的變化，也能夠說是創(chuàng)新，本文簡單歸納壹下。壹、發(fā)展導向創(chuàng)新一一從獎懲報酬到培養(yǎng)發(fā)展如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是壹個很難解決的問題：幾乎沒有哪

2、個企業(yè)能夠說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外?？墒?，考核的目的絕不僅僅局限于為獎勵提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。能夠說，這屬于考核目的的創(chuàng)新。最偉大的真理往往最簡單一一“人們會去做受獎勵的事情。”當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎勵制度出了毛病。你想要什幺，就該獎勵什幺。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，宮中多餓死。作為壹 個管理者，你獎勵什幺，懲罰什幺，無疑就是向世人昭示你的價值標準。所以，作為壹個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱

3、倆可、搖擺不定的）價值標準，且通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是管理中的頭等大事?？己肆硪紓€重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說：考核能夠確定員工培訓開發(fā)的方向。 從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處和不足，找出培訓的需要和進壹步 開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓措施和計劃；從員工個人來說，考核能夠作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù)。通過績效評價結果的反饋，員工個人能夠了解到自己的長處和存于的弱點，增加員工個人的自我認識， 從而制定自己的最佳發(fā)展計劃?？己私o員工提供了自我評價和提升的機會。于考核后，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級主管的考察和測評后

4、， 通過面談或其它渠道，將結果向被考核員工反饋，且聽取其反應、申訴。這樣，考核能夠促進上下級之間的 溝通，了解彼此對對方的期望， 進壹步達成雙方的共識， 從而能夠通過建立共同認呆的行為和績效目標來增 加職工的動機。對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，仍應滿足其社交要求、尊重、自我實現(xiàn)等高級的需求。對于 工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認和肯定，通過績效考核能夠滿足他們這方面的要求； 另壹方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，于決定報酬或其它人事調配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進 和落

5、后的人員均是不利的。二、考核基準的創(chuàng)新一一從“綜合抽象”到“工作績效”以往的評估考核以“人”為中心，考評結果變成總括性的、 抽象性的，被考評者難以按照考評結果改進工作。 例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加入WTO以后，我們仍能以“勤”作為考核指標嗎？不錯，你確實工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為管 理人員，你負責的部門總是虧損一一按照“勤”就要表揚你，按照“績”就應辭退你?！暗隆睂嶋H上，只有根據(jù)“事”一一工作表現(xiàn)和績效為中心的具體評定基準來做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應向此 方面努力。不過，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)。由于我們很多企業(yè)

6、仍沒有做工作分析和崗位描述，壹旦改弦更張，可能帶來混亂。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用壹種具有目標管理性質的業(yè)績考核，將“目標設定”和“自我管理”結合起來組成壹個考評系統(tǒng)。止匕外，于考核表中設定具體執(zhí)行工作的基準，先讓本人就業(yè)務的執(zhí)行 情況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式，也不失為壹種好的變通方法。總之，這壹創(chuàng)新方向強調考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人，強調基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評價。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應較為容易，如果缺少工作分析，也至少應設定基本目標和工作要項的基準。三、考核過程的判斷一一從重視中間到重視倆頭績效考核工作的基本程序是：考核

7、方法和標準的制定、征求意見、培訓一一考核實施（考績面談、評分等） 標一考核結果反饋和評估。壹般來說，大家對于考核實施過程均認為是關鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、 結束的培訓、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結果，極大損害了考核的效果?？己耸〉南葳逯迹呵捌诠ぷ鞑粔驕蕚涔ぷ鳑]有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時湊合，草草了事。壹些企業(yè)的員工對考核對于公司的重要意義沒有認識到，以為不過是個形式，自已的意見不會起什幺作用，打分自然也就不會那樣慎重于意。于360度反饋評價系統(tǒng)中，參和者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考核者進行系統(tǒng)的培訓；公司針對直接考核者開辦專門的考核

