管理學(xué)書籍讀后感

1、管理學(xué) 書籍讀 后感 篇一：管理 書 籍讀后感讀? ?簡單管理 ? ?有感讀書 周期間，公司開展了征文活 動，看到通知后想想自己在 這畢業(yè) 后的半年里大部分 時間 都是在崗位上度 過，也沒有抽 時間好好兒看看 書，學(xué)習(xí)書中的知 識，如果一直 這樣 下去， 估計自己離被社會淘汰也就不 遠了。因此，我根據(jù)自己的定位 選擇了? ?簡單管理 ? ?這本書來 細(xì)細(xì) 品讀，學(xué) 習(xí)其中的精髓。翻開 書的序言部分我了解了 簡單管理比 較全面的定 義，我覺得簡單管理的定 義應(yīng)該總結(jié) 概 括為：準(zhǔn)確找到并且把握事物的 規(guī)律，將復(fù) 雜的工作 簡單化，運用 簡單 的技巧 發(fā)掘員工最 大的潛能，以使企 業(yè)獲 得最大的利

2、益。書中作者列 舉了大量 實例來與我 們分享了眾多成功企 業(yè)家的管理方法。 書中給我的最大啟 示就是：管理者都是通 過員 工來完成任 務(wù)的，也就是 說如果沒有 優(yōu)秀的 員工就無法高效的 完成任 務(wù)。那么管理者如何才能 帶出優(yōu)秀的員工呢？ 結(jié)合書中的內(nèi)容我 總結(jié)概括為以下幾 點： 第一：管理者在管理 員工時需言 傳身教，以身作 則，為員工樹立好榜 樣。第二：采取 師徒制，即當(dāng)新 員工入廠 時為其指定一名 優(yōu)秀有經(jīng)驗 的員工作為其師父， 規(guī)定 師父 須將自己所掌握的工作 經(jīng)驗 和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要 時也需在生 活上提供力所能及的幫助。第三： 給予員工適當(dāng)?shù)?壓力，因 為只有那些

3、能 夠把壓力轉(zhuǎn)化為動 力的員工才會適合那些更 高要求的 崗位。第四：管理者在犯 錯后須主動承認(rèn)錯誤 ，這樣更容易 贏得員工的尊重，否 則會令員工有所 失望。第五：采用施 壓和獎勵結(jié)合的方式以及管理者的以身作 則來提高 員工的 執(zhí)行力， 畢竟執(zhí)行 力不是通 過一時的開會指 導(dǎo)教育就可以提升很大的， 畢竟羅馬 不是一天建成的。第六：管理者 須與員工保持一定的心理距離，既要表 現(xiàn)出親 和力，也要 給人敬畏，便于 對 員工進行管理。我想如果能 夠做到這六點的 話，想要培養(yǎng)出 優(yōu)秀的員工就不成 問題了。那么是不是有了 這 些優(yōu)秀的員工，企 業(yè)就能 穩(wěn)步向前 發(fā)展呢？答案是否定的。在我 們企業(yè)發(fā) 展的過程

4、中，以 一當(dāng)十固然重要，以十當(dāng)一也同 樣重要， 畢竟眾人拾柴火焰高。因此我 們 需要個人 優(yōu)秀的 同時還 需要其能 團結(jié)合作，形成一個高效的 團隊 。我覺得團隊?wèi)?yīng)該 是團結(jié) 的隊伍，而要想 團結(jié)，管理者起到了相當(dāng)大的作用。首先如果 團隊 做出成果后，管理者把功 勞全都?xì)w于自己， 團隊 做錯事情時管理者卻把 責(zé)任全部 歸咎于員 工，那么 這樣 的團隊還 能上下一心么？估 計早就散了吧。因此在 這方面，我 們的管理者 須 做到成果與 團隊分享，而 團隊做錯時 管理者 須主動承擔(dān)至少大部分的 責(zé)任，只有 這樣 的管 理者才 值得員 工為其效力。不 過團結(jié)對 于團隊來說只是基本條件，要想能 夠擁有一個

