一則失敗的績(jī)效考核案例給我們的啟示

1、一則失敗的績(jī)效考核案例給我們的啟示背景案例廣東奧愛(ài)公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂(lè)產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來(lái)開(kāi)始著手進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售。由于這家該企業(yè)在本國(guó)是該行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的貿(mào)易型銷售。由于沒(méi)有意識(shí)到其品牌在中國(guó)市場(chǎng)畢竟是個(gè)陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)還很不成熟，因此經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的市場(chǎng)開(kāi)拓，整體銷售水平一直不盡人意，財(cái)務(wù)狀況令公司高層很是不滿意。為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，這家公司決定讓一直負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)的外方副總經(jīng)理轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)生產(chǎn)和物流， 聘請(qǐng)

2、一位具有深厚營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)并熟悉中國(guó)市場(chǎng)的本土人士來(lái)做營(yíng)業(yè)副總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選，公司最后聘請(qǐng)了一位名叫許非的人。許非上任后研究了公司的營(yíng)銷歷史資料和營(yíng)銷策略，分析了公司以往的經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)業(yè)組織模式，提出了調(diào)整營(yíng)銷策略的方法和重新構(gòu)建營(yíng)銷組織的方案，經(jīng)過(guò)反復(fù)修改，最終獲得了董事會(huì)的批準(zhǔn)。許非認(rèn)為公司原有的營(yíng)業(yè)組織比較簡(jiǎn)單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化營(yíng)銷模式的需要，因此他辭退了銷售經(jīng)理和上海營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)，留下了一些基層營(yíng)銷人員。同時(shí)，他認(rèn)為公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績(jī)效考評(píng)體系。上任后不久，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，他又設(shè)立了廣州、北京兩個(gè)營(yíng)業(yè)所，這兩個(gè)營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)

3、由他過(guò)去的老部下?lián)?，而上海營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)由原來(lái)的一位營(yíng)業(yè)員擔(dān)任。隨后， 他又陸續(xù)地從社會(huì)上招聘人員，尤其注重招募自己的老部下。為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開(kāi)出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹(shù)上的，現(xiàn)實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI 績(jī)效考核。許非具有在跨國(guó)公司、民營(yíng)企業(yè)等各類公司工作的經(jīng)歷，精通中國(guó)市場(chǎng)潛規(guī)則，他在制定人員激勵(lì)機(jī)制時(shí)，本著一個(gè)基本原則：隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變。在他的績(jī)效考評(píng)體系里，營(yíng)銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入：底薪+福利+月度績(jī)效工資+年底績(jī)效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪+福利十月度績(jī)效工資+銷售提成。其月度績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)分為四大項(xiàng)

4、，即財(cái)務(wù)，客戶、執(zhí)行、學(xué)習(xí)。井在每個(gè)項(xiàng)目下設(shè)定細(xì)化項(xiàng)目，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場(chǎng)開(kāi)拓目標(biāo)、整體推廣效益、費(fèi)用控制四個(gè)方面。其他各項(xiàng)指標(biāo)為定性指標(biāo)，如執(zhí)行力包括以下各項(xiàng)：計(jì)劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進(jìn)、品項(xiàng)布局落實(shí)、計(jì)劃定性任務(wù)、臨時(shí)指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度違規(guī)等幾個(gè)方面。每個(gè)考核項(xiàng)目以及下面的細(xì)化項(xiàng)目根據(jù)重要性和不同崗位的特點(diǎn)，其權(quán)重不同。如果員工當(dāng)月的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到平均數(shù)，那么就能拿到該職位的平均績(jī)效工資；如果超出或者低于平均數(shù)，那么績(jī)效工資根據(jù)相應(yīng)比例發(fā)生變化。員工如果能夠拿到平均績(jī)效工資，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I(yíng)企業(yè)同等職位收入，但

