商業(yè)模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、商業(yè)模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新模式摘要：轉(zhuǎn)型是一種越來越普遍的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，企業(yè)要認(rèn)識到以產(chǎn)業(yè) 轉(zhuǎn)型為核心的戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的主要源泉，并在此基 礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身特點選擇科學(xué)的戰(zhàn)略創(chuàng)新模式。關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；企業(yè)；戰(zhàn)略創(chuàng)新一、戰(zhàn)略創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論把產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)作為企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的外生變 量，它們的著眼點一般都偏向于維持產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，仍局限于原有的產(chǎn) 業(yè)中，因而不足以從根本上解決產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)長期發(fā)展的問題。實 踐表明，在衰退產(chǎn)業(yè)市場上通過成本優(yōu)勢提高市場占有率所能爭取 的生存空間十分有限，即使能有所收獲，代價也是高昂的，特別是 遇到企業(yè)間的惡性

2、競爭和報復(fù)性行為。加里？哈梅爾提出競爭優(yōu)勢的源泉在于戰(zhàn)略創(chuàng)新，并斷言戰(zhàn)略創(chuàng) 新將成為世界各地公司下一個根本性的競爭優(yōu)勢。強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略創(chuàng)新 的關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，并認(rèn)為以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、 以對自己有利為出發(fā)點來制定企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略的最高層次。 相對于產(chǎn)業(yè)生命周期的其他階段而言，戰(zhàn)略創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中企業(yè) 競爭優(yōu)勢的獲得更為重要，它是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑。第一，轉(zhuǎn)型期企業(yè)的根本特征是需求下降導(dǎo)致能力過剩和過渡競 爭，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略只能治標(biāo)而難以治本，只有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新才能使企 業(yè)順利地從衰退產(chǎn)業(yè)蛻變到新興產(chǎn)業(yè)，避免進(jìn)入已趨成熟的產(chǎn)業(yè)， 再度陷入衰退。第二，轉(zhuǎn)型期企業(yè)普遍有危機(jī)感，由于

3、產(chǎn)業(yè)到了衰退期，企業(yè)前 途未卜，從高層管理到普通員工都有一定程度的危機(jī)感，對產(chǎn)業(yè)創(chuàng) 新有較大的認(rèn)同度，因此具備了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的動力。第三，產(chǎn)業(yè)從成熟向衰退的轉(zhuǎn)變過程中，雖然缺乏產(chǎn)業(yè)的長期吸 引力，但具有較高的現(xiàn)金流入，這樣就為企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新及戰(zhàn)略 性轉(zhuǎn)移提供了資金保障。二、資源要素和環(huán)境承載力、技術(shù)壁壘和專利糾紛迫使企業(yè)提高 創(chuàng)新能力近年來，隨著產(chǎn)業(yè)成本不斷上升，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成本競爭力下降，土 地、電力、水等資源要素和環(huán)境承載能力的瓶頸制約日益凸現(xiàn)，依 靠資源投入和投資拉動的粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式已經(jīng)難以為繼。三、企業(yè)的創(chuàng)新資產(chǎn)4個因子中，后兩個是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新最重要的決定因子。前兩個的含 義比較明確，一般指

4、R&D?也力、工藝創(chuàng)新方面的能力，產(chǎn)品創(chuàng)新包 括產(chǎn)品原型開發(fā)、產(chǎn)品試驗、檢測以及制造能力等。市場創(chuàng)新資產(chǎn) 的范疇很廣，不但包括企業(yè)的營銷資產(chǎn)，而且包括顧客培訓(xùn)、產(chǎn)品 技術(shù)服務(wù)等資產(chǎn)。因為在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中，了解顧客的需求、讓顧客理 解并接受新產(chǎn)品的過程是一個十分艱巨的任務(wù)，企業(yè)如果缺乏市場 創(chuàng)新資產(chǎn)，則難以成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)先者，不能把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方 向，從創(chuàng)新戰(zhàn)略上講，也就不可能實施進(jìn)攻型創(chuàng)新戰(zhàn)略。國家經(jīng)濟(jì) 政策主要包括R&僮助、基礎(chǔ)要素投入、新興產(chǎn)業(yè)市場保持和扶持 等方面來影響企業(yè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。四、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新模式企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新是克服產(chǎn)業(yè)衰退陷阱，獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本途

5、徑。針對不同的衰退產(chǎn)業(yè)類型，戰(zhàn)略創(chuàng)新有明顯不同的模式。（一）進(jìn)攻型創(chuàng)新戰(zhàn)略（二）防御型創(chuàng)新戰(zhàn)略大量實證研究得出結(jié)論認(rèn)為，大多數(shù)實業(yè)性 R&DK入較多的企業(yè) 傾向?qū)嵤┓烙蛣?chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)新的重點集中在對已有產(chǎn)品、流程、 技術(shù)服務(wù)等方面的修正性創(chuàng)新上。在寡頭壟斷型產(chǎn)業(yè)中，寡頭壟斷 企業(yè)更傾向于實施防御性創(chuàng)新戰(zhàn)略。這些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在已有的產(chǎn)業(yè)內(nèi) 具有壟斷地位，能獲取高額的壟斷利潤，企業(yè)不會輕易改變其經(jīng)營方向或主要的產(chǎn)品。它們對創(chuàng)新的投入不是為了單純的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新目 標(biāo)，如果沒有競爭對手的威脅或市場變化的壓力 （如產(chǎn)業(yè)衰退時產(chǎn)品 市場需求下降），它們不會主動進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新活動。但一旦產(chǎn)業(yè)或環(huán) 境發(fā)生了急劇