5、高效 的團隊 ，我們還 需要團隊中人員能力的互 補，這就需要管理者熟知每個 員工的優(yōu)勢 ，整合 資源，打造精英 團隊。只有 這樣才能在管理者 給予清晰的目 標(biāo)和明確的指示 時形成一個球 面穩(wěn) 步向前推 進。除此之外， 書中還提到了管理者的用人法 則，其中就包括任用比自己 優(yōu)秀的員工和 歡迎回 頭吃草的 “好馬”，前者很容易被理解， 畢 竟任用比自己 優(yōu)秀的 員工會使企 業(yè)向著更好方向 發(fā)展，唯一的 問題就在于管理者是否敢于任用 這些可能威 脅到自己 職位的人才；后者 則講 的是企 業(yè)應(yīng)歡 迎那些曾 經(jīng)因為某些原因而離開的 員工，因 為這樣 的員工對企業(yè)的情況都很 熟悉了，無需 經(jīng)過上崗前的培

6、訓(xùn)，而且 這些員工一般都 進過 其它的企 業(yè)，他們回來的同 時 也可能 帶回了其他企 業(yè)中值得我 們借 鑒的東西?？磿鴷r 我通常將我公司的管理方式與 書中內(nèi)容加以比 較，提出如下建 議：第一：我公司通常安排很多 講座讓我們學(xué)習(xí)，但是大部分 員 工估 計幾天后就忘了十之八九 了，更少的 員工能將所學(xué)知 識運用到工作中來，因此我建 議每次學(xué) 習(xí)之后我 們公司可以不 定期在各部 門察看， 對首先被 發(fā)現(xiàn)能將所學(xué) 應(yīng)用于工作中的幾名 員工予以 獎勵，并全廠表 揚。第二：我公司也采用了 師徒制來培養(yǎng) 員工，一個學(xué)生兩個老 師，一個老 師授以管理 類知識 ， 一個老 師授以生 產(chǎn)類技術(shù)。由于老 師都是領(lǐng)導(dǎo)

7、，有很多工作上的事情需要 處理，員工手中 也有工作需完成，所以很 難找到稍 長時間 面對面交流并授以知 識，只能通 過老師送的 書籍 學(xué)習(xí)，最終以一篇 論文作 為考核，可是有些 員工屬于寫得出來但做不出來那種，因此我建 議考核方式可以用 實踐或者 場景模擬的方式，并在其中 設(shè)置多個 難題以便考 查學(xué)生。以上是我根據(jù) 書中所學(xué)提出的一些建 議，希望 對我司有一定的幫助。篇二：管理 書 籍讀后感管理 類書籍讀后感一、如何 進行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營 與管理 讀后感本書通過事例生 動地分析了如何 對企業(yè)進行規(guī)范化、 標(biāo)準(zhǔn)化的 經(jīng)營和管理，在我看來， 經(jīng) 營和管理 這兩個 問題是獨立的但是也有著千 絲萬縷的聯(lián)系，

8、是不可分割的一個整體。其中， 感觸最深的是企 業(yè)文化，企 業(yè)文化是一個企 業(yè)的靈魂，企 業(yè)文化是 對員 工工作的一個指引， 和茫茫海上的燈塔的地位相當(dāng)，睿智的企 業(yè)創(chuàng) 始人根據(jù)自己的人生哲學(xué)， 結(jié)合企 業(yè) 的實際 總結(jié) 提煉出來， 經(jīng)后來的管理者升 華而成形成企 業(yè)文化， 優(yōu)秀的企 業(yè)管理者 對其堅決執(zhí)行， 從而成就了成功的企 業(yè) . .如何 對企業(yè)進 行規(guī)范化、 標(biāo)準(zhǔn)化的 經(jīng)營 和管理要做到以下幾個方面：、企業(yè)文化的重要 形成成熟的企 業(yè)文化和選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者，在我看來形成成熟的企 業(yè)文化在某個程度 上來說比選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者更加重要，首先是企 業(yè)文化指導(dǎo)員工做人、做事，同 時優(yōu) 秀的

