試驗二-學習企業(yè)中的物流與物流管理講解學習

1、實驗二 學習企業(yè)中的物流與物流管理一、實驗目的 通過上網(wǎng)查閱電子資源、課程論文和課堂討論理解掌握：1認識企業(yè)中的物流和物流管理工作。2分析并討論幾個比較經(jīng)典的物流管理實例。3. 觀看物流視頻。二、實驗設備和儀器計算機和其他互聯(lián)網(wǎng)設備。三、實驗內容及要求1搜集并查閱至少 6 家企業(yè)的物流以及物流管理工作是如何開展的。例如：沃爾瑪、寶潔 公司、海爾集團、可口可樂、戴爾電腦、樂百氏等，并對其中至少2 家企業(yè)的物流作業(yè)、物流管理流程、 供應鏈、物流技術、 物流方案等物流管理工作展開討論， 學習它們的有益之處， 分析它們的不足之處。2觀看物流機械操作、物流設備講解、物流企業(yè)等課程相關的教學視頻。要求至少

2、觀看2篇視頻資料，并發(fā)表觀后感。例子（視頻 1: CCTV 2 商道發(fā)現(xiàn)身邊的商機系列之七 凡客不凡視頻 2: 商道 發(fā)現(xiàn)中國管理模式之七 德邦物流：開著卡車去長跑）四、實驗原理及步驟1實驗原理通過學習和認識當前國內外物流企業(yè)的物流管理工作，并對一些經(jīng)典的物流管理實例展開 學習、分析和討論。2. 步驟（1）根據(jù)實驗實踐要求，搜集并查閱國內外一些著名企業(yè)的物流管理工作。你可以使用已 有物流管理案例， 也可以通過網(wǎng)絡搜索引擎查閱其他企業(yè)的物流管理工作。 查閱的企業(yè)個數(shù) 不得少于 6 個，并將你所查閱的企業(yè)全稱及其網(wǎng)址寫入 “實驗報告冊 ”中。沃爾瑪沃爾瑪?shù)奈锪髦饕性诠?jié)約物流成本這一方面，因此他

3、將注意力放在物流運輸和物流配送方面，將此作為沃爾瑪本身物流的焦點業(yè)務。我們可以從下面幾方面進行分析：、物流成本沃爾瑪作為全球最大的零售企業(yè)。它所實行的成本領先戰(zhàn)略涵蓋了商品購存銷流轉過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制。該公司現(xiàn)已建立62個配送中心，為全球 4 000多家連鎖店提供配送服務，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達到 77.5 億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現(xiàn)了自動化，每種商品都標有條碼，由十幾公里 長的傳送帶傳送商品， 用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況

4、。為合理調度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、 衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個整體系統(tǒng)， 一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。它的物流流程如下：該企業(yè)有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨物采用卡車公路運輸。在中國，沃爾 瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重 要問題，為此他們主要采取了以下措施：1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有 16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或 更高。2、沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪知道，卡車

5、運輸是比較危險的， 有可能會出交通事故。因此，對于運輸車隊來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。3、沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。5、沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸 6、沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸 貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場， 大大節(jié)省了產品流通過程中的倉儲成本和 轉運成本。二、整合物流系統(tǒng)沃爾瑪在美國本土設立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟規(guī)模上較好地解決了 “

6、二律背反定 律”，尋找到了自身最高的物流服務水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本 土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、 低成本的目標， 為沃 爾瑪實行 “天天平價 ”提供了可靠的后勤保證。但是，進入中國市場的沃爾瑪并沒有立刻把它 在美國本土的經(jīng)營模式照搬到中國來， 而是按實際情況， 適時合理地逐步設置采購中心與配 送中心，有條不紊地升級自動化水平，沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國企業(yè)學習。三、運輸成本的控制零售連鎖企業(yè)的運輸成本一般占到 60%左右，而運輸成本中的 55% 到 60%又是可以控 制的。因此，降低物流成本應當緊緊圍繞運輸這個核心環(huán)節(jié)。 在這里， 沃

7、爾瑪主要是從減少 不必要的配送、提高車輛的利用率兩方面來解決的。四、信息系統(tǒng)適度化沃爾瑪在美國國內動用大型計算機設立數(shù)據(jù)中心， 而武漢中百倉儲配送中心只應用了手持掃 描儀、 電子計數(shù)器等相對少量的電子設備。 信息系統(tǒng)不存在是否先進的問題， 關鍵在于是否 可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。分析：經(jīng)濟全球化和科技進步帶來的市場壓力， 促使各行各業(yè)的企業(yè)更加重視物流成本的控 制，通過加強合作， 通過整合供應鏈來提高核心競爭力， 力求在微利和開放的市場環(huán)境下獲 取最大利益。寶潔作為日用產品生產商，寶潔公司的物流服務需求對響應時間、服務可靠性以及質量保 護體系具有很高的要求。 根據(jù)物流服務需求和服務要

