試驗(yàn)二-學(xué)習(xí)企業(yè)中的物流與物流管理講解學(xué)習(xí)

1、實(shí)驗(yàn)二 學(xué)習(xí)企業(yè)中的物流與物流管理一、實(shí)驗(yàn)?zāi)康?通過上網(wǎng)查閱電子資源、課程論文和課堂討論理解掌握：1認(rèn)識企業(yè)中的物流和物流管理工作。2分析并討論幾個比較經(jīng)典的物流管理實(shí)例。3. 觀看物流視頻。二、實(shí)驗(yàn)設(shè)備和儀器計(jì)算機(jī)和其他互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。三、實(shí)驗(yàn)內(nèi)容及要求1搜集并查閱至少 6 家企業(yè)的物流以及物流管理工作是如何開展的。例如：沃爾瑪、寶潔 公司、海爾集團(tuán)、可口可樂、戴爾電腦、樂百氏等，并對其中至少2 家企業(yè)的物流作業(yè)、物流管理流程、 供應(yīng)鏈、物流技術(shù)、 物流方案等物流管理工作展開討論， 學(xué)習(xí)它們的有益之處， 分析它們的不足之處。2觀看物流機(jī)械操作、物流設(shè)備講解、物流企業(yè)等課程相關(guān)的教學(xué)視頻。要求至少

2、觀看2篇視頻資料，并發(fā)表觀后感。例子（視頻 1: CCTV 2 商道發(fā)現(xiàn)身邊的商機(jī)系列之七 凡客不凡視頻 2: 商道 發(fā)現(xiàn)中國管理模式之七 德邦物流：開著卡車去長跑）四、實(shí)驗(yàn)原理及步驟1實(shí)驗(yàn)原理通過學(xué)習(xí)和認(rèn)識當(dāng)前國內(nèi)外物流企業(yè)的物流管理工作，并對一些經(jīng)典的物流管理實(shí)例展開 學(xué)習(xí)、分析和討論。2. 步驟（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)實(shí)踐要求，搜集并查閱國內(nèi)外一些著名企業(yè)的物流管理工作。你可以使用已 有物流管理案例， 也可以通過網(wǎng)絡(luò)搜索引擎查閱其他企業(yè)的物流管理工作。 查閱的企業(yè)個數(shù) 不得少于 6 個，并將你所查閱的企業(yè)全稱及其網(wǎng)址寫入 “實(shí)驗(yàn)報(bào)告冊 ”中。沃爾瑪沃爾瑪?shù)奈锪髦饕性诠?jié)約物流成本這一方面，因此他

3、將注意力放在物流運(yùn)輸和物流配送方面，將此作為沃爾瑪本身物流的焦點(diǎn)業(yè)務(wù)。我們可以從下面幾方面進(jìn)行分析：、物流成本沃爾瑪作為全球最大的零售企業(yè)。它所實(shí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵蓋了商品購存銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制。該公司現(xiàn)已建立62個配送中心，為全球 4 000多家連鎖店提供配送服務(wù)，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪公司在美國國內(nèi)共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運(yùn)卡車。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到 77.5 億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動化，每種商品都標(biāo)有條碼，由十幾公里 長的傳送帶傳送商品， 用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送情況

4、。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、 衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個整體系統(tǒng)， 一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。它的物流流程如下：該企業(yè)有時采用空運(yùn)，有時采用船運(yùn)，還有一些貨物采用卡車公路運(yùn)輸。在中國，沃爾 瑪百分之百地采用公路運(yùn)輸，所以如何降低卡車運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重 要問題，為此他們主要采取了以下措施：1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有 16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車更長或 更高。2、沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是他的員工。沃爾瑪知道，卡車

5、運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的， 有可能會出交通事故。因此，對于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。3、沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位，因此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長時間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時。5、沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸 6、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸 貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場， 大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和 轉(zhuǎn)運(yùn)成本。二、整合物流系統(tǒng)沃爾瑪在美國本土設(shè)立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)規(guī)模上較好地解決了 “

