2020年流程管理成功企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理

1、權(quán)歸原作者所有）土請訪問3722,加入722.clmmg|ilmigju 3722cn3i必m可將此文件解密成可編輯OFdocpdipt*sE,HH+:配：td372z： ifck3722Cnj|i|B7?。爆砸ii3722.Cn達靜通蹦甌WOC pt，格國|nnnmn njUU±f±3HiS ! w it til IIIIJI j ITj rTrrtt ill 111M（流程管理）成功企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理2OXX年XX月多年的企業(yè)客詢顧I司輕驗，經(jīng)過實磔證可以落t陰汨的卓超管溟方案，值得您下載擁有;對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使 成功的企業(yè)與其他競爭者

2、區(qū)分開來。Michael Hammer 教授環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，它們共同的特點是不斷地審視 和改進自身的業(yè)務(wù)流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新 技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或（和）生產(chǎn)的實踐中，以便不斷提高企業(yè)的運營效率，并最終獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)流程管理被認為是這些企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，那么什么是流程管理？為什么要流程管理？我們的企業(yè)需要流程管理嗎？等等，這些問題將在本章為您解答。1.1 流程管理是什么1.1.1 關(guān)于流程流程是一組為客戶創(chuàng)造價值的相關(guān)活動。企業(yè)的流程是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范，可以不斷地總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗?！傲鞒獭钡牧鶄€要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu) ）、輸出結(jié)果、

3、顧客、價值。如圖1-1 所示。圖 1-1 “流程”的六個要素按照流程的定義，企業(yè)的活動幾乎都能看做是大大小小的流程。 也就是說，個人難以獨自提供增值，起作用的是增值的流程，如圖 1-2 所示。圖1-2 個人難以獨自提供增值，起作用的是增值的流程1. 流程的特點目標性 有明確的輸出（目標或任務(wù)）。 這個目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)；也可以是一次及時的產(chǎn)品送達，等等。內(nèi)在性包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值?！闭w性 至少由兩個活動組成。流程， 顧名思義，有一個 “流轉(zhuǎn)”的意思

4、隱含在里面。至少兩個活動才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn)。動態(tài)性由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。層次性組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解為若干活動。結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。2. 流程的作用優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。流程是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范，可以不斷地總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗。1.1.2 流程管理是什么1 .流程管理的定義業(yè)務(wù)流程管理（BPM ,簡稱流程管理），是一種以規(guī)范化地構(gòu)

5、造 端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目 的的系統(tǒng)化管理方法。與 BPR的定義相似，流程管理的定義中 也包含了幾個關(guān)鍵詞：規(guī)范化、流程、持續(xù)性和系統(tǒng)化。從定義 可以看出，流程管理將原來 BPR定義中的徹底性、根本性融入 了規(guī)范化、系統(tǒng)化中，指出不一定全是徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程， 而應(yīng)該規(guī)范地對流程進行設(shè)計，需要進行重新設(shè)計的就進行重新 設(shè)計，不需要重新設(shè)計的就進行改進。同時，該定義指出，流程 管理是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的一種方法，放 棄了原來“戲劇性”的提法，現(xiàn)在“持續(xù)性”的提法顯然更具有 現(xiàn)實意義。流程管理的定義更加強調(diào)了流程的重要性。 可以看到， 流程管

6、理確實已經(jīng)成為了一種講求實效、切實可行的管理理念， 因此，絕對值得我們學(xué)習(xí)和推廣應(yīng)用。2 .流程管理的其他定義IDS1公司將BPM定義為：企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略重點，有選擇 地對支撐其戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進的 管理過程。3 .流程管理的本質(zhì)1 IDS-Scheer是一家專業(yè)的世界著名的咨詢服務(wù)公司，根據(jù) 2004年Gartner Group的調(diào)研報告，IDS-Scheer在 流程管理領(lǐng)域的市場占有率和產(chǎn)品功能方面排名第一。流程管理的核心是流程，流程管理的本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè) 務(wù)流程。流程管理首先保證了流程是面向客戶的流程，流程中的 活動都應(yīng)該是增值的活動，從而保證了流程中的每

7、個活動都是深 思熟慮的結(jié)果，是與流程相互配合的。由此，使員工們意識到個 人的活動是大目標的一個組成部分，他們的工作都是為了實現(xiàn)為 客戶服務(wù)這個大目標。當一個流程經(jīng)過流程管理被構(gòu)造成卓越流 程后，人們可以始終如一地執(zhí)行它，管理人員也可以以一種規(guī)范 的方式對它進行改進。流程管理保證了一個組織的業(yè)務(wù)流程是經(jīng) 過精心的設(shè)計，并且這種設(shè)計可以不斷地持續(xù)下去，使流程本身 可以保持永不落伍。可以說，構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程是流程管理的 本質(zhì)，是流程管理的根本目的。制定并落實企業(yè)戰(zhàn)略是進行業(yè)務(wù)流程管理的前提條件。業(yè)務(wù) 流程管理的目標是完整、一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，并在日常運 營活動中對戰(zhàn)略加以支持。在市場經(jīng)濟環(huán)境下