8、培訓課程，培訓中應強調，績效評價是全面的，且且是壹個連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，對考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓。研討會壹般召開2-3天，主要從以下幾方面進行培訓：1、培訓者通過解釋性的培訓方案，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤。2、對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工壹起建立目標，然后于如何達成目標方面給予員工壹定的 自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。3、開展全面管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。4、把“如何面談”做為考核培訓的壹個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發(fā)展計劃。最后，公司仍有

9、必要根據(jù)考核存于的問題經(jīng)常進行培訓?？己耸〉南葳逯嚎荚u結束沒有恰當?shù)胤答伔答佉救艘娒妫寙T工知道他哪點不足，今后怎幺努力。可是我們 80%的內資企業(yè)當下根本就沒有做反饋。如果壹個員工于壹家企業(yè)且不知道怎幺去努力，如果企業(yè)中所有的員工均是自己也不知道自己的努力方向，這個企業(yè)是非常危險的。整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應不斷地保持和員工的交流，創(chuàng)造壹個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎，是績效考核的生命線：1、考評初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認業(yè)績考核標準和考核方式。2、考核期間，經(jīng)理應和員工建立且保持各種通暢的溝通渠道，及時交流意見。3、考核之

10、后，經(jīng)理應和員工正式面談，就考核結果及其原因，成績和問題及改進的措施進行溝通。4、使用“壹致評價過程”的方法，對不同評價者的考核結果進行加權平均。5、公開交流，使員工隨時了解自己的業(yè)績情況。6、允許員工了解評價結果，且和之進行交流。評價結果的反饋應該是壹個雙向的反饋。壹方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們于評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另壹方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。當然，最得要的是向被評價者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個問題： 我的下壹步工作任務是什幺？上級對我的期望是什幺？上級和同事對我工作評價如何？會有怎

11、樣的工作報酬？下壹步我將如何開展工作？我的工作需要改進的地方是什幺？您能給我哪些支持？不少企業(yè)的壹線經(jīng)理不知如何面談一一“天天均和員工于壹起，有什幺值得這樣正式坐于壹起談的？”其實，面談的學問太大了，專門寫篇文章均說不完，可能需要專門寫本書。這里只介紹壹下面談的步驟和技巧： 首先營造壹個和諧的氣氛；說明討論的目的、步驟和時間；根據(jù)每項工作目標完成的情況，談考核的結果；分析成功和失敗的原因；考查員工于價值觀方面的行為表現(xiàn)；評價員工于工作能力上的強項和有待改進的方面；討論員工的發(fā)展計劃；為下壹階段的工作設定目標；討論需要的支持和資源；雙方簽字（如果員工不接受結果，能夠拒絕簽字）面談的技巧：管理者和

12、員工是溝通，而不是演講；關注員工的長處，多正面鼓勵；提前提供員工“他評結果”， 強調客觀事實；鼓勵員工參和，聆聽員工的見法；提示員工事先的承諾（結果行為）；為員工考慮培訓發(fā)展計劃。聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效考核的結果和每個員工進行不少于40分鐘的面談。如果某壹個經(jīng)理沒有于每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。四、考核維度創(chuàng)新一一從單維模型（結果）到雙維模型（結果+行為）企業(yè)于績效考核時均會遇到壹個問題：考核指標如何確定？可觀測的指標常常具有相互沖突的多維持性，過于強調某壹方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔谩Ｈ缤耆蕾嚴麧欀笜?，有可能激勵運營者為追求利潤而采取“拼設備”的短期化行為。

13、可觀測的指標不僅為運營者 的決策行為所影響，仍受到許多非運營者所控因素的影響，如果運營者的報酬和這些指標“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤指標除受運營者的能力和努力程度影響外，仍受到企業(yè)條件、外部 環(huán)境等多方面因素的影響。由于這倆方面的困難，運營者的業(yè)績和什幺指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)壹的定論。壹個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標體系應包括財務類指標和非財務類指標，財務類指標具體包括盈利指標， 營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、員工角度、運營管理過程角度、社會機構角度對企業(yè)的評價。于建立什幺樣的“評價標準”這個問題上有倆種傾向：壹是重素質，二是重業(yè)績，實際上二者不可偏廢，