6、二律背反定 律”，尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的有機(jī)平衡點(diǎn)。它在美國本 土的自動化配送中心，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、 低成本的目標(biāo)， 為沃 爾瑪實(shí)行 “天天平價 ”提供了可靠的后勤保證。但是，進(jìn)入中國市場的沃爾瑪并沒有立刻把它 在美國本土的經(jīng)營模式照搬到中國來， 而是按實(shí)際情況， 適時合理地逐步設(shè)置采購中心與配 送中心，有條不紊地升級自動化水平，沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。三、運(yùn)輸成本的控制零售連鎖企業(yè)的運(yùn)輸成本一般占到 60%左右，而運(yùn)輸成本中的 55% 到 60%又是可以控 制的。因此，降低物流成本應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運(yùn)輸這個核心環(huán)節(jié)。 在這里， 沃

7、爾瑪主要是從減少 不必要的配送、提高車輛的利用率兩方面來解決的。四、信息系統(tǒng)適度化沃爾瑪在美國國內(nèi)動用大型計(jì)算機(jī)設(shè)立數(shù)據(jù)中心， 而武漢中百倉儲配送中心只應(yīng)用了手持掃 描儀、 電子計(jì)數(shù)器等相對少量的電子設(shè)備。 信息系統(tǒng)不存在是否先進(jìn)的問題， 關(guān)鍵在于是否 可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。分析：經(jīng)濟(jì)全球化和科技進(jìn)步帶來的市場壓力， 促使各行各業(yè)的企業(yè)更加重視物流成本的控 制，通過加強(qiáng)合作， 通過整合供應(yīng)鏈來提高核心競爭力， 力求在微利和開放的市場環(huán)境下獲 取最大利益。寶潔作為日用產(chǎn)品生產(chǎn)商，寶潔公司的物流服務(wù)需求對響應(yīng)時間、服務(wù)可靠性以及質(zhì)量保 護(hù)體系具有很高的要求。 根據(jù)物流服務(wù)需求和服務(wù)要

8、求， 進(jìn)入寶潔公司視野的物流企業(yè)主要 有兩類： 占據(jù)物流行業(yè)主導(dǎo)地位的國有企業(yè)和民營儲運(yùn)企業(yè)。 經(jīng)過調(diào)查評估， 寶潔公司認(rèn)為 當(dāng)時國有物流企業(yè)業(yè)務(wù)單一， 要么只管倉庫儲存， 要么只負(fù)責(zé)聯(lián)系鐵路運(yùn)輸， 而且儲存的倉 庫設(shè)備落后，質(zhì)量保護(hù)體系不完善， 運(yùn)輸中信息技術(shù)落后，員工缺乏服務(wù)意識，響應(yīng)時間和 服務(wù)可靠性得不到保證。于是，寶潔公司把目光投向了民營儲運(yùn)企業(yè)。在篩選第三方物流企業(yè)時，寶潔公司發(fā)現(xiàn)寶供承包鐵路貨運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)站，以“質(zhì)量第一、 顧客至上、 24 小時服務(wù)”的經(jīng)營特色，提供“門到門”的服務(wù)。于是，寶潔公司將物流需 求建議書提交給寶供，對寶供的物流能力和服務(wù)水平進(jìn)行試探性考察。在實(shí)施第三方物流

9、服務(wù)過程中，寶供針對寶潔公司的物流服務(wù)需求，建立遍布全國的 物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)， 為寶潔公司提供全過程的增值服務(wù)， 在運(yùn)輸過程中保證貨物按照同樣的操作 方法、 模式和標(biāo)準(zhǔn)來操作， 將貨物運(yùn)送到目的地后， 由受過專門統(tǒng)一培訓(xùn)的寶供儲運(yùn)的員工 進(jìn)行接貨、卸貨、運(yùn)貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務(wù)，并按照嚴(yán)格的 GMP 質(zhì) 量管理標(biāo)準(zhǔn)和 SOP 運(yùn)作管理程序，將寶潔公司的產(chǎn)品快速、準(zhǔn)確、及時地送到全國各地的 銷售網(wǎng)點(diǎn)。雙方的初步合作取得了相當(dāng)好的成效，寶供幫助寶潔公司在一年內(nèi)節(jié)省成本達(dá) 600 萬美元，寶潔公司高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)需求也極大提高了寶供的服務(wù)水平。分析： 第三方物流企業(yè)能降低物流成本