8、，企業(yè)需要不斷調(diào) 整戰(zhàn)略、降低成本、滿足客戶日益提高的質(zhì)量要求。在這種情況 下，業(yè)務(wù)流程管理就是一個針對市場需求不斷調(diào)整流程、相關(guān)組 織機構(gòu)和信息系統(tǒng)的過程。業(yè)務(wù)流程管理的過程是對流程進行全面追蹤的過程。業(yè)務(wù)流程管理以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從記錄流程（含分析和優(yōu)化）開始，到在信息系統(tǒng)中實施流程，再到自動監(jiān)測和評估流程績效以及考核關(guān)鍵業(yè)績指標，并結(jié)合市場和公司的需求不斷調(diào)整，從而形成了業(yè)務(wù)流程管理的完整閉環(huán)。4 . 流程管理的層面流程管理與原有的BPR 管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求對所有的流程進行再造。構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程并一定需要流程再造，而是根據(jù)現(xiàn)有流程的具體情況，對流程進行規(guī)范化的設(shè)

9、計。一般來說，流程管理可以包含以下三個層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。對于已經(jīng)比較優(yōu)秀，而且符合卓越流程觀點的流程，可能原先沒有完全規(guī)范，可以進行規(guī)范工作；如果流程中有一些問題，存在一些冗余或消耗成本的環(huán)節(jié)，我們可以采用優(yōu)化流程的方法；對于一些積重難返、完全無法適應(yīng)現(xiàn)實需要的流程，就需要進行再造了。從這點上看，流程管理的思想應(yīng)該是包含了BPR 的，但是比BPR 的概念更廣泛、更適合現(xiàn)實的需要。5 . 流程管理與企業(yè)管理叢林如圖 1-3 所示，“流程管理”不等于管理的全部，就好比說“流程管理”也是“管理叢林”中的“一棵樹”，一棵樹代替不了整個森林。流程管理、瓶頸管理(TOC) 、質(zhì)量管理(T

10、QM) 等管理體系，雖說是不同的“樹木”，但也有其共性，那就是：都從某一個層面切入，有各自的關(guān)注重點，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)與工具。圖 1-3 “流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木相對于 TOC 的從“瓶頸”切入，關(guān)注“瓶頸”的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程（TP）等工具；以及TQM的從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。那么，流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套“認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程、 e

11、化流程、 運作流程”的體系， 并在此基礎(chǔ)上，開始一個 “再認識流程”的新的循環(huán)的同時，也有著流程描述與流程改進等的一系列方法、技術(shù)與工具?！罢J識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程、 e 化流程、運作流程” 的表述確切地描述了流程管理從 “面點面” 的循環(huán)，即 “流程管理全面體系建設(shè)流程管理亮點優(yōu)化提升流程管理全面體系建設(shè)”。“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能夠有力推動企業(yè)取得成功、達成使命。1.2 為什么要流程管理IDS 公司調(diào)查后認為，業(yè)務(wù)流程管理已成為企業(yè)首選的控制工具！存在于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程類似貫穿于人體的神經(jīng)系統(tǒng)。對業(yè)務(wù)流程進行有效的管理、維護和優(yōu)化，可顯著提高企

12、業(yè)的競爭力和市場生存能力，從而幫助企業(yè)在競爭中更快速地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，靈活地應(yīng)對市場變化。業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)提高競爭力和創(chuàng)新能力的必要條件，因為業(yè)務(wù)流程管理可對產(chǎn)品生產(chǎn)流程（關(guān)注點：快速投放市場、產(chǎn)品創(chuàng)新 ）、產(chǎn)品和服務(wù)提供流程（關(guān)注點：以客戶為導(dǎo)向、利潤分配、質(zhì)量 ）、支持流程（關(guān)注點：減少開支、提高員工滿意度）、管理控制流程（關(guān)注點：變革管理、戰(zhàn)略管理）產(chǎn)生直接的效果。因此，業(yè)務(wù)流程管理有助于企業(yè)快速、靈活地應(yīng)對不斷變化的客戶需求和市場發(fā)展趨勢。企業(yè)信息化建設(shè)是一個復(fù)雜的過程，以流程為導(dǎo)向?qū)嵤┬畔⑾到y(tǒng)的方法對于企業(yè)的成功運營具有十分重要的作用。如在實施ERP、 CRM 或 SCM 等