8、求， 進入寶潔公司視野的物流企業(yè)主要 有兩類： 占據(jù)物流行業(yè)主導地位的國有企業(yè)和民營儲運企業(yè)。 經(jīng)過調查評估， 寶潔公司認為 當時國有物流企業(yè)業(yè)務單一， 要么只管倉庫儲存， 要么只負責聯(lián)系鐵路運輸， 而且儲存的倉 庫設備落后，質量保護體系不完善， 運輸中信息技術落后，員工缺乏服務意識，響應時間和 服務可靠性得不到保證。于是，寶潔公司把目光投向了民營儲運企業(yè)。在篩選第三方物流企業(yè)時，寶潔公司發(fā)現(xiàn)寶供承包鐵路貨運轉運站，以“質量第一、 顧客至上、 24 小時服務”的經(jīng)營特色，提供“門到門”的服務。于是，寶潔公司將物流需 求建議書提交給寶供，對寶供的物流能力和服務水平進行試探性考察。在實施第三方物流

9、服務過程中，寶供針對寶潔公司的物流服務需求，建立遍布全國的 物流運作網(wǎng)絡， 為寶潔公司提供全過程的增值服務， 在運輸過程中保證貨物按照同樣的操作 方法、 模式和標準來操作， 將貨物運送到目的地后， 由受過專門統(tǒng)一培訓的寶供儲運的員工 進行接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務，并按照嚴格的 GMP 質 量管理標準和 SOP 運作管理程序，將寶潔公司的產品快速、準確、及時地送到全國各地的 銷售網(wǎng)點。雙方的初步合作取得了相當好的成效，寶供幫助寶潔公司在一年內節(jié)省成本達 600 萬美元，寶潔公司高質量高標準的物流服務需求也極大提高了寶供的服務水平。分析： 第三方物流企業(yè)能降低物流成本

10、， 縮短訂單周期和運輸時間，改善客戶響應能力；也 能為客戶創(chuàng)造價值。 工商企業(yè)選擇合適的第三方物流服務提供商， 首先需要準確界定自身的 物流需求， 然后選擇能夠滿足企業(yè)需求和目標的提供商， 最后對提供商進行關系管理和績效 評估。企業(yè)應用第三方物流在改善服務績效的同時，能顯著降低物流總成本?？煽诳蓸?01 系統(tǒng)不是可口可樂一開始進入中國就設計好或者從外國直接拷貝過來的，相反，它是 可口可樂系統(tǒng)在 2000 年根據(jù)中國的國情設計出來的渠道系統(tǒng)。在此之前，可口可樂系統(tǒng)采用的都是車銷或者直銷， 就是業(yè)務員每天開著滿載著貨物的車出去推銷。 后來可口可樂系統(tǒng) 發(fā)現(xiàn)中國地域遼闊， 這種車銷的方式成本太高，

11、效率太低， 于是就根據(jù)中國的實際情況設計 出現(xiàn)在的這套 101 系統(tǒng)。 根據(jù)這套渠道系統(tǒng)， 可口可樂裝瓶廠專注于銷售， 而把送貨的事情 交給當?shù)氐暮献骰锇橐簿褪桥l(fā)商， 結果是大大提高了效率和降低了銷售成本， 銷量直線上 升，真正實現(xiàn)了可口可樂一直提倡的3A 戰(zhàn)略買得到，樂得買，買得起！ 從 101 系統(tǒng)創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng)十三年， 這十三年恰好是中國經(jīng)濟發(fā)展最快， 城鄉(xiāng)變化最大的十 三年， 中國的市場環(huán)境也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化。 在這十三年時間里， 可口可樂系統(tǒng)也 在根據(jù)市場的變化對 101 系統(tǒng)做出一些調整， 比如成立重點客戶部， 專門跟內、 外資的大型 超市打交道。但是這種局部的調整已經(jīng)適

