管理學(xué)作業(yè)及答案說課材料

1、管理學(xué)作業(yè)題（三）選擇題：1下列哪一項活動不屬于計劃層次體系的范疇（D ）A.目標B.策略C.預(yù)算D.實施2計劃工作是（ A ）A .各級管理人員都要從事的工作B .計劃職能部門的工作c.高層管理部門所要從事的工作D. 以上都不是3程序的實質(zhì)是對所要進行的活動規(guī)定時間順序，因此，程序也是一種A. 工作步驟B.計劃前提條件C.規(guī)劃工作D.規(guī)章制度4計劃工作的核心是（ C）。A. 確定目標B.估量機會C.決策D. 確立計劃前提條件5計劃工作之所以能使組織經(jīng)營活動的費用降至最低限度，是因為它強調(diào) （ A ）。A.經(jīng)營的效率B.決策的有效性C.計劃的周密性D.未來的不肯定性6計劃期限長短應(yīng)是以能實現(xiàn)或

2、有足夠的可能性實現(xiàn)其承諾的（A ）為準繩。A.任務(wù)B.工作量C.宗旨D.定額7計劃工作應(yīng)當(dāng)是組織一項（ A）的工作。A.普遍B.高層管理人員C.專業(yè)計劃人員D.基層職工二.案例分析題案例分析題 1.擬訂可考核的目標中興集團公司是一家擁有 20 家子公司和分公司的大型集團企業(yè)， 參 與六個行業(yè)的經(jīng)營。 集團公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營， 集 中核算。一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標管理的講座，激發(fā)了他的熱情，更加 增強了他關(guān)于目標管理確實有效的思想。 他最后決定， 在下一次職能部門會議上 介紹這個概念并且看看他能做些什么。 在會議上， 他詳細敘述了這種方法的理論 發(fā)展情況， 列舉李在這個分

3、公司使用這種方法的好處， 并且要求他的下屬人員考 慮他的建議。并不像他個人所想像的那樣簡單，在下一次會議上，中層經(jīng)理們就總經(jīng)理的 提議提出了好幾個問題。財務(wù)主任要求知道， “你是否有集團公司總裁分配給你 的明年分公司的目標？ ”分公司總經(jīng)理回答說： “我沒有，但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們 期望我們做什么?？伤麄兒孟衽c此事無關(guān)一樣。 ”“那么分公司要做什么呢 ”？生產(chǎn)經(jīng)理其實什么都不想做?！拔掖蛩懔谐鑫覍Ψ止镜钠谕?”，這位分公司的總經(jīng)理說， “關(guān)于目標沒有什 么神秘的，我打算明年的銷售額達到 5000 萬，稅后利潤率達到 8%，投 資收益率為 15%，一項正在進行的項目 6月 30日

4、能投產(chǎn)。我以后 還會列出一些明確的指標， 如選拔我們分公司未來的主管人員， 今 年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作， 以及保持員工流動率在 15% 以下等等。 ”總經(jīng)理越說越興奮。中層經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導(dǎo)人提出的這些可考核的目標， 以及如此明確和自信 地來陳述這些目標感到驚訝，一時不知怎么說好?！跋聜€月，我要求你們每個人把這些目標轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標。 不用說，這些目標對財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和人事將是不同的，但是，我希望 你們都能用數(shù)學(xué)來表達，我希望你們的數(shù)字加起來就實現(xiàn)了公司的目標。 ” 問題：1) 當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標 嗎？怎樣制定？

5、這些目標會得到下屬的認可嗎？2) 對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？（ 3） 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做答：1、（ 1）當(dāng)集團總裁目標沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標。因為集團公司對分公司 管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。 是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標。分公司經(jīng)理在制訂目標時，應(yīng)制訂可控目標。 （ 2）制訂目標：首先應(yīng)該確定制訂目標方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡 參與制目標設(shè)訂法。 企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設(shè)定， 有自上而下的目標制訂法， 即由高層管 理者