13、信息系統(tǒng)時，這種實施方法不僅能幫助改善業(yè)務(wù)和系統(tǒng)中的流程，同時還能借助各種關(guān)鍵績效指標來對業(yè)務(wù)流程的實效進行監(jiān)控，保證信息系統(tǒng)實施的投資回報（ROI）。隨著多數(shù)產(chǎn)品的日益同質(zhì)化，企業(yè)已經(jīng)很難在性能、質(zhì)量、價格上形成差異化競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭表面上是產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭，實際上是產(chǎn)品背后一系列流程之間的競爭，企業(yè)競爭的實質(zhì)就是流程制勝。圖1-4 和圖 1-5 表明了流程在企業(yè)中的價值 定位。其中戰(zhàn)略解決“做什么”的問題，而流程解決“怎么做”和“誰來做”的問題，戰(zhàn)略和流程構(gòu)成了企業(yè)的商業(yè)模式。它們之間的關(guān)系可以用下面兩句話來概括。戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變化會導(dǎo)致流程和組織的變化。流程是支撐商業(yè)模式實現(xiàn)的重要平

14、臺。圖 1-4流程的價值定位圖 1-5戰(zhàn)略與流程的關(guān)系圖正因為流程在3C(Customer 、 Competition 、 Change) 商業(yè)環(huán)境下越來越凸現(xiàn)其作為企業(yè)生存和發(fā)展的根本價值，是公司的重要資源和核心財富之一，因此，勢必需要對流程進行持續(xù)的管理與提升，達到與戰(zhàn)略和商業(yè)發(fā)展同步。企業(yè)規(guī)模較小時，流程管理的迫切度并不高。因為：戰(zhàn)略和商業(yè)模式不穩(wěn)定。以經(jīng)驗、責(zé)任心代替流程，沒有紙面的流程。比流程更重要，成敗的背后是個人?？肯嗷ミm應(yīng)、長期默契進行協(xié)調(diào)。而在企業(yè)規(guī)模發(fā)展和壯大過程中，則普遍存在管理困境?！安块T墻”變厚，關(guān)注各自孤立的活動，只關(guān)注上司的感覺，只關(guān)注自己局部的效率。管理層級多，

15、需要的協(xié)調(diào)多，垂直權(quán)力達不到的地方或權(quán)力交界的地方總是出問題。分工協(xié)作導(dǎo)致相互聯(lián)系與相互依賴越來越緊密。相互聯(lián)系并非一目了然，更多是間接的、滯后的、不易感知的。相互聯(lián)系的隱形導(dǎo)致流程的模糊，導(dǎo)致問題隱形。就事論事，導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生和不斷忙于救火。頭痛醫(yī)頭，導(dǎo)致無法解決系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面的問題，即流程/活動之間的界面、接口與銜接。原因在于我們看待企業(yè)運作的視角不夠準確。流程隱藏在職能性的架構(gòu)后面，難以觀察。沉醉于權(quán)力結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)越感中，脫離了讓業(yè)務(wù)更暢通的根本目的，而在事件的背后總有權(quán)力碰撞的影子。人們局限于職能視野，難以觀察全過程和跨部門間的流程。不同的人對同一流程的認識可能完全不同，難以達成共識（

16、范圍、角色、活動）和相互支持。因此，我們需要通過流程建設(shè)打造規(guī)范的例行業(yè)務(wù)運作平臺。通過流程建設(shè)可以將管理平臺逐漸從依靠經(jīng)驗、權(quán)力轉(zhuǎn)移到依靠體系、制度。流程要解決90以上的例行業(yè)務(wù)運作，并高效管理，是企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路。提升流程水平，使之與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展同步或超前引導(dǎo)，如圖 1-6 所示。圖 1-6 流程管理需要與業(yè)務(wù)發(fā)展同步加強企業(yè)流程能力建設(shè)，從系統(tǒng)層面全面提升企業(yè)績效。通過流程建設(shè)打通公司的流程價值鏈，建立圍繞客戶需求的端到端的流程。流程是實現(xiàn)商業(yè)模式的核心載體，企業(yè)需要打造以客戶為導(dǎo)向的端到端的流程價值鏈，以有效整合內(nèi)部資源，支持戰(zhàn)略實現(xiàn)。流程是企業(yè)管理體系的關(guān)鍵模塊，隨著企業(yè)的成