12、應不了市場的變化了， 101 系統(tǒng)雖然只有十三歲， 但已經(jīng)顯得步履艱難，老態(tài)龍鐘了。表現(xiàn)在：1、現(xiàn)在的 101 系統(tǒng)要求每個業(yè)務員都是通才、全才，既要會跟士多店的小老板們打交 道，又要會應付超市經(jīng)理的沒有邊際的要價，還要會跟酒店的老板娘周旋。2、不能針對某一特定的渠道設計最適合、最有效的促銷方案。3、不能針對某一渠道設計穩(wěn)定、成熟的運作方案，從而形成快速反應能力。4、不能針對不同的渠道進行不同的科學地資源分配和投入。這些弊端的存在，已經(jīng)正在嚴重影響著可口可樂地進一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在：1、新興渠道包括中小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠，由于沒有專門的投入和促銷，也沒有 專門的人員去服務，可口可樂全面落后

13、于百事。2、 終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。3、業(yè)務員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網(wǎng)吧的開發(fā)、維護缺乏系統(tǒng)的培訓和指 引，導致這些渠道的開發(fā)被百事占領先機。綜上所述， 由于可口可樂的 101 系統(tǒng)存在著諸多的弊端并嚴重影響著可口可樂在中國的 進一步發(fā)展， 101 系統(tǒng)已經(jīng)到了非改不可的地步了，關鍵是該怎么改？或者說改革的方向在 哪里？具體涉及到以下幾個方面：1、業(yè)務員的分工專業(yè)化，有利于提高工作效率和執(zhí)行水平。2、有利于公司制作不同渠道開發(fā)、維護的工作流程和指引，并對業(yè)務員進行系統(tǒng)、專 門培訓，從而使業(yè)務員有章可循。3、針對不同的渠道設計不同的推

14、廣方案和進行不同的資源分配投入。4、發(fā)揮業(yè)務員的特長和減輕業(yè)務員的工作負擔。每個業(yè)務員的情況不一樣，有的人適 合做小店，有的人適合做餐飲或者超市， 按渠道劃分工作內容有利于發(fā)揮每個業(yè)務員的特長。戴爾電腦戴爾直銷模型側重于縮短訂單的執(zhí)行時間以及減少庫存。 前者保證戴爾公司以最快的速 度提供顧客所需的產品， 從而顯著提高了顧客的滿意程度和忠誠度； 后者則有效地降低了公 司的成本， 從而顯著提升了公司的盈利水平和競爭力。 簡而言之， 戴爾直銷模型具有如下幾 個特點：1、機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)。進入2000 年，戴爾公司只需要保持 5 天銷售所需的產品就可以應付任何市場變化。 迅速的反應能力使得

15、戴爾公司在產品生命周期不斷縮短 的計算機市場上占盡先機。2、直接客戶關系。由于省略了零售商的環(huán)節(jié)，客戶的售后服務要求通過電話熱線直接 傳送到戴爾公司，后者則聘請了數(shù)以千計的技術支持人員 2 4 小時接聽電話，以保證 9 0% 的問題可以當場在通話過程中解決，從而極大縮短了售后服務所需的時間和費用。3、接單后生產( Build- to-order )及準時化( Just-in-time )的生產方式。為了能夠滿足 客戶日趨個性化、多樣化的要求，戴爾采用了接單后生產( Build-to-order )及準時化( Just 一 in-time )的生產方式，其裝配車間不設置任何倉儲空間，原配件由供應

16、商直接運送到裝 配線上， 生產出來的產品直接運送給指定客戶， 原配件和成品均實行零庫存制。 這一先進的 生產管理方式極大程度降低了庫存成本，同時有效提高了客戶的滿意程度和忠誠度。4、產品和服務定位于特定的客戶群體。在直銷模型下，客戶通過網(wǎng)頁、熱線電話或者 郵件直接向戴爾公司訂貨。(2) 對企業(yè)的物流作業(yè)、物流管理流程、供應鏈、物流技術、物流方案等物流管理工作展 開學習和討論， 并將你學習和討論的結果寫入 “實驗報告冊 ”中。學習并討論的企業(yè)個數(shù)不得 少于 2 個。海爾集團物流是企業(yè)的第三利潤源泉，企業(yè)在競爭中對物流的依賴性更強，從產品開發(fā)、生產 流程控制直至產品的售后服務，無不需要現(xiàn)代物流系統(tǒng)