6、，提出企業(yè)目標再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標。還有自下而上的目標制訂， 即由下級部門或職工討論， 提出目標再由上級批準， 形成企業(yè)目標。 分公司采用自上而下的 方法，由分公司經(jīng)理提出目標，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（ 3）分公司經(jīng)理提出的目標，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬， 讓大家發(fā)表意見制訂目標，這個案例中制訂的目標下屬不會接受。2、答：對于分公司來說，制訂可行的目標必須有集團公司的主要目標，這些主要目標由企 業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的、 企業(yè)的目標， 要求各分公司或部門，圍繞總目標制訂出分公 司可制定目標。集團公司提供的信息有：利潤率

7、、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份 額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標。3、這位總經(jīng)理設(shè)置目標的方法不是最佳方法，因為他在設(shè)置目標時只提出了利潤率，收益率，和員工流動率方面的介紹。沒有考虙到社會壞境方面的有關(guān)問題。目標是期望的成果， 這些成果可能是個人的， 部門的或整個組織的努力方向。 企業(yè)目標在分析企業(yè)目標是在分析 仩業(yè)外部壞境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標。面對現(xiàn)在日趨變化的社會壞境， 企業(yè)應(yīng)承擔(dān)其在環(huán)保，就業(yè)，社會穩(wěn)定等方面的相應(yīng)的責(zé)任。 才能 實現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。管理學(xué)作業(yè)題（四）1. 組織中主管人員監(jiān)督管轄其直

8、接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)， 就越是能夠保證組 織的有效運行是組織工作中（ C ）的內(nèi)容A.目標統(tǒng)一原理B.責(zé)權(quán)一致原理 C.管理幅度原理D.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原理2下列不屬于影響有效管理幅度的因素的是（D）A. 管理者和被管理者的工作內(nèi)容B.管理者和被管理者的工作能力及條件C.管理者和被管理者工作環(huán)境D.管理者和被管理者工作報酬3下列因素中不利于管理幅度擴大的因素是（D ）A.工作環(huán)境穩(wěn)定，變化不大B.計劃制定的詳盡周到D.下屬的工作地點B）D.專職管理人員的C.主管的綜合能力、理解能力、表達能力強在地理上比較分散4. 規(guī)模的擴大對組織結(jié)構(gòu)的影響不包括（A.分權(quán)化B.集權(quán)化C.規(guī)范化數(shù)量增加5.

9、下列因素中對分權(quán)不具有促進作用的是（B ）A. 組織的規(guī)模B.政策的統(tǒng)一性C.培訓(xùn)管理人員的需要 D.活動的分散性6. 下列不屬于扁平結(jié)構(gòu)組織優(yōu)點的是（B ）A. 信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮主動性和首創(chuàng)精神D.信息失真的可能性小7. 一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機 構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門（ D ）A. 職能B.產(chǎn)品或服務(wù) C.地區(qū)（地域）D.矩陣結(jié)構(gòu)8. 某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至是 相互沖突的命令，以下哪種說法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因（ D ）A. 該公司在組織設(shè)計上采取了職能

10、結(jié)構(gòu)B.該公司在組織設(shè)計上采取了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)C.該公司的組織層次設(shè)計過多D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則9. 某公司隨著經(jīng)營范圍的擴大，其由總經(jīng)理直轄的營銷隊伍人 員也從 3 人增加到 100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍似乎有點松散， 對公司的一些做法也有異議， 但又找不到確切的原因， 從管理的角 度看，你認為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于（ C ）A. 營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B. 總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法C. 總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理D. 營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員有效溝通10. 以下各

