誰在散播集團管控模式的驚天謊言之七——論管控模式三分法的體系缺陷

1、以偏概全，窺豹一斑論集團管控模式“三分法”的體系缺陷華彩咨詢 企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到高級階段的一種組織形式。它是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，若干個在資產(chǎn)、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位圍繞這個核心企業(yè)，通過公司治理結(jié)構(gòu)設置、人事管理、經(jīng)營協(xié)作、財務控制等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。 企業(yè)集團內(nèi)的核心企業(yè)（即通常所說的母公司）如何有效管控集團內(nèi)的各子公司已經(jīng)成為管理界和企業(yè)界的一個重要課題。在上世紀90年代國內(nèi)開始提出母子公司管控和集團管控的理念。筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治

2、理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團內(nèi)組織體系的合并、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅(qū)除集團內(nèi)耗。多個管控子體系則包括了管理條線子體系（如戰(zhàn)略、財務、人力資源、企業(yè)文化等）、業(yè)務條線子體系（如制造、研發(fā)、供應鏈、營銷等）、輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。通過以上介紹不難看出，集團管控體系是一個企業(yè)集團全方位的管理體系。它既包括了作為現(xiàn)在企業(yè)管理基礎的公司治理，又覆蓋了企業(yè)日常運營的所有業(yè)務條線，更通過著力進行組織整合以保證企業(yè)集團正常、高效的運作?？梢哉f，這樣的集團管控體系是一個框架完整、條線明晰、覆蓋全面、實操性強的管理體系。不管把哪一個業(yè)務條線拿出來

3、專門進行管控方案的設計，都離不開上文所提出的集團管控整體框架這個范疇。它都必須首先進行“治理+控制+宏觀管理”的框架設計，然后通過權責界面的劃分，最后落實到具體業(yè)務條線管控方案的規(guī)劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團管控的法律障礙，又實現(xiàn)了業(yè)務運作的實際控制，還滿足了各層級主體的利益需求，并且這種管控體系還帶有極強的自我修復和自我完善能力，是一個可以滿足企業(yè)科學發(fā)展和可持續(xù)性發(fā)展的管理體系。但是，當前存在一種關于集團管控模式“三分法”的觀點。該觀點將管控模式分為三種類型戰(zhàn)略型管控、財務型管控、操作型管控。這種“三分法”的觀點通常存在的弊病有：第一，“三分法”武斷的將所有集團的管控一律分成三類

4、。這種做法忽視了不同行業(yè)、不同企業(yè)在集團管控中的行業(yè)特色和實際情況，用“一刀切”的方式對待不同的行業(yè)和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指導開展集團管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最后鉆入“三分法”的牛角尖。而真正的集團管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平臺、如何積極發(fā)揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應如何定位、與分子公司的功能與權限如何界定、如何通過戰(zhàn)略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立來確保公司戰(zhàn)略的有效實施和管控能力的有效提升、如何構(gòu)建支撐業(yè)務鏈整合的制度平臺等等。第三，“三分法”從本質(zhì)上說更多的是一種框架性的指導，而不是集團

5、管控設計的主要原則和依據(jù)。集團管控體系或模式的設計原則，是基于集團戰(zhàn)略所反映的集團價值創(chuàng)造理念，在集團價值實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)和重點領域（如戰(zhàn)略、人力資源、財務、企業(yè)文化、制造、研發(fā)、供應鏈、品牌管理、營銷、信息管理、審計監(jiān)督、風險管理等等），通過業(yè)務和職能條線的專業(yè)管控設計，透過管控制度和管控流程的設計（即抓住“母合效應”最本質(zhì)的東西各業(yè)務組合之間最根本的業(yè)務協(xié)作、資源共享、分散風險等內(nèi)在邏輯），為企業(yè)集團整體價值的實現(xiàn)進行個性化的“管控模式”的設計。因此，直接把“三分法”運用于集團管控是有巨大風險的。除了以上所說的弊病以外，“三分法”有一個最根本的缺陷：針對企業(yè)集團這么一個龐大的經(jīng)濟組織，“三分