17、的支撐。為適應國際化競爭的需要， 我們認識到僅僅在企業(yè)內部的管理上挖掘潛力是不夠的， 海爾集團一直在努力建立以海爾為 中心的供應鏈， 通過前饋的信息流和資金流、 反饋的物流和服務流將消費者、分銷商、 工貿 公司、商流、產品本部、物流、資金流和分供方連接成一個整體。為此，海爾集團進行了大 規(guī)模的企業(yè)流程再造，本項目是其中的一部分，主要是引入 jit 生產模式，建設與供應商的 一體化信息平臺，共建 jit 采購及 jit 配送模式，提高定單信息流以及供應鏈中物流的速度， 進而達到提高企業(yè)在市場上的速度競爭力的目的。主要分以下四部分：一、業(yè)務流程再造：傳統(tǒng)的物流管理職能分散，集成化程度低；原材料庫存

18、數(shù)量大，周轉速度慢；對于供 應商控制不力， 采購成本高；生產過程物流管理較亂，物耗嚴重； 物流管理的信息化程度不 高，物流系統(tǒng)的響應速度慢；員工的素質較低，缺乏專門人才。以上問題制約了企業(yè)的 jit 制造效果，必須打破傳統(tǒng)的物流管理模式，進行業(yè)務流程再造，對物流的管理進行整合。為此海爾集團整合集團內各產品事業(yè)部的資材管理部門，專門成立了物流推進本部， 對整個海爾集團的物流進行統(tǒng)一管理， 以提高集團的總體物流管理水平， 使之成為集團的第 三利潤源泉，同時推動整個生產過程的精細化，提高整個生產系統(tǒng)對客戶定單的響應速度。 主要分兩部分：整合采購管理及整合庫存管理。1、整合采購管理：海爾集團下屬十多個

19、產品事業(yè)部，如空調、冰箱、洗衣機、冷柜等，原來每個產品事 業(yè)部均有自已的資材處， 對各產品事業(yè)部的零部件采購進行管理。 在這種操作模式下， 各產 品事業(yè)部之間各自為戰(zhàn)， 分供方網(wǎng)絡信息、 價格信息不能做到資源共享， 采購管理比較零散， 無法在采購過程中爭取最好的質量、 最低的價格、 最快的交貨期， 各產品事業(yè)部的供應鏈競 爭力沒有達到最大化。2、整合庫存管理：在物流整合前， 各產品事業(yè)部的倉庫管理是分散的， 共有數(shù)十個倉庫， 近 20 萬平方米， 不僅每年耗費大量的倉儲費用， 而且因為管理信息化手段較弱， 信息傳遞速度慢， 產生了大 量的超期及呆滯物資，庫存不足與庫存過剩的矛盾極度為突出。在庫

20、存管理的過程中，基于與為際化分供方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，對于占用庫存 資金大、交貨周期長的零部件，實施“寄售”模式：供應商根據(jù)從海爾物流信息網(wǎng)上獲取的 市場定單信息，提前組織生產、供貨、并入海爾寄售倉庫，使用以后再辦理零部件入庫，這 樣既減少了分供方的倉儲、運輸成本及管理成本，還有利地保證了對市場定單的響應速度， 也保持了帳面物資的零庫存。二、信息化平臺建設隨著社會的發(fā)展，客戶已不再滿足于使用標準化的產品或服務，轉而追求個性化的商 品，為適應這一需求， 企業(yè)需要從大規(guī)模生產 “以幾乎人人都能買得起的低價格開發(fā)、 生產、銷售、交付產品和服務”的目標，轉變?yōu)榇笠?guī)模定制“開發(fā)、生產、銷售、交付買得

21、起的， 具有足夠多樣性和可定制的產品和服務” 的目標。 在這種目標驅動下， 就需要企業(yè)實現(xiàn)設計 創(chuàng)新（模塊化設計）、工藝創(chuàng)新（柔性制造）和管理創(chuàng)新（協(xié)同的供應鏈管理）。海爾的供 應鏈信息平臺解決方案不僅在內部供應鏈的各個模塊功能中對大規(guī)模定制提供支持， 而且可 以提供內部供應鏈中從需求、 生產計劃、 物流到供應的全面解決方案， 實現(xiàn)海爾集團內部從 銷售、生產、采購到配送的信息集成以及全過程的財務/成本控制管理。1、同步流程的實現(xiàn)由于物流技術和計算機信息管理的支持， 海爾物流通過 3 個 jit ，即 jit 采購、 jit 配送和 jit 分撥物流來實現(xiàn)同步流程，本項目主要解決前兩個jit ，