9、企業(yè)管理者也才能 夠?qū)⑵髽I(yè)文化深刻的貫徹和執(zhí)行，其中的執(zhí)行是最重要的問題，執(zhí) 行力決定一個企 業(yè)的命運。、制訂標(biāo)準(zhǔn)的、細(xì)化的管理制度 書中提到制訂標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理制度，在我看來是 闡述了制訂標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化的管理制度， 不同的企業(yè)在對待經(jīng)營和管理上的思路不一 樣，現(xiàn)只談對管理制度的制 訂，首先是從大局 出發(fā)，考慮到企業(yè)的長久利益的情況下，從 員工的角度出發(fā)，制訂公正、公開、公平的管 理制度，忌嚴(yán)管、卡、壓，出發(fā)點可以是總結(jié)目前的管理制度，針對不足提出改進，長處 加以發(fā)揚，達到讓員工直覺遵守、執(zhí)行，更要通過制度建設(shè)，培養(yǎng)員工的自制能力，形成 一種氛圍，一種精神，一種文化，使企 業(yè)的要求成為員工的自覺

10、行為，達到員工自制與企 業(yè)控制之間的最佳平衡。企業(yè)發(fā)展是個動態(tài)過程，制度建 設(shè)也是個動態(tài)過程，制度建設(shè)要不斷改進、創(chuàng)新；同時要 細(xì)化，制度建 設(shè)要從大處著眼，小處著手，要了解員工、關(guān)心員工、體貼員工，要認(rèn)真對 待每一個細(xì)節(jié)，切實制訂后達到指導(dǎo)、規(guī)范員工的工作的作用三、提高全體員工的素質(zhì) 這個問題是個比較復(fù)雜的問題，簡單說就是提高員工的專業(yè)技術(shù)技能和工作中的意 識，加 強對員工的培訓(xùn)有助于提高員工的素質(zhì)。四、強化監(jiān)督管理，制度制訂了就要堅決執(zhí)行 如何評價執(zhí)行的效果就要靠 監(jiān)督管理，監(jiān)督管理要站在公平、公正、公開的角度，做到 對 事不對人，首先就要做到 責(zé)任明確、切實實行責(zé)任制度，做到 誰管理誰負(fù)

11、責(zé)，責(zé)任首先從 領(lǐng)導(dǎo)追究起。五、評價反饋和獎懲制度評價反饋也就是把收集的 資料與標(biāo)準(zhǔn)進行對比，好在什么地方；不好在哪里，然后反 饋給 評價對象，也就是在工作中不斷 總結(jié)的過程，針對不足提出改 進，繼續(xù)發(fā)揚長處；針對反 饋的情況對員工進行適當(dāng)?shù)莫剳椭贫葧盏绞掳牍Ρ兜男?果，有助于幫助 員工改變不良工作習(xí)慣和態(tài)度，同時也有助于企業(yè)的規(guī)范化管理，但是要 注意獎懲的尺度，是以 糾正員工的缺點為目的。六、總結(jié)總的來說，對企業(yè)進行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營和管理是個 長久的過程，不是一朝一夕就可 以成就一個企 業(yè)，在企 業(yè)生存和 發(fā)展的過程中要不斷地 對自生進行總結(jié)，善于發(fā)現(xiàn) 缺點和 錯誤，不斷地 進行改進，

12、持續(xù)完善，這樣的企業(yè)才會長久。組織 行 為學(xué) 讀后感組織行為學(xué)是一 門十分實用的課程。它是管理科學(xué)中的一 門分支學(xué)科，以 組織系統(tǒng)及 其群體、個體的心理與行 為規(guī)律為研究 對象，是建立在多學(xué)科基 礎(chǔ)之上的學(xué)科。學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對于管理者加 強以人為中心的管理，充分 調(diào)動人的積極性、主 動性和 創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增 強 群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者 領(lǐng)導(dǎo)水平，改善 領(lǐng)導(dǎo)者和被 領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助 于組織變革和 組織發(fā) 展。、 對激勵機制的概述 組織行為學(xué)一書中比較重要的一 塊內(nèi)容就是激勵原理。所 產(chǎn)生的激勵機制是 領(lǐng)導(dǎo)和管 理企事