6、法”的集團管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個集團管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。首先，“三分法”缺少對于公司治理層面的管控設計?？偹苤髽I(yè)集團中的各個企業(yè)都是獨立法人。雖然它們之間通過股權關系形成了千絲萬縷的聯(lián)系，但終究在法律上是相互獨立的。它們都具有各自的公司治理結(jié)構(gòu)和利益集團。而且，現(xiàn)在企業(yè)中的股權分布比較分散，中小股東保護自身權益的呼聲和行動也越來越堅決。象“三分法”那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設計而直接談集團管控無異于空中樓閣。而公司治理卻是集團管控框架的基礎層面。缺少了對公司治理層面的管控設計所搭建的所謂管控模式根本就是“空中樓閣”。其次，不管“三分法”是側(cè)重戰(zhàn)略

7、、財務和操作三種導向型的管控設計，還是具體業(yè)務條線的管控設計，這都不能涵蓋整個企業(yè)集團眾多的業(yè)務條線，而且各條線之間的關系和整合并沒有能夠以體系化的形式予以表現(xiàn)。前面已經(jīng)說過，整個企業(yè)集團的管控子體系包括管理條線子體系（如戰(zhàn)略、財務、人力資源、企業(yè)文化等）、業(yè)務條線子體系（如制造、研發(fā)、供應鏈、營銷等）和輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。如果僅側(cè)重于戰(zhàn)略或財務條線，那顯然是無法滿足企業(yè)集團管控的整體需求的。如果是操作型的，那又顯然是過于籠統(tǒng)，況且對于操作的范圍也沒有予以明確的界定，這樣做必然在實際操作中會給企業(yè)帶來混亂。這是“三分法”理論在實踐中遇到的大麻煩。最后，如果把企業(yè)集團看成

8、一個整體，那么我們就可以把整個集團納入內(nèi)部控制的整體框架，并在此基礎上設計集團管控體系。內(nèi)部控制整體框架由三個目標、五個要素以及各種業(yè)務、職能條線搭建而成。目標和業(yè)務、職能條線暫且不說，僅從內(nèi)部控制五要素來看，“三分法”的體系缺陷就顯而易見了。內(nèi)部控制的五要素包括內(nèi)部控制環(huán)境（包括公司治理、組織機構(gòu)設置、部門權責分配、母子公司權責界面劃分、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)員工的誠信度、治理層與管理層的重視程度、企業(yè)文化等）、風險評估、內(nèi)部控制活動（包括職責分工、流程、授權、批準、復核、稽核、檢查等）、信息與溝通、監(jiān)督。比照這五要素，我們就可以發(fā)現(xiàn)，“三分法”理論側(cè)重于內(nèi)部控制五要素中的“控制活動”

9、，而對于其他要素則著眼甚少。內(nèi)部控制要素是相互聯(lián)系的一個有機整體，忽略了任何一個都可能造成內(nèi)部控制體系的缺陷，從而造成整個體系的失效。尤其是內(nèi)部控制環(huán)境這個要素，它是其他內(nèi)部控制要素的基礎。沒有內(nèi)部控制環(huán)境的建設而想做好內(nèi)部控制乃至集團管控是無法想象的。前面已經(jīng)所過，“三分法”缺少對于公司治理層面的管控設計。而公司治理又正是內(nèi)部控制環(huán)境中一個非常重要的組成部分。其他如企業(yè)集團的文化建設與管控、人力資源管控等等，在“三分法”中都沒有涉及。可以想象，缺少其他四個要素的“三分法”管控將給企業(yè)帶來多大的隱患，到最后只可能是因為缺乏必要的配套管控體系而導致失敗。相反，本文一開始所提出的集團管控體系恰恰與內(nèi)部控制整體框架不謀而合。這種集團管控體系的三個組成部分（管控框架、組織整合、多個管控子體系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分）正是對內(nèi)部控制五要素的有機組合。這種管控體系將內(nèi)部控制的要素分散在體系中的各個組成部分和各個運作環(huán)節(jié)，并與集團管控的目的以及各個集團的特點與實際情況結(jié)合起來，最終融為一體，從而塑造出一個符合內(nèi)部控制標準的集團管控體系。此外，由于這個體系包含了所