22、即： jit 采購、 jit 配送。2、為定單而采購，消滅庫存在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來 生產必須的物資， 也就是按定單來進行采購、 制造等活動， 這樣， 從根本上消除了呆滯物資、 消滅了庫存。通過以上流程再造及供應鏈建設，海爾的物流管理水平有了很大的提高，不但降低了 企業(yè)內部的物流成本， 而且通過加快供應鏈的速度實現(xiàn)了產品對市場用戶個性化需求的快速 響應，贏得了大量的市場定單，真正成為了海爾集團的“第三利潤源泉”。銷售網(wǎng)絡樂百氏銷售網(wǎng)絡由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六個 大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)

23、勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江 西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內蒙古、云 南、廣西、黑龍江、吉林。樂百氏銷售網(wǎng)絡布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成， 工廠的設立局限于固定成本投入的 節(jié)約， 供應網(wǎng)絡沒有綜合規(guī)劃， 產能與銷量極大不平衡， 大部分市場的產品是由中山長途調 撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務報表顯示，東北市場 70%的水和 90%的酸奶、華北市場 60% 的酸奶都是由中山基地調撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。庫存策略樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其他因素），資金占壓嚴重，成品 庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏20

24、00 年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當?shù)厥袌鲂枨螅?2000 年后取消銷地庫存，在全國設立了 7 大配送中心，采用高度 集中的庫存供應各地銷售， 一定程度上整合倉庫資源， 提高了配送運載能力， 但邊遠市場和 小規(guī)模客戶的配送極不經(jīng)濟， 目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經(jīng)形成效益 的背反。市場需求樂百氏產品發(fā)球同質性產品， 產品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇， 品 牌價值相當?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性， 當你的產品隨處可見時， 消費者選擇 你的產品的概率就在， 并可能成為忠實的品牌消費者， 相反， 當消費者在貨架上總找不到你 的產品時， 就開始選擇其他的品

25、牌， 你的市場此時就開始流失， 因此可以說物流創(chuàng)造了核心 客戶服務價值。配送戰(zhàn)略目前樂百氏對“直匯直運” 客戶實行直接配送戰(zhàn)略， 深度分銷力度。直接配送縮短了交 貨的提前期， 客戶不用得以運輸環(huán)節(jié)的各種問題； 中轉配送的實行解決了沒有工廠的銷售問 題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉運，緩解了不同實體之間的矛盾，減 少了供應鏈上的風險和損失。組織結構在組織結構的設計上， 矩陣式結構轉變?yōu)橐愿鳟a品事業(yè)部和其他職能部門為中心， 以各 大區(qū)為單位，大區(qū)內設置大區(qū)物流主管， 由其協(xié)調所有與工廠、配送中心、 銷售分公司之間 的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調度、生產與采購計劃。大區(qū)物流經(jīng)

26、理是一種非正 式的組織， 是個目標中心， 其作用不僅在于反映問題傳送政策， 更主要職責在于根據(jù)區(qū)域情 況制定整合計劃工作。樂百氏物流體系現(xiàn)狀樂百氏計劃體系目前樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃， 年度計劃、 月計劃、 周計劃，分別承擔銷 售預測和預銷售如能。樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系：方式一：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的 銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出 要貨清單（僅限補足網(wǎng)點的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再 次，第二天一早配送中

27、心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部，若有需 要，拉回不適銷的存外庫存 /退貨。這種送貨方式的關鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提高市場部人員的要貨素質。 他的優(yōu)點在于當?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘嶋H， 配送中心的管理較簡單； 但同時市 場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導致在存外庫的升高等缺點。方式二：配送中心主動送貨式， 首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況（以條 形碼方式輸入）；其次，各分公司將當天各網(wǎng)點的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網(wǎng)點的送貨量，同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次， 第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；

28、最后，貨車拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業(yè)務能力及實 際經(jīng)驗和很強的協(xié)調能力。 他的優(yōu)點在于對存外的控制列強； 但同時配送中心的配貨可能與 實際要求有差距。客戶對樂百氏的物流要求根據(jù)樂百氏客戶的問卷調查， 34%網(wǎng)點回答者認為不影響銷售情況下， 可接受的平均到 貨時間為 2天， 34%認為是 34 天， 20%認為一天。所以，配送體系應當滿足金額較大的緊 急訂單當天到貨的要求， 而對一般要貨， 配送中心應當有二天到貨的能力， 但沒有必要當天 送到。綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務水平戰(zhàn)略性原因還在于供應網(wǎng)絡布局、 預測與庫存和分銷政策， 這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響， 供應網(wǎng)絡的粗獷布