11、種說法中，你認為哪一種最能說明企業(yè)組織所采取的 是越來越分權(quán)的做法（ B ）A. 更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權(quán)B. 下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實施C. 較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進建議D. 采取了更多的措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)11不論是在企業(yè)還是在政府機構(gòu)，秘書一般都是幫助高層管 理者進行工作的， 他們在組織的職權(quán)等級鏈上的位置是很低的， 但 是人們常常感到秘書的權(quán)力很大。那么秘書擁有的是什么權(quán)力 （ D ）A.合法權(quán)力B.個人影響權(quán)力C.強制權(quán)力D.沒有任何權(quán)力，只是比一般人更有機會接近領(lǐng)導(dǎo)12日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)

12、 你僅有 100 人時， 你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到 1，000 人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。 當(dāng)企業(yè)增至 10，000 名職工時，你就必須退居到后面， 并對職工們 表示敬意和謝意。這段話說明（ D ）A. 企業(yè)規(guī)模擴大之后， 管理者的地位逐漸上升， 高層管理者無須事 必躬親B. 企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結(jié)果，對此，老板應(yīng)心存感激C.企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大,管理者也應(yīng)有所分D.管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度13戴立在改革開放初期創(chuàng)辦了一家小型私營食品企業(yè)。由于 產(chǎn)品口味好、價格面向一般大眾， 很快就確立了消費者認可的

13、品牌， 銷路非常好。 在此情況下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原 來的 6 名家族成員增加到現(xiàn)有的 120 名，工廠規(guī)模也擴大了很多。 在感受成功喜悅的同時，戴立也意識到前所未有的困擾 -他越來越 感覺到工作得力不從心。 每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。 但 是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。為此，戴立 請教了許多人， 具有代表性的建議有以下四種， 哪個最有效（ C ）A. 戴立應(yīng)抽出時間去某著名商學(xué)院接受管理方面的培訓(xùn)B. 應(yīng)聘請一位顧問，幫他出謀劃策C .對于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行改組， 在戴立和一線工人之間增加一個 管理層D. 應(yīng)招聘一位能干的助理，幫助他處理各種瑣事14

14、作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個月里一直都在尋找時間來 思考一下公司的長遠發(fā)展問題。 這個星期他加班加點把手里的一些 瑣事都處理完了， 從今天開始他準備不受干擾地集中考慮重大問題。 一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。 但好境不長， 正常上班一到， 大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。王晶非常惱火。 你認為這種情況的原因最可能是（ B ）A.今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況B.王晶可能比較集權(quán)C. 企業(yè)中的其他管理者都不能負起責(zé)任來D.企業(yè)中沒有良好的計劃15某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng) 理，由其負責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處， 但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū) 經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會

15、計師匯報每天的銷售數(shù)字， 而總會 計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。 總經(jīng)理的這種做法 違反了什么原則（ B ）A.權(quán)責(zé)對等原則B.命令統(tǒng)一原則C. 集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則16針對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有 感觸他說： "有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人 僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤。 "這句話反映的情況表明 （ A ） A .個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影 響力B. 個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C. 非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D .這里所描述的

16、只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義17某公司有一般員工 64 人，假設(shè)管理幅度為 8人，該公司的 管理人員應(yīng)為多少人？組織層級有多少層（ B ）A.10人4層 B.9人3層 C.9人4層 D.8人3層18某公司屬下分公司的會計科長一方面要向分公司經(jīng)理報告 工作，另一方面又要遵守由總公司財務(wù)經(jīng)理制訂的會計規(guī)章和設(shè)計 的會計報表，會計科長的直接主管應(yīng)該是（ A ）A.分公司經(jīng)理B.總公司財務(wù)經(jīng)理C.總公司總經(jīng)理D. 上述三人都是19康全公司是一家設(shè)計環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大 但發(fā)展迅速。 公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性， 一直實行較 強的集權(quán)。 公司更有可能改變其過強的集權(quán)傾