13、 業(yè)單 位，公司中非常重要的手段（方法）。所謂激勵機制是 為了激勵員工而采取的一系列方 針政策、規(guī)章制度、行 為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、 文化理念以及相 應(yīng)的組織 機構(gòu)，建立完善人事考核制度、 評比制度、表 揚制度、獎金制度 等等激勵措施的 總和。也包括使用影響人的心理、行 為活動 及績效的手段和方法。通 過這 一機制所形成的推 動力和吸引力，使 員工萌發(fā)實現(xiàn)組織 目標(biāo) 的動機， 產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動 力，引起并 維持實現(xiàn)組織 目標(biāo)的行為；并通 過績 效評價，得到自豪感和響 應(yīng)的獎酬，強化 自己的行 為。二、激勵機制在 團體中的具體 應(yīng)用實 例國內(nèi)外 許多著名公司、 團 體無一例外地都 擁有非常成熟的激

14、勵機制。例如 GEGE 公司和聯(lián)想集團。GEGE 公司的員工激勵機制。GEGE 公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司 CEOCEO 韋爾 奇隨身都會攜 帶一本筆 記本，上面畫 滿了圖表，每個部 門都有相關(guān)的 圖表，反映每個 員工 的情況） 這是一個 動態(tài)的評估，每個人都知道自己所 處的位置。第一 類占 10%10% ，他們是頂 尖人才；次一些的是第二 類，占 15%15% ；第三類是中等水平的 員工，占 50%50%，他們的變動 彈性最大；接下來是占 15%15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他 們上進；第五類是最 差的，占 10%10% ，我們只能辭退他 們。根據(jù)業(yè)績評估，每個 員

15、工都會知道他 們處在哪一類， 這樣沒有人會抱怨得不到 賞識。第一類員工會得到股票期 權(quán)，第二類中的大約 90%90%和第三 類中的 50%50%會得到股票期 權(quán)，第四類員工沒有 獎勵。 圖表是最好的工具，哪些人 應(yīng)該得到 獎勵，哪些人 應(yīng)該 打道回府，一目了然。 獎賞對員 工而言，不 應(yīng)是可望而不可及的，就象 鼻子碰著玻璃而穿不 過去那樣，他們能得到他 們應(yīng)得的。精神鼓勵和物 質(zhì)獎勵都是必要的， 兩者缺一不可。對于高層管理人員，GEGE 公司鼓勵鼓勵他 們在工作上相互 競爭，但不要有 個人恩怨。 韋爾 奇的做法是將 獎賞分為兩個部分，一半 獎勵他在自己的 業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半 獎勵他對整個公

16、司 發(fā)展的貢獻。如 果自己部 門業(yè)績 很好，但 對公司發(fā)展不利， 則資金為零。韋爾奇一向鼓勵 員工勇敢地展示自己， 談出自己的看法，爭取上司的 賞識。 “我希望 員工 能充分發(fā)揮潛能，提出他 們的建議，而我會 為他們提供各種 資源。 這樣員 工們給我的將是 許多建 議和計劃，我可能會 說：? ?我不喜歡這個想法，但那個主意非常好 ? ?。這樣 的交流更 有創(chuàng)意?！痹诮裉?G GE E的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大 家一起出去慶祝。GEGE 公司每位員工都有一張 通用電氣價值觀 卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警 戒有 9 9 點：痛恨官僚主 義、開明、 講 究速度、自信、高瞻