17、長，需要不斷提升流程成熟度，把例外變成例行、把經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)到流程中去，支持企業(yè)做大做強。從“流程的視角來理解管理”的邏輯就是：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；為顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。綜上所述，實施流程管理的根本目的，是簡化與完善公司的業(yè)務(wù)流程體系，使之更敏捷地響應(yīng)顧客需求，擴大例行管理，減 少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。1.3 企業(yè)流程管理的簡明方法論模型一個組織想要應(yīng)用流程管理這種管理理念，首先就需要進行一些發(fā)現(xiàn)核心流程、改進核心流程的工作。從方法論上來看，這些工作與BPR 的一些方法論有異曲同工之處。圖1-7 表示了組

18、織在應(yīng)用流程管理的初始階段的一些步驟，從中我們可以很清楚地看到這一方法論的特點。流程管理方法論是一種循環(huán)的、可持續(xù)的方法論，這一點也很好地符合了流程管理持續(xù)性的要求。也就是說，流程管理不是一步到位的，需要不斷地進行循環(huán)、反復(fù)，才能始終保證企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是卓越流程，才能保持企業(yè)的核心競爭力。圖 1-7 流程管理的方法論模型圖1.4 流程化管理的組織結(jié)構(gòu)1.4.1 流程型組織組織要想實現(xiàn)以顧客為中心的宗旨，在變革的環(huán)境中成長，在激烈的競爭中獲勝，必須開展組織形態(tài)的創(chuàng)新，跳出狹隘的對單個業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織， 而是應(yīng)用分析工具 流程， 從流程角度去分析作為一個投入產(chǎn)

19、出系統(tǒng)的組織。組織內(nèi)部由若干交錯的流程構(gòu)成，實行業(yè)務(wù)流程重組，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，以作業(yè)流程為中心，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。因而通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)是一種可行途徑。我們將流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項機能。流程型組織是以流程為核心的扁平化組織。1. 流程型組織的基本特點流程型組織與其他組織結(jié)構(gòu)相比，具有下面一些特點：組織結(jié)構(gòu)圍繞核心流程建立，而非部門職能。從管理層次、管理幅度來講，流程型組織的管理幅度寬，管理層次少

20、，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢?；竟ぷ鲉挝粸樾惺鼓沉鞒搪毮艿膱F隊。從專業(yè)化程度來講，其流程橫貫不同部門，流程團隊是由不同專業(yè)的人組成，團隊中的專業(yè)化分工明確，團隊與團隊之間沒 有明顯的專業(yè)化區(qū)別。從地區(qū)分布來看，流程型組織更能適合于地區(qū)分布廣的情況。從集權(quán)程度來講，流程型組織是一種既分權(quán)又集權(quán)的方式。各個流程有專門團隊負責(zé)，減輕了高層管理者的工作負擔，這就是分權(quán)；核心流程貫穿于不同的子公司/事業(yè)部的相同部門，借助信息平臺進行統(tǒng)一采購、財務(wù)結(jié)算等控制，這就是集權(quán)。經(jīng)過流程型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫、遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標準處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，可以在保持分權(quán)的靈活優(yōu)勢的同時，獲得集權(quán)結(jié)構(gòu)的規(guī)模效應(yīng)。從規(guī)范化程

21、度來講，流程型組織是一種能夠應(yīng)對非程序化任務(wù)的柔性組織結(jié)構(gòu)，比較適應(yīng)變化的環(huán)境。從制度化程度來講，流程型組織強調(diào)對流程的關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控，過程記錄和書面報告的要求比較高。從人員結(jié)構(gòu)來講，流程型組織更能適應(yīng)知識型員工的需求。組織以客戶為導(dǎo)向，績效主要關(guān)注整體輸出。2. 流程型組織的基本模型流程型組織的基本模型，如圖1-8 所示。圖 1-8 流程型組織的基本模型1.4.2 傳統(tǒng)組織VS流程型組織像舊M等大公司已經(jīng)將流程管理作為公司業(yè)績提升項目的核心主題。流程管理除了能提升單個流程的績效，也已經(jīng)成為了一 種重要的企業(yè)運作和管理的手段。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式注重的是 組織結(jié)構(gòu)和管理的角色，對流程漠不關(guān)心，因

22、此，表現(xiàn)為以職能 為中心的組織形式。然而，隨著流程管理理念的日益發(fā)展，現(xiàn)代 的管理模式將把中心投向?qū)α鞒痰闹С帧Ｔ谶@種新的管理模式 下，人們將工作在團隊中，而非原來的職能部門中，他們將向最 終的結(jié)果負責(zé)，而非向上司或活動負責(zé)。管理人員更像是導(dǎo)師， 而非原來的類似監(jiān)工的角色。慢慢地，進行流程管理的企業(yè)最終 將轉(zhuǎn)變成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進行管理并更好地以客戶為中心進行服務(wù)。表 1-1是Michael Hammer博士 所詮釋的傳統(tǒng)組織和流程型組織的對比。表1-1 傳統(tǒng)組織和流程型組織的對比傳統(tǒng)組織流程型組織組織軸心職能流程工作單位部門團隊工作描述狹窄廣闊衡量標準狹窄由始至終焦點上司