10、， 縮短訂單周期和運(yùn)輸時間，改善客戶響應(yīng)能力；也 能為客戶創(chuàng)造價值。 工商企業(yè)選擇合適的第三方物流服務(wù)提供商， 首先需要準(zhǔn)確界定自身的 物流需求， 然后選擇能夠滿足企業(yè)需求和目標(biāo)的提供商， 最后對提供商進(jìn)行關(guān)系管理和績效 評估。企業(yè)應(yīng)用第三方物流在改善服務(wù)績效的同時，能顯著降低物流總成本?？煽诳蓸?01 系統(tǒng)不是可口可樂一開始進(jìn)入中國就設(shè)計(jì)好或者從外國直接拷貝過來的，相反，它是 可口可樂系統(tǒng)在 2000 年根據(jù)中國的國情設(shè)計(jì)出來的渠道系統(tǒng)。在此之前，可口可樂系統(tǒng)采用的都是車銷或者直銷， 就是業(yè)務(wù)員每天開著滿載著貨物的車出去推銷。 后來可口可樂系統(tǒng) 發(fā)現(xiàn)中國地域遼闊， 這種車銷的方式成本太高，

11、效率太低， 于是就根據(jù)中國的實(shí)際情況設(shè)計(jì) 出現(xiàn)在的這套 101 系統(tǒng)。 根據(jù)這套渠道系統(tǒng)， 可口可樂裝瓶廠專注于銷售， 而把送貨的事情 交給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橐簿褪桥l(fā)商， 結(jié)果是大大提高了效率和降低了銷售成本， 銷量直線上 升，真正實(shí)現(xiàn)了可口可樂一直提倡的3A 戰(zhàn)略買得到，樂得買，買得起！ 從 101 系統(tǒng)創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng)十三年， 這十三年恰好是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快， 城鄉(xiāng)變化最大的十 三年， 中國的市場環(huán)境也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化。 在這十三年時間里， 可口可樂系統(tǒng)也 在根據(jù)市場的變化對 101 系統(tǒng)做出一些調(diào)整， 比如成立重點(diǎn)客戶部， 專門跟內(nèi)、 外資的大型 超市打交道。但是這種局部的調(diào)整已經(jīng)適

12、應(yīng)不了市場的變化了， 101 系統(tǒng)雖然只有十三歲， 但已經(jīng)顯得步履艱難，老態(tài)龍鐘了。表現(xiàn)在：1、現(xiàn)在的 101 系統(tǒng)要求每個業(yè)務(wù)員都是通才、全才，既要會跟士多店的小老板們打交 道，又要會應(yīng)付超市經(jīng)理的沒有邊際的要價，還要會跟酒店的老板娘周旋。2、不能針對某一特定的渠道設(shè)計(jì)最適合、最有效的促銷方案。3、不能針對某一渠道設(shè)計(jì)穩(wěn)定、成熟的運(yùn)作方案，從而形成快速反應(yīng)能力。4、不能針對不同的渠道進(jìn)行不同的科學(xué)地資源分配和投入。這些弊端的存在，已經(jīng)正在嚴(yán)重影響著可口可樂地進(jìn)一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在：1、新興渠道包括中小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠，由于沒有專門的投入和促銷，也沒有 專門的人員去服務(wù)，可口可樂全面落后

13、于百事。2、 終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。3、業(yè)務(wù)員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網(wǎng)吧的開發(fā)、維護(hù)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和指 引，導(dǎo)致這些渠道的開發(fā)被百事占領(lǐng)先機(jī)。綜上所述， 由于可口可樂的 101 系統(tǒng)存在著諸多的弊端并嚴(yán)重影響著可口可樂在中國的 進(jìn)一步發(fā)展， 101 系統(tǒng)已經(jīng)到了非改不可的地步了，關(guān)鍵是該怎么改？或者說改革的方向在 哪里？具體涉及到以下幾個方面：1、業(yè)務(wù)員的分工專業(yè)化，有利于提高工作效率和執(zhí)行水平。2、有利于公司制作不同渠道開發(fā)、維護(hù)的工作流程和指引，并對業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)、專 門培訓(xùn)，從而使業(yè)務(wù)員有章可循。3、針對不同的渠道設(shè)計(jì)不同的推