17、 遠矚、精力充沛、果敢地 設(shè)定目 標(biāo)、視變化為機遇以及適 應(yīng)全球化。這些價值觀都是 GEGE 公司進行培養(yǎng)的主 題。也是決定 公司 職員 晉升的最重要的 評價標(biāo)準(zhǔn)。而聯(lián)想集團是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹亍?聯(lián)想是一個以 業(yè)績?yōu)閷?dǎo) 向型的公司，不惟學(xué) 歷重能力， 不惟資歷重業(yè)績。 聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人 員其實在公司工作 時間并不長，能從普遍 員工升到 最高管理 層，原因不是跟 誰有什么關(guān)系，而是全憑 業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng) 級別的管 理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了 這一點。不同 層次的人 員收入不同是很自然的，但 聯(lián) 想的干部沒有 貴族化的 傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中 級以上管理人 員有 20020

18、0 多人，而公司全部 員工有1.11.1 萬多人（其中 職員約 50005000 人）。其 實聯(lián)想每一個事 業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型 ITIT 企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所 應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬 結(jié)構(gòu)上看，固定工 資部 分， 經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。 聯(lián)想員工的收入分 為 3 3 塊，固定工 資、 績效浮 動和年底分 紅，在一個以 業(yè)績?yōu)閷?dǎo) 向型的企 業(yè)里， 員工的收入是跟其 貢獻直接掛 鉤的。任 何一個企 業(yè)都是 20%20%的人才創(chuàng)造 80%80%的財富， 對這 20%20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。 現(xiàn)在 市場競爭很激烈，人才爭 奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高 級管理

19、人才和高 級技術(shù)人才， 因為這些人才可以 為公司做出重大 貢獻。在聯(lián)想，普通 員工并不是只有做管理人 員一條升遷之路，不做 經(jīng)理可以走技 術(shù)職稱的道路。 技術(shù)骨干的待遇與相 應(yīng)的管理者的收入沒有差 別。 今年年底之前， 聯(lián)想要完成能力 評介體 系，要讓公司的各 級管理層知道每個 員工的能力如何，其社會 競爭力處在什么水平，是否 達到了人 崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。 這項工作可以達到 3 3 個目的： 公司清楚 員工的能力水平、主管清楚手下人 員的能力水平、 員工清楚自己的能力水平，真 正做到人盡其用，不造成人才浪 費。為突出 業(yè)績導(dǎo) 向效果， 聯(lián)想在業(yè)績考核中 實行末位淘汰制

20、，如果 員工在考核后 進入最后一 個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不 論哪一層次的人都有 壓力，中 層管理人員壓力也 是很大的，如果考核 時排在最后，就會成 為不合格員工。 聯(lián)想還培養(yǎng)了后 備干部， 對于被 淘汰的人所在的 崗位， 馬上就有人可以 頂上， 這是一個合理的 閉環(huán)。確 實，在 ITIT 企業(yè)必 須每個人都 時刻要有危機意 識，不進則 退，跟不上形 勢就要被淘汰，企 業(yè)如此，個人亦如 此。在 GEGE 公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我 們可以看到一個共同點，那就是 員工的業(yè)績考評制 度。兩家公司都是將物 質(zhì)獎勵與精神 獎勵結(jié)合起來，將正激勵與 負(fù)激勵結(jié)合起來， 實行末 位淘汰制度；所不

21、同的是， GEGE 公司更偏重于激 發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推 動力 量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分 發(fā)揮人的潛能；而 聯(lián)想集團則是力爭體 現(xiàn)公平發(fā) 展的原 則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是 組織行為學(xué)中激勵機制在不同背景的 組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好 實 例。三、 領(lǐng)導(dǎo)階層 的言行對個體或整體的影響我們注意到激勵機制理 論中有一條是 “使用影響人的心理、行 為活動及績效的手段和方法 ” 其實就是領(lǐng)導(dǎo)階層 的言行對下屬員工或整個 團體的影響。我 認(rèn)為，這種影響，比之那些人 事考核制度、評比制度、 獎金制度等激勵機制， 雖不那么顯明那么 “硬”，但絕對不可忽視 一旦把握不好