23、客戶報酬基于活動基于結(jié)果管理者角色監(jiān)工導(dǎo)師關(guān)鍵任務(wù)部門經(jīng)理流程負責(zé)人變化沖突導(dǎo)向合作導(dǎo)向1.4.3 流程型組織的產(chǎn)生流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動力來自于 三個方面：第一個方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟 一體化，技術(shù)更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動 著組織的改變；第二個方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動力，機構(gòu)臃腫，部 門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時間長，服務(wù)質(zhì)量 差；第三個方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價值鏈、核心競 爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。1.4.4 流程型組織的建立在實踐中，如何創(chuàng)建一個流程型組織，梅紹組和JamesT.C.T

24、eng在流程再造一書中提出了建立流程型組織的四步法。第一，要想達到組織生存、發(fā)展和壯大的目的，需要樹立組 織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創(chuàng)造核心競爭力的核心 流程。第二，要對核心流程進行規(guī)范或者再造，提高它的運作效率。第三，必須設(shè)定負責(zé)流程全程運轉(zhuǎn)的流程團隊，使顧客可以 享受到“一站式”的全面服務(wù)。第四，有相應(yīng)的考核體系來激勵組織成員，提倡協(xié)作的組織 文化，提倡以顧客為中心、全心全意為顧客服務(wù)的理念。由此，我們可以從理論上推斷出建立一個流程型組織的步驟：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團隊、完善考評體系。這里要特別談到完善考評體系。完善的績效考評制度是對組織成員進行獎懲的依據(jù)，是引導(dǎo)和指

25、示員工行為的標尺。在流程及組織從一種形態(tài)向另一種形態(tài)轉(zhuǎn)變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評體系的重要作用就更加明顯了。對于符合新組織文化和結(jié)構(gòu)功能要求的行為，考評體系是一種正激勵，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評體系必須以流程的結(jié)果來衡量成員的工作業(yè)績，鼓勵以顧客為中心，倡導(dǎo)協(xié)作文化。1. 建立流程型組織應(yīng)注意的問題流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協(xié)作精神，持續(xù)改進流程，提高顧客滿意度。但是流程型組織也有局限性，建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內(nèi)部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰。只有具備這一條件，企業(yè)才有可能重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以顧客為中心 的流程型組織。(1) 遵循循序漸進的原則建

26、立一個良好的信息工作平臺。利用IT 手段建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，以信息為動力實現(xiàn)企業(yè)資源的整合。要實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以往條塊分割的職能管理思想，實現(xiàn)整體流程的再造和管理。具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，而不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業(yè)應(yīng)該充分調(diào)動員工的積極性支持企業(yè)的變革。(2) 吸納全體組織成員的參與企業(yè)往往會聘請外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設(shè)計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組

27、織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。(3) 權(quán)變選擇轉(zhuǎn)型方案 在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應(yīng)變式、強制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強的組織，其變革方式往往是主動思變式、民主式等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織的戰(zhàn)略和所處的組織發(fā)展階段等實際情況，選擇最適宜的組織轉(zhuǎn)型方案。1.5 業(yè)務(wù)流程VS 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.5.1 究竟應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)還是仍以組織結(jié)構(gòu)為中心1. 以組織結(jié)構(gòu)為中心所面臨的主要問題傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部

28、門，業(yè)務(wù)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門， 經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境無法形成有效支撐。2. 以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的運作思路強調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。它強調(diào)整體和全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。3. 業(yè)務(wù)流程與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)性因為在傳統(tǒng)的以職能組織

29、為中心的管理模式下，組織的存在反映了企業(yè)天生對控制、權(quán)力的需要和追求，如果沒有組織，控制和權(quán)力就失去了最為有效的載體。對于企業(yè)的普通員工而言，一方面被組織所控制、管理，另一方面組織的存在也為其提供了安全的保障。比如在國有企業(yè)，哪怕機構(gòu)重疊、人浮于事、效率低下是人所共知的事實，大家都在組織的庇護下相安無事，混一點糊口的工資。從個人角度而言，組織存在的最重要的意義是給所有人提供了心理和實質(zhì)上的安全感。而流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運作復(fù)雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。意識到這個問題，很多公司已開始強調(diào)要關(guān)注業(yè)務(wù)流程，但是，如果僅僅是關(guān)注，而把重點仍放在組織上，就會使我們太接近于“樹”，