17、向的情況是 （ B ） A.宏觀經(jīng)濟增長速度加快B.公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬。C.市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降D.國家發(fā)布了新的技術(shù)標準20下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是（B ）A. 公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理： 把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍 公司，我剛剛與他們聯(lián)系好B. 面對激烈的競爭市場， 總經(jīng)理在高層管理會議上講到： 截止昨天 為止， 我全面審查了各部門上個月的工作情況， 發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都 沒能完成當(dāng)月指標；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問題。現(xiàn)在，我 命令每個部門必須嚴格按照公司規(guī)定的各項指標開展工作。 凡是上 個月沒完成目標的部門，禮拜五必須拿出整改方案C. 總經(jīng)理是一個嚴肅認真的人，

18、 員工很難看到他露出笑容。 一旦出 現(xiàn)差錯總會受到嚴厲的批評。 因此，員工都感覺到公司的氣氛非常 緊張，有些員工甚至因此而退出了公司D. 總經(jīng)理每天在上班開始之前， 都微笑地在公司大門迎接員工的到 來；每逢員工過生日， 他也總要親自向員工本人道一聲 “生日快樂 ”。二.案例選擇題：案例 1： BT 公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織BT 集團股份有限公司正式成立于 1992 年 8 月，注冊資本 6 800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進出口業(yè)務(wù)等。BT 公司的前身是創(chuàng)辦于 1968 年的一家集體企業(yè)，在 1980 年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油

19、發(fā)電機等產(chǎn)品。 1980 年 開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。 1987 年，該 企業(yè)被批準為國家機電產(chǎn)品出口基地企業(yè)， 次年被省政府授予自營 進出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進口生產(chǎn)所需設(shè)備、 原材料等。 1988 年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破 1 億元人民 幣，出口創(chuàng)匯超過 400 萬美元。直接附屬于該企業(yè)的 BT 風(fēng)扇廠。 在 1989 年及 1990 年先后被評為省級先進企業(yè)和國家二級企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 在 1990 年與外商合資興辦了 BT 冷氣機制造有限公司。 1992 年 3 月，經(jīng)省人民政府批準， 以該

20、企業(yè)為核心組建了 BT 電器企業(yè)集團。 同年 5 月， BT 集團核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更 名為"BT集團股份有限公司"（以下簡稱BT公司）。BT 公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以 及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師組成。公司總部設(shè)有總 經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進出口部、 證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機構(gòu)。BT 公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié) 能工程研究開發(fā)中心。 BT 公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如 BT 冷氣機制造有限公司、 WL 電機制造有限公司、 WL 鋼鐵開

21、發(fā)有限 公司等。BT 公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機、小家電 等等。 BT 公司認為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛 力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從 20 世紀 80 年代中期開始緩慢啟動， 20 世紀 90 年代后年需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費者為社會 團體和城鎮(zhèn)居民， 這塊市場 1991 年底的普及率為 1%左右。至于廣 大農(nóng)村地區(qū)， 隨著家庭收入的提高和供電問題的解決， 也將會對空 調(diào)器構(gòu)成需求。因此， BT 公司預(yù)計今后十年將是空調(diào)器的高需求 期。BT 公司同時看到，與強勁的市場需求相對應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器 行業(yè)也迅速成長；生產(chǎn)能力是急劇擴大之勢， 1992 年底全國空調(diào)

22、器的生產(chǎn)能力已達 300 萬臺，開始出現(xiàn)供過于求的跡象。 國內(nèi)當(dāng)時 有 80 余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過 40 萬臺 50萬臺。BT 公司從 1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器， 到 1991年底已有窗式、 分體式、柜式三個系列共 27 個型號。公司擁有世界先進的生產(chǎn)技 術(shù)和檢測設(shè)備，在 20 世紀 90 年代初就形成了年產(chǎn) 30 萬臺空調(diào)器 的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達到11.4萬臺，銷售額為 2.2 億元， 在全國市場的占有率為 8%。次年， 公司又利用新股發(fā)行 收回的股金擴大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從 30 萬臺提高到 50 萬臺。最近幾年， BT 公司的空