22、，后果非常 嚴(yán) 重。管理層的表率行 為確是很重要的。研究表明人是很容易 進入角色，被 環(huán)境同化的。如果你 的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易 變得自由散漫。同 樣，如果你的 領(lǐng)導(dǎo)經(jīng) 常大手大 腳， 揮霍浪費，甚至 貪污 腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再 堅強的大廈也會 傾塌，再宏 偉的基業(yè)也會 毀滅。四、 總結(jié)總之，我 覺得對待他人不能太 過嚴(yán)厲 苛刻，任何人都希望自己得到他 們的肯定， 應(yīng)該真誠 的贊 美。篇三：管理學(xué) 讀書 心得讀書心得摘要 本書是“面向 2121 世紀(jì)課程教材 ”和高等學(xué)校工商管理 類各專業(yè)核心課程教材。 編寫者借助 長期從事管理學(xué)基 礎(chǔ)研究與教學(xué)所累 積的教

23、學(xué)經(jīng)驗，運用理 論與實踐相結(jié)合的辦法，汲取 了古今中外人 類經(jīng)濟 活動中所積累的管理思想與管理理 論的精 華，闡釋 了管理學(xué)的基本理 論，并探 討了市場經(jīng)濟 條件下管理者的 倫理道德，同 時分析了全球化背景下企 業(yè)管理的決 策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以及 創(chuàng)新等職能。本書的用途很廣泛，它不 僅僅只限于經(jīng)管系的學(xué) 者，它 對其他方面的學(xué)者也是相當(dāng)有用。因 為從本書中你可以學(xué)到很多有關(guān) 財務(wù)管理、企 業(yè)管理、人力 資源管理的知 識。拜讀了本書會讓你在將來步入社會 時從事管理 類工作還是 投資等工作都會多少有點了解，大致有點方向，不會走 過多的彎路。關(guān) 鍵詞 】決策 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 創(chuàng)新 目錄1 1 管

24、理學(xué)的主要內(nèi)容 . 3 31.11.1 管理的任 務(wù). 2 21.21.2 管理中的決策、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制 . 3 31.31.3 管理中的 創(chuàng) 新. 4 42 2 管理中的決策 . 5 52.12.1 決策 過 程及影響因素 . 5 52.22.2 管理學(xué)中的決策方法 . 6 63 3 管理組織. 7 73.13.1 組織的部門化. 8 83.23.2 組織的層級化.8 84 4 管理學(xué)中的 領(lǐng)導(dǎo) . 9 94.14.1 領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn). 9 94.24.2 領(lǐng)導(dǎo)的效果 . 11115 5 心得體會 . 1111在學(xué) 習(xí)周教授著作管理學(xué)一 書當(dāng)中，自己受益良多。明白了 許多關(guān)于管理的知 識和道

25、 理。1 1 管理學(xué)的主要內(nèi)容 在管理學(xué)一 書當(dāng)中共寫了六篇，包括十八章，而且全面的 闡述了管理學(xué)的精 華 。分 別 寫了以下幾點：管理的活 動與理 論，在管理中的所涉及的道德與社會 責(zé)任，以及面 臨著時 代的 進步，管理的要求也越來越高， 對全球化管理以及信息與信息化管理；其次在管理當(dāng) 中，作 為管理者在管理當(dāng)中需要決策與 計劃，尋找決策與決策方法，做好 計劃與計劃的工 作，得 戰(zhàn)略性計劃與對計劃實施進行；再次，本 書中的第三篇深刻的反 應(yīng)出管理中的 組織 ， 其組織是對參與管理中的任何一種 資源，對其進行合理的組織，優(yōu)化配置， 讓資源得到合 理的利用， 對 此詳細(xì) 介紹了組織 設(shè)計 、人力