30、而必然忘記了“森林”。當把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到各個部門考核指標KPI、個人KPI的時候，不可避免地產(chǎn)生各人自掃門前雪的情況，當個人目標與企業(yè)目標產(chǎn)生矛盾的時候，大部分人關(guān)注于能夠控制的范圍，而不是自己不可控制的企業(yè)目標。這種關(guān)注于部門的KPI 分解具有計劃經(jīng)濟的味道，必然無法滿足企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而當我們以流程作為管理的重點時，則容易做到關(guān)注整體而非局部。4. 企業(yè)存在的目的，對外而言是創(chuàng)造社會價值，對內(nèi)是產(chǎn)生利潤組織架構(gòu)只有合理和不合理之分，同樣的組織架構(gòu)其運作結(jié)果可能會有天壤之別，但同樣的流程應(yīng)該產(chǎn)生相似的結(jié)果。例如，某個企業(yè)的營銷過程每次差異很大，也許并沒有寫在紙上的流程，但實際上每一次

31、成功的營銷經(jīng)常有精心設(shè)計的流程，比如說拜訪客戶的過程、送禮的時機等。這些流程只可意會難以言傳，籠統(tǒng)歸結(jié)為組織的能力不失為降低難度、簡化管理的好方法。但是，我們應(yīng)該認識到，營銷業(yè)績的創(chuàng)造是源于營銷人員執(zhí)行了一定的流程。5. 分析兩種特例企業(yè)只有組織結(jié)構(gòu)（包括職位）會怎么樣？只有流程而沒有組織結(jié)構(gòu)會怎么樣？前一種狀況的結(jié)果我們已經(jīng)看到了，過去的國有企業(yè)可以說大部分都是這樣的典范。后一種情況會怎么樣呢？對于小企業(yè)顯然沒什么問題，總經(jīng)理對企業(yè)級流程負責(zé)，考核各個流程的運作狀況。原來的副總經(jīng)理可以負責(zé)業(yè)務(wù)級的流程，他無需對總經(jīng)理負責(zé)，只要對企業(yè)級流程做出應(yīng)有的承諾和保證就行了，他的下屬也這樣，即使是秘書

32、這樣的角色，也可以設(shè)計為在需要時（定時或事件觸發(fā)）提供對流程的支持服務(wù)，而沒有必要一定是服務(wù)于某個人或部門的職位。很顯然， 這樣的 “全流程型”組織會有更明確、有效的目標，更高的效率，不斷改善的可能，對比職能型組織有很大的優(yōu)勢。當然，這樣的企業(yè)對管理能力的要求絕非一般企業(yè)可以做到，所以，組織在相當長時間會存在，作為流程一時無法實現(xiàn)目的的補充和緩沖。因此，我們認為：組織的產(chǎn)生往往不是企業(yè)理性選擇的結(jié)果。靜態(tài)的組織不產(chǎn)生任何價值，只能通過流程創(chuàng)造價值。企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在流程上，而不是組織上。組織的設(shè)計應(yīng)該符合流程的需要，反過來就不成立。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)是通過業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)的，組織沒有直接的貢獻。

33、以上就是“應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)還是仍以組織結(jié)構(gòu)為中心”這一問題的答案。1.5.2 管理咨詢項目實踐 在我們所知的管理咨詢項目中，有些企業(yè)為了提高組織的市場競爭力，大膽實踐了以流程改進與優(yōu)化為中心的組織創(chuàng)新，具體的做法如下。1. 對業(yè)務(wù)流程本身進行調(diào)整與優(yōu)化(1) 對業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整整合：將分工理論指導(dǎo)下形成的復(fù)雜流程進行歸并，使復(fù)雜流程簡單化。分散：將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動。刪除：是指盡可能精簡不創(chuàng)造價值或者投入產(chǎn)出比偏小的事項。重調(diào)整：是利用并行工程將串行的事項關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械氖马棥Ｍㄟ^上述四種具體辦法提高流程的運作效率。流程本身的分析和調(diào)整是一項非常基礎(chǔ)性的工