14、因 為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又 易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。壹套好的考核標準，必須于“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該于突出業(yè)績的前提下，兼顧對 素質的要求。于對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥才啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標（ KeyPerformancelndicator , KPI）。壹個好的針對高中層管

15、理者的績效評估體系應包括下列標準：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)績；2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；3、以激勵或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準；4、能準確反映企業(yè)目標的標準。愛因斯坦說：“且非所有能夠測評的事情值得測評，也且非所有值得測評的事情均是能夠測評?！蔽濉⒃u價測度創(chuàng)新一一從上級評價下級到360度反饋評價于傳統(tǒng)的考核方法中，均是將考評者和受考人的關系，局限于上司對部屬的關系之上，也就是把它見成上下“線”的評價。對于下屬，也只能默認最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認為所謂的“考核”不過如此。這種上對下的考核， 其實存于不少問題。 是否會因為日常太過親近而受感情

16、左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經(jīng)理壹人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自壹個的信息，而這個人可能有偏見。于 360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶均得到的是同樣的信息，那幺 這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級均說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能 接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。360度考核壹般采用問卷法。問卷的形式分為倆種。壹種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值：另壹種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也能夠綜合采用。從問卷的內容來見，能夠是

17、和被評價者的工作情景密切關聯(lián)的行為，也可是比 較共性的行為，或者二者的綜合。目前，常見的360度反饋評價問卷均采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內容壹般均 是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統(tǒng)計處理，且向被評價者和評價者提供反饋。采用 這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內容和公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切關聯(lián)，使得評價結果能更好地為公司服務。如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正笥，于進彳f 360

18、度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。于評價之前，要對評價者進行指導和培訓， 讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道于評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。于培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后根據(jù)評價的結果指出評價者 所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。廈門信達的360度考核廈門信達股份XX公司從1994年就開始實行360度考核，每年均做壹定改進，至今已經(jīng)形成十分完善的壹 套制度。每年10-11月期間對公司中層干部、骨干人員進行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總 醫(yī)院上人員，職能部門經(jīng)理或實際壹把手及部分骨干人員

19、。具體辦法：首先個人述職、向考核小組提交壹份 個人述職方案，然后是民主測評，360度的，對被測評人進行上級、同級、下級全方位評議，直接上級、直接下級100%參評，具體內容包括：工作業(yè)績占總分的50%,領導能力占25%,品行操守占13%,領導素質占12%。其中領導能力包括：計劃、組織能力，開拓業(yè)務能力，正確識才用人能力，自我學習提高能力， 對下屬績效管理能力，溝通協(xié)調能力，事件處理能力。領導素質包括：法律政策水平，崗位關聯(lián)知識（技能）， 崗位責任承擔，崗位適應性。品行操守包括：敬業(yè)精神和工作作風，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修 養(yǎng)?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓部關聯(lián)人員組成。六、目標導

20、向創(chuàng)新一一目標逐層分解、全程管理監(jiān)控每個公司每年肯定均會有壹個業(yè)務目標，需要把它分解到細節(jié)上、 分解到每個人每個時段的工作中。通過目標管理（MBO ）這種體系，就能夠把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那幺 每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門 的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。目標管理最基本的東西就是“結果導向”一一公司 重視功勞，而不見重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。員工對企業(yè)的貢獻不于于加班多少，而于于為企業(yè) 創(chuàng)造了多少利潤。MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼

21、出去，著眼于大的目標，再把 它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去員工認為工作就是領導讓干什幺就干什幺，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而當下，員工對自己每月做什幺心中有數(shù)，充分地調動了個人的能動性。于這個過 程中，組織每達成壹個目標均很有成就感，個人的能力于不知不覺中也有了很大提高。古人云：壹日三省吾 身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。MBO考核要落到實處，從方法步調壹致要有倆個因素：壹、雖然是結果導向，仍是有充分的溝通。公司要 把全年的總目標、季度目標均向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那幺每個員工均會有自己的理解，對自己應該做些什幺會有壹些些大致的考慮。MBO