26、資源管理、 組織變革與組織文化；另外，本 書講述了管理的 職能領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的 概論，以及作 為領(lǐng)導(dǎo) 需要的方法：溝通和激勵。此外，在 書的第五篇當(dāng)中， 對管理的另一 個職能做了 詳細(xì) 的介紹，那就是管理當(dāng)中的控制， 詳細(xì) 的介 紹了控制與控制 過程和方法，讓一個管理者怎 樣去采用合適的控制方法，在管理控制 過程當(dāng)中做的恰到好 處。最后 這本 書，還提倡管理者 們需要有 創(chuàng)新的精神，不 僅需要 對管理的 職能創(chuàng)新，也需要 對企業(yè)技術(shù) 和組織 的創(chuàng)新。但是， 這本書始終逃脫不了管理的五大 職能： 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、 創(chuàng)新。1.11.1 管理的任 務(wù)管理的任 務(wù)也是管理者的任 務(wù)：設(shè)計和維持一種

27、環(huán)境，使在 這一環(huán)境中工作的人 們能夠用 盡可能少的支出， 實現(xiàn)既定的目 標(biāo)。管理者在管理中承擔(dān)以下五種基本 職能：計劃，組織 ， 人員配備，領(lǐng)導(dǎo)，控制。管理的 層次分為上中下三 層。盡管每 層管理者擁有的權(quán)利大小不 同，關(guān)注 處理問題的類型方式不同，但他 們的基本 職能是相同的。管理作為一項工作的任 務(wù)就是設(shè)計和維持一種體系，使在 這一體系中共同工作的人 們能夠 用盡可能少的支出 ( (包括人力、物力、 財力等等 ) )，去實現(xiàn)他們既定的目 標(biāo)。管理活 動是通 過人來進行的，人是 進行管理活 動的主體，因此把 執(zhí)行管理任 務(wù)的人統(tǒng)稱為 管理人 員 、 管理者 (manageral(manag

28、eralpeople)people) 。管理的任 務(wù)當(dāng)然也就是管理人 員的任務(wù)。這里所 說的管理人 員，沒有主管 領(lǐng)導(dǎo)(executive)(executive) 、行政人 員 (administrator)(administrator) ，以及基 層領(lǐng)導(dǎo) 者 (supervisor)(supervisor) 這些等級之分。雖然這些管理人 員可能因 為各自所處的組織類型和所進行的具體工作不同 而處于不同的地位和 級別，擔(dān)任不同的管理 職務(wù)，擁有不同的 權(quán)力范圍，擔(dān)負(fù)不同的 責(zé)任； 但是他們的任務(wù)都是相同的，都必 須為組織 及其所有成 員創(chuàng)造和保持一種 環(huán)境，使人 們在 其中可以 發(fā)揮自己的最大

29、才能，通 過努力去實現(xiàn)組織 目標(biāo)。這是管理人 員共同的任 務(wù)，他 們的工作比 組織中其他工作更重要，因此我 們將這個意義上的管理人 員統(tǒng)稱為 主管人 員 (manager)(manager) 。例如在一個公司中，不 論是總裁還是經(jīng)理、部 門經(jīng)理、部 門主管等，都屬主 管人 員之列。管理作 為一個 過程，管理者在其中要 發(fā)揮的作用，就是管理者的 職能，也就是通常 說的管 理職能。對管理的 職能，早期的管理理 論一般認(rèn)為，管理有 計劃、執(zhí)行、控制三大基本 職 能。法國的法 約爾認(rèn)為 ，管理有五大 職能：計劃、組織 、指 揮、協(xié)調(diào)和控制。美國的古利 克提出，管理有七 項職能，即計劃、組織、人事、指

30、揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算。美國管理學(xué)家孔茨的 觀點，即管理包括 計劃、 組織 、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控 制五項職能。而本 書的管理 職能主要分 為五個：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、 創(chuàng)新。管理和管理人 員的基本 職能是相同的，即包括 計劃、 組織 、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo) 、控制。 但由于主管人 員在組織中所 處的層次不同，他 們在執(zhí)行這些職能時也就各有 側(cè)重。 組織中 的主管人員一般分為三個層次，即上層主管(top(topmanager)manager) 、中 層主管 (middle(middle maneger)maneger) 和基層主管 (first(first lineline managermanager 或 supervisor)supervisor) ，根 據(jù)所 處的不同 層次，他 們將各有