14、廣方案和進(jìn)行不同的資源分配投入。4、發(fā)揮業(yè)務(wù)員的特長和減輕業(yè)務(wù)員的工作負(fù)擔(dān)。每個業(yè)務(wù)員的情況不一樣，有的人適 合做小店，有的人適合做餐飲或者超市， 按渠道劃分工作內(nèi)容有利于發(fā)揮每個業(yè)務(wù)員的特長。戴爾電腦戴爾直銷模型側(cè)重于縮短訂單的執(zhí)行時間以及減少庫存。 前者保證戴爾公司以最快的速 度提供顧客所需的產(chǎn)品， 從而顯著提高了顧客的滿意程度和忠誠度； 后者則有效地降低了公 司的成本， 從而顯著提升了公司的盈利水平和競爭力。 簡而言之， 戴爾直銷模型具有如下幾 個特點(diǎn)：1、機(jī)動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)。進(jìn)入2000 年，戴爾公司只需要保持 5 天銷售所需的產(chǎn)品就可以應(yīng)付任何市場變化。 迅速的反應(yīng)能力使得

15、戴爾公司在產(chǎn)品生命周期不斷縮短 的計(jì)算機(jī)市場上占盡先機(jī)。2、直接客戶關(guān)系。由于省略了零售商的環(huán)節(jié)，客戶的售后服務(wù)要求通過電話熱線直接 傳送到戴爾公司，后者則聘請了數(shù)以千計(jì)的技術(shù)支持人員 2 4 小時接聽電話，以保證 9 0% 的問題可以當(dāng)場在通話過程中解決，從而極大縮短了售后服務(wù)所需的時間和費(fèi)用。3、接單后生產(chǎn)( Build- to-order )及準(zhǔn)時化( Just-in-time )的生產(chǎn)方式。為了能夠滿足 客戶日趨個性化、多樣化的要求，戴爾采用了接單后生產(chǎn)( Build-to-order )及準(zhǔn)時化( Just 一 in-time )的生產(chǎn)方式，其裝配車間不設(shè)置任何倉儲空間，原配件由供應(yīng)

16、商直接運(yùn)送到裝 配線上， 生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接運(yùn)送給指定客戶， 原配件和成品均實(shí)行零庫存制。 這一先進(jìn)的 生產(chǎn)管理方式極大程度降低了庫存成本，同時有效提高了客戶的滿意程度和忠誠度。4、產(chǎn)品和服務(wù)定位于特定的客戶群體。在直銷模型下，客戶通過網(wǎng)頁、熱線電話或者 郵件直接向戴爾公司訂貨。(2) 對企業(yè)的物流作業(yè)、物流管理流程、供應(yīng)鏈、物流技術(shù)、物流方案等物流管理工作展 開學(xué)習(xí)和討論， 并將你學(xué)習(xí)和討論的結(jié)果寫入 “實(shí)驗(yàn)報(bào)告冊 ”中。學(xué)習(xí)并討論的企業(yè)個數(shù)不得 少于 2 個。海爾集團(tuán)物流是企業(yè)的第三利潤源泉，企業(yè)在競爭中對物流的依賴性更強(qiáng)，從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn) 流程控制直至產(chǎn)品的售后服務(wù)，無不需要現(xiàn)代物流系統(tǒng)

17、的支撐。為適應(yīng)國際化競爭的需要， 我們認(rèn)識到僅僅在企業(yè)內(nèi)部的管理上挖掘潛力是不夠的， 海爾集團(tuán)一直在努力建立以海爾為 中心的供應(yīng)鏈， 通過前饋的信息流和資金流、 反饋的物流和服務(wù)流將消費(fèi)者、分銷商、 工貿(mào) 公司、商流、產(chǎn)品本部、物流、資金流和分供方連接成一個整體。為此，海爾集團(tuán)進(jìn)行了大 規(guī)模的企業(yè)流程再造，本項(xiàng)目是其中的一部分，主要是引入 jit 生產(chǎn)模式，建設(shè)與供應(yīng)商的 一體化信息平臺，共建 jit 采購及 jit 配送模式，提高定單信息流以及供應(yīng)鏈中物流的速度， 進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)在市場上的速度競爭力的目的。主要分以下四部分：一、業(yè)務(wù)流程再造：傳統(tǒng)的物流管理職能分散，集成化程度低；原材料庫存