22、實際上是確定了壹個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談壹談上月完成得怎幺樣， 為什幺？本月又要做什幺？這就給了員工們參和整個部門的決策， 或者說有關自身的工作安排的壹個機會。只有員工的認可度強了， 整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以這種結果導向且不是單純地 只見結果。如果經(jīng)理覺得你完成不了這幺多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減壹些。所以經(jīng)理不 公公是和下屬溝通，仍有壹個責任，就是給下屬壹個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動 力。目標管理的主要工具從形式上見是壹個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的 MBO計劃書，每

23、個員工每月均要和其直接 經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），且對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套壹式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)壹份。MBO的評估結果和當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%獎金。員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況均做壹個小結，附于其 MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他 做了什幺，完成情況怎樣，而不只是得到壹個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較 各部門的人員業(yè)績。人力資源部要給每個員工均建壹個MBO檔案，存放其每月的 MBO計劃書，這樣就更便于

24、了解壹個人的成長和對公司的貢獻。七、考核指標體秒創(chuàng)新一一從短期財務指標到長期戰(zhàn)略除了財務指標以外，我們仍要把產(chǎn)品質量、 顧客滿意程度、市場占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績效 評價指標體系。壹個好的評價指標體系能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、整體素質和公眾形象有機地聯(lián)系起來。平衡計分體系從客戶、內部服務、學習和創(chuàng)新、財務等四個角度來考察公司的績效，結合企業(yè)的具體情況建 立完整的評價指標體系。由于這四項指標恰恰是國內企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。它最大的特點是把“客戶滿意度”放首位，把“顧客是上帝”的口號轉化為全面而真實地反映客戶滿意度的評價指標。顧客關心的問題就是企業(yè)應當達到的目標：交貨期，服

25、務，產(chǎn)品質量，性能，價格(成本)等。平衡計分體系不但能夠用作運營績效的評判辦法，仍能夠作為壹種能將長遠目標和短期行為相結合的戰(zhàn)略管理新手段。財務和管理會計無法評估創(chuàng)造長期價值的所有變量。如果不考慮質量、經(jīng)濟周期、顧客滿意度和 為公司帶來財富的其它主要指標，經(jīng)理人員做出的決定只會是錯誤的?；荻止镜脑u估指標惠而浦公司(Whirlpool )為了統(tǒng)壹運營公司日益增長的業(yè)務，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進行基準借鑒。盡管惠而浦實行過質量管理，但Hake仍被委任提出新的評估方法，以推動公司取得世界壹流的業(yè)績。Hake 及其領導的小組設計了壹頁評估指標，包括現(xiàn)金流量、每股收益等財務指標，以及非財務指標如

26、市場份額、 顧客滿意度、廢品率、周轉率。Hake把這頁指標稱為公司的“業(yè)務現(xiàn)狀方案”，每月均用這些指標對業(yè)務進行評估，引導公司的發(fā)展。八、考核責任單位一一從人力資源到全公司我們經(jīng)常能夠見到，人力資源部把考核的制度、考評的標準、表格等均設計得很科學合理，可是考核下來，公司上下意見卻很大，不少員工對考核不滿意，原因是什幺？壹個容易被忽視的因素是：考核的方法、技術、技巧、過程細節(jié)等無形內容沒有受到重視，參加考評的人員沒有受到訓練。如果我們把考核表格這些書面作業(yè)見成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術、技巧、過程細節(jié)等無形內容就是考核的“軟件”。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責范圍，只要具有專門知識和資料就能于短時間內制作出來，但軟件方面就很難于短時間形成，而是需要長期的積累。過去我們只要見到某公司人力資源管理的關聯(lián)規(guī)定齊備，就認為該公司的人力考核制度非常不錯，而給予好的評價。然而人力資源管理的核心卻是取決于主管運用本公司考評制度到何種程度，以及考評人員眼光是否壹致，且避免評分寬度不壹，從而達到公平公正。為充實軟件部分，實于有必要舉行“考評實習”和“考評訓練”。前者是以企業(yè)實務所衍生的事例研究為基礎，對于考評主管施以“考評實習”的訓練；后者則是以