34、作，它不僅是組織創(chuàng)新的起點，同時也有利于改善企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。例如，我們在為某企業(yè)實施ERP的過程中共清理、規(guī)范和優(yōu)化了 78個業(yè)務(wù)流程，改變了原有的工作方式或者不規(guī)范的習(xí)慣。(2) 業(yè)務(wù)流程的延伸傳統(tǒng)組織中，流程被人為地割裂。與外部利益相關(guān)者之間的聯(lián)結(jié)被忽視，特別是與供貨商、銷售商、顧客的聯(lián)系，事實上他們也是價值鏈的有機構(gòu)成。流程調(diào)整或優(yōu)化之后，組織條塊分割的狀態(tài)就被打破。如我們在為某企業(yè)實施流程調(diào)整與優(yōu)化后，將供貨商、銷售商和顧客均納入企業(yè)的核心流程中，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程延伸到供貨商、銷售商和顧客那里，企業(yè)可以從供貨商、經(jīng)銷商和顧客那里得到有用的信息，如市場需求和材料供給等。(3) 業(yè)務(wù)流

35、程實現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變(流程的信息化)信息技術(shù)為業(yè)務(wù)流程的改進與提升提供了強有力的手段，信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間是一種互動關(guān)系，兩者有機結(jié)合才能產(chǎn)生最佳的效果。我們在為某企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程改進與優(yōu)化的過程就借助了已搭建的信息化平臺。2. 組織結(jié)構(gòu)之間的流程改進這是指發(fā)生在兩個企業(yè)之間的流程再造，一般多為與供貨商和合作廠商之間的流程再造。通過組織之間的流程再造，企業(yè)與供貨商或合作商之間就會像一個公司一樣運轉(zhuǎn)，簡化工作流程，與其供貨商之間也能夠?qū)崿F(xiàn)良好的信息互動，保證了供貨及時率。3. 部門、崗位職能的調(diào)整在傳統(tǒng)組織中，職能部門更多的是發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督作用。在流程改進之后，明確了各部門在價值創(chuàng)造中的地位和作用

36、，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要是提供服務(wù)。4. 建立合理的績效考核激勵機制流程調(diào)整之后，組織中的部門、崗位及其職能職責(zé)均發(fā)生了變化，相應(yīng)的績效考核激勵辦法也需要創(chuàng)新。這套績效考核激勵機制要能調(diào)動每個部門、崗位和個人的積極性，既要有利于提高單個業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運行。績效考核的重點應(yīng)該是流程的KPI而不是組織的KPI,并以此推動流程的持續(xù)性改進，使企業(yè)獲取或創(chuàng)造更多的價值。1.6 業(yè)務(wù)流程管理與其他績效提升項目的關(guān)系企業(yè)為了提升自身的績效，開發(fā)、應(yīng)用了許多與績效提升有關(guān)的項目，例如ERP、 CRM 、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理等。然而流程管理除了

37、可以直接推動績效的提升，還為這些與績效提升有關(guān)的項目的整合提供了很好的框架和依據(jù)。一些績效提升的項目是基于技術(shù)應(yīng)用的，如ERP、 CRM 等，其核心是建立新的績效評估體系。但是，如果我們仔細地分析這些項目，就會發(fā)現(xiàn)一個無可爭辯的事實，它們都關(guān)注一個主題：業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程幾乎成為所有的績效提升項目所面臨的最大的問題，要想績效提升項目得到很好的效果，就必須對業(yè)務(wù)流程進行改進或創(chuàng)新。流程管理與其他績效提升項目的關(guān)系可以用圖1-9 來表示。圖 1-9 流程管理與其他績效提升項目的關(guān)系1. 流程管理與ERP的關(guān)系從技術(shù)的角度上看，ERP 系統(tǒng)是一種擁有共享數(shù)據(jù)庫和便捷工作界面的應(yīng)用軟件的集合。 在實際

38、應(yīng)用中，由于ERP系統(tǒng)中各個組件都是高度整合的，因此，ERP 系統(tǒng)是一種支持端對端的業(yè)一種支持端對端的業(yè)務(wù)流程的工具。如果一個企業(yè)在沒有清楚地描述出流程的基礎(chǔ)上就上ERP系統(tǒng)，ERP最終必然會崩潰。一個 ERP項目的成功實施，首先應(yīng)該做的就是創(chuàng)建卓越的業(yè)務(wù)流程，然后才是安裝ERP軟件來支持這些流程。2. 流程管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系供應(yīng)鏈實際上就是一個跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。供應(yīng)鏈管理的最終目標也是使自己的顧客滿意，因此，供應(yīng)鏈管理從本質(zhì)上看就是一種流程管理，只不過我們通常所提的流程管理都是針對組織內(nèi)部的流程而言的。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，虛擬組織會不斷地涌現(xiàn)，流程管理的外延也必將不斷擴大。3. 流程