6、變化，它們會憑借其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力迅速從事產(chǎn)業(yè)創(chuàng) 新活動，這是典型的防御型創(chuàng)新戰(zhàn)略。舊M公司基本實施防御型創(chuàng)新戰(zhàn)略，而比 舊M弱的SperryRand 公司則推崇進(jìn)攻性創(chuàng)新戰(zhàn)略。這說明技術(shù)創(chuàng)新能力弱的公司也可通 過吸收外部技術(shù)成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)先者。如電子商務(wù)技術(shù)本身是信 息技術(shù)中的尖端科技，一般企業(yè)難以問鼎。但許多轉(zhuǎn)型企業(yè)由于抓 住了電子商務(wù)成長初期進(jìn)入的有利時機(jī)，以較低的成本、較低的風(fēng) 險有效進(jìn)入電子商務(wù)業(yè)，有的已成為該新興產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。（三）模仿和依賴型創(chuàng)新戰(zhàn)略總之，企業(yè)選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略不但是由企業(yè)本身的狀況 決定的，而且還會受到國家經(jīng)濟(jì)政策的影響，針對不同的產(chǎn)業(yè)其創(chuàng) 新戰(zhàn)略也各異

7、。在企業(yè)自身因素方面，企業(yè)的創(chuàng)新能力是最基本的 決定因素。參考文獻(xiàn)：陳一君.衰退產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新J.商業(yè)研究,2006（4）.商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理大師德魯克曾說“當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭， 而是商業(yè)模式之間的競爭?！庇僧a(chǎn)品、技術(shù)造就的企業(yè)優(yōu)勢往往短 暫，只有系統(tǒng)級的商業(yè)模式優(yōu)勢才能給企業(yè)帶來較為持久的競爭優(yōu) 勢，這一點正如海爾總裁張瑞敏在接受中歐商業(yè)評論采訪時所 說的那樣，“我覺得搞企業(yè)，打造一個最有競爭力的商業(yè)模式是第 一位的。技術(shù)固然重要，但把技術(shù)作為唯一的競爭條件肯定不行。 因為技術(shù)日新月異，你不可能永遠(yuǎn)站在頂端而且后起者和仿冒 者很快就會超越你但商業(yè)模式則不然，技術(shù)可以服務(wù)于

8、商業(yè)模 式，商業(yè)模式如果真正做好了，別人很難復(fù)制因為它要求全員 的、全面的、全過程的參與?！鄙虡I(yè)模式對企業(yè)的發(fā)展如此重要，但是商業(yè)模式究竟包括那些要 素，商業(yè)模式與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略有何差異，商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系如何， 不同的人卻有不同的認(rèn)知。“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做 出決定，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)?！钡卖斂苏J(rèn)為戰(zhàn)略的目的就是為了使企 業(yè)保持競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略是需要做出選擇的，選擇進(jìn)入哪一個行業(yè)， 提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，如何配置公司的資源等等。對于商業(yè)模式，哈佛商學(xué)院教授克萊頓克里斯滕森有一個經(jīng)典 定義：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。 它包括四個環(huán)節(jié)：客戶價值

9、主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。 簡言之，商業(yè)模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、 給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現(xiàn)前兩 點？4、你如何來實現(xiàn)前兩點？換成更為一般的說法，即商業(yè)模式包括 三大方面：商業(yè)定位、盈利模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中商業(yè)定位明確了 企業(yè)為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了 who&what的問題，運營 系統(tǒng)則界定了企業(yè)如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業(yè)如何從這些經(jīng)營活動中獲得收入，解決了企業(yè) 經(jīng)營中的利潤問題。從上述關(guān)于戰(zhàn)略和商業(yè)模式的描述中可以看出，如果把戰(zhàn)略理解 為選擇競爭性定位，并基于此定位進(jìn)行活動

10、取舍，進(jìn)而形成一套能 夠持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)定位的運營系統(tǒng)，幫助企業(yè)形成系統(tǒng)上的競爭優(yōu)勢， 那么戰(zhàn)略與商業(yè)模式基本上沒有什么差異，只不過商業(yè)模式更加強(qiáng) 化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適 應(yīng)環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)長期目標(biāo)的有意識的計劃，因此相 對而言，商業(yè)模式與戰(zhàn)略有如下差異：1、商業(yè)模式從客戶價值主張出發(fā)，圍繞客戶價值創(chuàng)造和傳遞來 構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)客戶創(chuàng)造及其持續(xù)性，戰(zhàn)略從應(yīng)對外部挑戰(zhàn)出 發(fā)，關(guān)注企業(yè)的競爭優(yōu)勢的構(gòu)建；2、商業(yè)模式在構(gòu)建時考慮企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流與利潤，而 戰(zhàn)略關(guān)注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現(xiàn)金流與盈利考慮 不多；3、商業(yè)模式更具備系統(tǒng)性、結(jié)果性，更為穩(wěn)定和持久，戰(zhàn)略則 具有目的性、動態(tài)性、過程性，有些企業(yè)可能商業(yè)模式不變，但戰(zhàn) 略常變。不管采取哪種理論，企業(yè)只有構(gòu)建了系統(tǒng)意義上的競爭優(yōu)勢，才 可能在競爭中勝出。相對于戰(zhàn)略而言，商業(yè)模式從客戶價值主張出 發(fā)，更為根本，當(dāng)然企業(yè)戰(zhàn)略的目的也為了在爭奪客戶的戰(zhàn)爭中勝 出，從企業(yè)角度而言，清晰有力的客戶價值主張是企業(yè)的獨特定位 和努力方向，從客戶角度而言，價值主張是客戶選擇本企業(yè)的產(chǎn)品 和服務(wù)而不是競爭對手的主要決策依