23、調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進一步擴大，到 1998 年時產(chǎn)銷量已達到 100 多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一。 空調(diào)器出口也取得了顯著成績。BT 小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的， 20 世紀 90 年代初生產(chǎn)能力僅 10 萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸 發(fā)器， 1992 年實際產(chǎn)銷量為 17.1 萬臺。 1993 年， BT 公司著眼未 來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨直出來， 成立了家電廠， 并投資 1600 萬元將其生產(chǎn)能力擴大到 50 萬臺。 后來又經(jīng)發(fā)展， 到 目前 BT 小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計， 1998 年 BT 風(fēng)扇產(chǎn) 銷 1000 多萬臺，高

24、居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷 150 萬臺， 穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外， BT 集團已在近日公開宣布準備建 造中國最大的小家電制造基地，預(yù)計包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值 將達到 50 億元。隨著各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展， BT 集團在 1997 年開始推行事業(yè)部制改 革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部， 即空調(diào)、風(fēng)扇、 電飯煲、電機和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)直率位的積極性。 與此同時， 組織運行中也發(fā)現(xiàn)， 風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強的兼容性和互補性。為優(yōu)化資源配置， BT 公司 在 1999 年下半年又將

25、風(fēng)扇事業(yè)部和電飯媛事業(yè)部重組為 BT 小家 電事業(yè)一部 （ 原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部 ）。小 家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠組成。 營銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系， 營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客， 營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負 責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。 BT 公司認 為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進入 "市場經(jīng)營 "和 "顧客服務(wù) " 狀態(tài)中。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 1根據(jù)案例材料， 1992 年時，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的 總規(guī)模達到（ C ）A.

26、2.2億元 B.30萬臺 C.約142.5萬臺 D.約300萬臺2BT 公司在 1997 年開始推行事業(yè)部制，這種改革的性質(zhì)是 （ C ）A.經(jīng)營權(quán)力的下放B.部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。C.部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)整D.無法從案例材料中誰知3在 1997 年開始推行 “五大事業(yè)部 ”的改革至 1999 年下半年重 組設(shè)立 “小家電事業(yè)一部 ”前這段時間內(nèi)，原設(shè)于 BT 公司總部的一 些機構(gòu)，最有可能在此次改革中被調(diào)整或撤消的是( A ) A.經(jīng)營部、銷售部B.進出口部、廣告科c.證券部、法律室D.研究所、技術(shù)委員會案例 2：D 公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

27、、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)， 發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。 D 公司近年來在組織機構(gòu)方面的改 革主要有：1. 逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高 企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。 D 公司精心研究和策劃企 業(yè)組織機構(gòu)的改革方案， 作出了先實行模擬事業(yè)部制， 而后實行獨 立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室， 壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力， 管理效率得以提高， 而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及 協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2. 生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80 年代末期，D公司

28、采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題： (1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝 環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時， 有時難以協(xié)調(diào)； (2)由于原料品種多， 可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D 公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后， 發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的 三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的， 沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局， 建立起產(chǎn)品專業(yè)化 的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了 50%。3改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠， 負責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新 產(chǎn)品開發(fā)的速度與

29、品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾， D 公司作出了把科技人員推向市場的決策， 即解散遠離市場的集中 式新產(chǎn)品開發(fā)研究所， 而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。 這一措施取 得了很好的效果，表現(xiàn)在： ( 1 )技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科 研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端； (2)由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中 的不合理費用得以減少。4.引進多種經(jīng)營機制， 實行 “一廠多制 ”。在市場經(jīng)濟條件下， 各種所有制有其各自的優(yōu)勢， 國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、 提高自 身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進行了初步的探索。例如， D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營， 一方面與某 省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)， 解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企 業(yè)富余人員的流向問題； 另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè) -愛華達有限公司， 生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進水平的 SDH 同步數(shù)字傳 輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。選擇題1. D公司推行事業(yè)部制的主要目的是( D )A.減少決策層次B.精簡人員C.經(jīng)營自主權(quán)下放D.