39、管理與電子商務(wù)的關(guān)系電子商務(wù)的本質(zhì)是通過電子的手段使公司以外的第三方（客戶及供應(yīng)商）能夠進入公司的系統(tǒng)，公司的業(yè)務(wù)流程將它們整合起來。如果在一個表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)流程的前端放上一個網(wǎng)站，只能使別人更加認識到這個流程是多么的不佳。只有通過流程管理，使流程變得表現(xiàn)優(yōu)秀，才能使整合進流程的供應(yīng)商和客戶對公司業(yè)績的進步發(fā)揮更大的作用。4. 結(jié)論毫無疑問，在這個以客戶為中心的競爭環(huán)境下，流程，特別是卓越的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)的一種很重要的競爭力。從上面介紹的流程管理的概念來看，流程管理是適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實需求的，以業(yè)務(wù)流程為核心的管理理念。與比較激進的ERP管理思想相比較，流程管理無疑更具有實用性。從實踐中，我們

40、可以看到，流程管理的管理思想已經(jīng)開始在一些企業(yè)發(fā)揮著巨大的作用，可以預(yù)計，流程管理將成為21 世紀一種主流的管理思想。1.7 企業(yè)流程成熟度我們的流程處于什么等級？大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都有一個普遍特點，許多業(yè)務(wù)管理人員不能將流程說清楚。比如，與他工作有緊密關(guān)系的流程究竟有哪些，這些流程是如何運作的。甚至針對同一個流程，不同的人員說出來都不一樣。比如，對于流程的客戶是誰、流程的起點和終點在哪里、流程中涉及的角色和活動等問題，答案都不一樣。這一點非常有趣，大家每天都在自己的崗位上忙碌著，但沒有人會去思考，我們是如何協(xié)同工作的。APQC（美國生產(chǎn)率與質(zhì)量協(xié)會）的一份資料顯示，企業(yè)流程的成熟度可以分為五個等

41、級，如圖1-10 所示。圖 1-10 APQC 流程能力成熟度模型經(jīng)驗級 當企業(yè)規(guī)模比較小時，對流程需求的急迫度并不高，這個階段首先要解決產(chǎn)品和市場的問題，商業(yè)模式還不穩(wěn)定，需要經(jīng)過市場運作來修正，所以，往往是個人英雄主義比較突出。職能級 很多企業(yè)初具規(guī)模后，并沒有意識到流程建設(shè)的重要性。目前，國內(nèi)至少99的企業(yè)的流程管理嚴重滯后于業(yè)務(wù)，長期停留在經(jīng)驗級、職能級。 很多企業(yè)都通過了ISO 9000 認證，有的是大中型企業(yè)，有的是已經(jīng)初具規(guī)模的中小企業(yè)，在商業(yè)模式上有了一定的穩(wěn)定性，但在流程成熟度方面卻仍處于模型中的第二等級，也就是職能和經(jīng)驗驅(qū)動業(yè)務(wù)運作。這些企業(yè)的普遍特點是，每個部門根據(jù)職能負

42、責(zé)設(shè)計自己的流程，所以，大多數(shù)流程只是部門內(nèi)部的流程，眾多跨部門的流程描述不清楚，也就是說，流程沒有形成端到端的閉環(huán)。所以很多部門經(jīng)理都在抱怨跨部門接口的問題太多，但就是沒有人對全流程負責(zé)。在這個階段，還面臨一個比較大的文化問題，就是 “部太厚， 并且流程執(zhí)行意識淡薄，流程文件和執(zhí)行嚴重脫節(jié)。規(guī)范級國內(nèi)真正達到流程成熟度三級（規(guī)范級 ）及三級以上的企業(yè)非常少，部分通過CMM 及 CMMI 認證的軟件企業(yè)可能在局部流程（軟件實現(xiàn)流程）上做到了，但并不表明整個企業(yè)的流程都已做到。印度軟件企業(yè)的流程成熟度普遍比較高，有一家通過CMMI五級認證的軟件公司，人員流動率高達20以上，但公司開發(fā)項目的進度和質(zhì)量都能達到既定目標，偏差率很低，文檔還很齊全，讓人感到驚嘆。這一點恰恰是我們大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的通病，由于缺少對流程能力的培養(yǎng)，所以，往往人員一旦變動，經(jīng)驗和教訓(xùn)也帶走了，真正有價值的都沒有留下，留下的可能只是等待折舊的有形資產(chǎn)。所以，新人來了以后往往又要重新開始構(gòu)建自己的流程，如果不解決這個問題，又如何形成我們的流程能力呢？想想我們的業(yè)務(wù)模式和實踐經(jīng)驗不能通過流程固化下來，并不斷進行自我改善，這是一件多么可怕的事啊！當我們的企業(yè)忽略了流程管理的職能，我們就得時時忍受官僚作風(fēng)、部門本位主義帶來的低效率和高成本。在這個充滿競爭的市場環(huán)境中，我們一定會失去客戶。