18、數(shù)量大，周轉(zhuǎn)速度慢；對于供 應(yīng)商控制不力， 采購成本高；生產(chǎn)過程物流管理較亂，物耗嚴(yán)重； 物流管理的信息化程度不 高，物流系統(tǒng)的響應(yīng)速度慢；員工的素質(zhì)較低，缺乏專門人才。以上問題制約了企業(yè)的 jit 制造效果，必須打破傳統(tǒng)的物流管理模式，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，對物流的管理進(jìn)行整合。為此海爾集團(tuán)整合集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部的資材管理部門，專門成立了物流推進(jìn)本部， 對整個海爾集團(tuán)的物流進(jìn)行統(tǒng)一管理， 以提高集團(tuán)的總體物流管理水平， 使之成為集團(tuán)的第 三利潤源泉，同時推動整個生產(chǎn)過程的精細(xì)化，提高整個生產(chǎn)系統(tǒng)對客戶定單的響應(yīng)速度。 主要分兩部分：整合采購管理及整合庫存管理。1、整合采購管理：海爾集團(tuán)下屬十多個

19、產(chǎn)品事業(yè)部，如空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、冷柜等，原來每個產(chǎn)品事 業(yè)部均有自已的資材處， 對各產(chǎn)品事業(yè)部的零部件采購進(jìn)行管理。 在這種操作模式下， 各產(chǎn) 品事業(yè)部之間各自為戰(zhàn)， 分供方網(wǎng)絡(luò)信息、 價格信息不能做到資源共享， 采購管理比較零散， 無法在采購過程中爭取最好的質(zhì)量、 最低的價格、 最快的交貨期， 各產(chǎn)品事業(yè)部的供應(yīng)鏈競 爭力沒有達(dá)到最大化。2、整合庫存管理：在物流整合前， 各產(chǎn)品事業(yè)部的倉庫管理是分散的， 共有數(shù)十個倉庫， 近 20 萬平方米， 不僅每年耗費(fèi)大量的倉儲費(fèi)用， 而且因?yàn)楣芾硇畔⒒侄屋^弱， 信息傳遞速度慢， 產(chǎn)生了大 量的超期及呆滯物資，庫存不足與庫存過剩的矛盾極度為突出。在庫

20、存管理的過程中，基于與為際化分供方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對于占用庫存 資金大、交貨周期長的零部件，實(shí)施“寄售”模式：供應(yīng)商根據(jù)從海爾物流信息網(wǎng)上獲取的 市場定單信息，提前組織生產(chǎn)、供貨、并入海爾寄售倉庫，使用以后再辦理零部件入庫，這 樣既減少了分供方的倉儲、運(yùn)輸成本及管理成本，還有利地保證了對市場定單的響應(yīng)速度， 也保持了帳面物資的零庫存。二、信息化平臺建設(shè)隨著社會的發(fā)展，客戶已不再滿足于使用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，轉(zhuǎn)而追求個性化的商 品，為適應(yīng)這一需求， 企業(yè)需要從大規(guī)模生產(chǎn) “以幾乎人人都能買得起的低價格開發(fā)、 生產(chǎn)、銷售、交付產(chǎn)品和服務(wù)”的目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制“開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、交付買得

21、起的， 具有足夠多樣性和可定制的產(chǎn)品和服務(wù)” 的目標(biāo)。 在這種目標(biāo)驅(qū)動下， 就需要企業(yè)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì) 創(chuàng)新（模塊化設(shè)計(jì)）、工藝創(chuàng)新（柔性制造）和管理創(chuàng)新（協(xié)同的供應(yīng)鏈管理）。海爾的供 應(yīng)鏈信息平臺解決方案不僅在內(nèi)部供應(yīng)鏈的各個模塊功能中對大規(guī)模定制提供支持， 而且可 以提供內(nèi)部供應(yīng)鏈中從需求、 生產(chǎn)計(jì)劃、 物流到供應(yīng)的全面解決方案， 實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)內(nèi)部從 銷售、生產(chǎn)、采購到配送的信息集成以及全過程的財(cái)務(wù)/成本控制管理。1、同步流程的實(shí)現(xiàn)由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持， 海爾物流通過 3 個 jit ，即 jit 采購、 jit 配送和 jit 分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程，本項(xiàng)目主要解決前兩個jit ，

22、即： jit 采購、 jit 配送。2、為定單而采購，消滅庫存在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來 生產(chǎn)必須的物資， 也就是按定單來進(jìn)行采購、 制造等活動， 這樣， 從根本上消除了呆滯物資、 消滅了庫存。通過以上流程再造及供應(yīng)鏈建設(shè)，海爾的物流管理水平有了很大的提高，不但降低了 企業(yè)內(nèi)部的物流成本， 而且通過加快供應(yīng)鏈的速度實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品對市場用戶個性化需求的快速 響應(yīng)，贏得了大量的市場定單，真正成為了海爾集團(tuán)的“第三利潤源泉”。銷售網(wǎng)絡(luò)樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六個 大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)

23、勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江 西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內(nèi)蒙古、云 南、廣西、黑龍江、吉林。樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成， 工廠的設(shè)立局限于固定成本投入的 節(jié)約， 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃， 產(chǎn)能與銷量極大不平衡， 大部分市場的產(chǎn)品是由中山長途調(diào) 撥過去的。根據(jù)樂百氏的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，東北市場 70%的水和 90%的酸奶、華北市場 60% 的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費(fèi)用與配送半徑近似成為正比。庫存策略樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其他因素），資金占壓嚴(yán)重，成品 庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏20

24、00 年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅?2000 年后取消銷地庫存，在全國設(shè)立了 7 大配送中心，采用高度 集中的庫存供應(yīng)各地銷售， 一定程度上整合倉庫資源， 提高了配送運(yùn)載能力， 但邊遠(yuǎn)市場和 小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟(jì)， 目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經(jīng)形成效益 的背反。市場需求樂百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品， 產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者在不同的品牌中選擇， 品 牌價值相當(dāng)?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性， 當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可見時， 消費(fèi)者選擇 你的產(chǎn)品的概率就在， 并可能成為忠實(shí)的品牌消費(fèi)者， 相反， 當(dāng)消費(fèi)者在貨架上總找不到你 的產(chǎn)品時， 就開始選擇其他的品

25、牌， 你的市場此時就開始流失， 因此可以說物流創(chuàng)造了核心 客戶服務(wù)價值。配送戰(zhàn)略目前樂百氏對“直匯直運(yùn)” 客戶實(shí)行直接配送戰(zhàn)略， 深度分銷力度。直接配送縮短了交 貨的提前期， 客戶不用得以運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問題； 中轉(zhuǎn)配送的實(shí)行解決了沒有工廠的銷售問 題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運(yùn)，緩解了不同實(shí)體之間的矛盾，減 少了供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)和損失。組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上， 矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門為中心， 以各 大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管， 由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、 銷售分公司之間 的物流活動，包括銷售計(jì)劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購計(jì)劃。大區(qū)物流經(jīng)

26、理是一種非正 式的組織， 是個目標(biāo)中心， 其作用不僅在于反映問題傳送政策， 更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情 況制定整合計(jì)劃工作。樂百氏物流體系現(xiàn)狀樂百氏計(jì)劃體系目前樂百氏營運(yùn)計(jì)劃體系中存在著三類計(jì)劃， 年度計(jì)劃、 月計(jì)劃、 周計(jì)劃，分別承擔(dān)銷 售預(yù)測和預(yù)銷售如能。樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系：方式一：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的 銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出 要貨清單（僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再 次，第二天一早配送中

27、心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場部，若有需 要，拉回不適銷的存外庫存 /退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì)。 他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘?shí)際， 配送中心的管理較簡單； 但同時市 場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致在存外庫的升高等缺點(diǎn)。方式二：配送中心主動送貨式， 首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條 形碼方式輸入）；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量，同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次， 第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；

28、最后，貨車?yán)夭贿m銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí) 際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。 他的優(yōu)點(diǎn)在于對存外的控制列強(qiáng)； 但同時配送中心的配貨可能與 實(shí)際要求有差距?？蛻魧钒偈系奈锪饕蟾鶕?jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查， 34%網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下， 可接受的平均到 貨時間為 2天， 34%認(rèn)為是 34 天， 20%認(rèn)為一天。所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊 急訂單當(dāng)天到貨的要求， 而對一般要貨， 配送中心應(yīng)當(dāng)有二天到貨的能力， 但沒有必要當(dāng)天 送到。綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、 預(yù)測與庫存和分銷政策， 這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響， 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布