5、與正規(guī)外企相比差距明顯。但是，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，許非也許是無(wú)意，也許是另有考慮，一直沒(méi)有就年薪的績(jī)效考核辦法與公司達(dá)成一致明確下來(lái)。對(duì)于許非的新政，營(yíng)銷組織成員大多數(shù)保持沉默。老員工明顯感覺(jué)自己的收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過(guò)去的工資高。心里頗有怨言；新員工也感覺(jué)自己的收入和公司當(dāng)初承諾的相差甚遠(yuǎn)，公司開(kāi)的是空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營(yíng)銷奇跡上，在開(kāi)始的幾個(gè)月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營(yíng)銷業(yè)績(jī)不盡如人意，外方給予 諒解，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)按照平均數(shù)計(jì)發(fā)。但是隨后由于業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的考核問(wèn)題變得復(fù)雜起來(lái)。由于公

6、司人力資源部沒(méi)有介入營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考 核，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)銷考核工作就由許非一個(gè)人來(lái)做。由于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的個(gè)人業(yè)績(jī)半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定性指標(biāo)則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個(gè)人關(guān)系考核分?jǐn)?shù)還過(guò)得去，一些善于處理人際關(guān)系的營(yíng)銷人員也馬虎過(guò)關(guān)，而大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來(lái)越難看。員工開(kāi)始抱怨?fàn)I銷目標(biāo)制定的不合理，認(rèn)為公司通過(guò)績(jī)效考核把公司應(yīng)該承擔(dān)的損失轉(zhuǎn)嫁到員工身上。此外，由于公司的產(chǎn)品市場(chǎng)處于幼稚階段，市場(chǎng)規(guī)模有限，基層員工個(gè)人的 銷量始終徘徊在一個(gè)比較低的水干線上，而提成系數(shù)又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、 水中月?？?jī)效考核分?jǐn)?shù)低導(dǎo)致員工收入下降，基層員工開(kāi)始感覺(jué)到生活的壓力，中高層員

7、工也有捉襟見(jiàn)肘之感，他們都在心里詛咒是績(jī)效考核把員工變成了 “民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開(kāi)始大規(guī)模流動(dòng)。由于公司的產(chǎn)品專業(yè)性比較強(qiáng)， 需要對(duì)新員工進(jìn)行比較細(xì)致的培訓(xùn)，營(yíng)銷高層在這一方面消耗了相當(dāng)大的精力。當(dāng)公歷新年到來(lái)時(shí)，由于幾個(gè)長(zhǎng)期跟進(jìn)的大客戶大舉進(jìn)貨，公司的業(yè)績(jī)十分喜人， 大家都破天荒地得到了滿意的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，大家以為春節(jié)時(shí)一定會(huì)得到一個(gè)夢(mèng)寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷售業(yè)績(jī)很快又降下來(lái)了，結(jié)果春節(jié)前的考核每個(gè)人都被扣掉一大塊績(jī)效工資。接下來(lái)的事情更讓人難堪，按照慣例，春節(jié)期間，公司會(huì)給每個(gè)員工兩個(gè)月的工資 作為年終獎(jiǎng)。然而，許非卻以營(yíng)銷人員的收入

8、是根據(jù)績(jī)效考核來(lái)確定的為由，拒絕給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)年終獎(jiǎng)（拿年薪的人還沒(méi)有做滿一年）。大家對(duì)公司徹底絕望了。春節(jié)過(guò)后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報(bào)告，辭職的是北京和廣州營(yíng)業(yè)所的所長(zhǎng)。這是他比較看重的兩個(gè)人，他們的辭職讓他覺(jué)得很沒(méi)面子。盡管礙于情面，他勉強(qiáng)簽字 同意了，但是在計(jì)算年薪時(shí)他卻設(shè)置了障礙。這時(shí)人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)營(yíng)銷部門的薪酬激勵(lì)文件里，對(duì)于年薪的規(guī)定除了基數(shù)外，完全沒(méi)有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定，發(fā)放的時(shí)間如何確定，等等。辭 職員工認(rèn)為，系數(shù)應(yīng)該以平時(shí)的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)作為年底考核的系數(shù)，而許非卻說(shuō)系數(shù)是按照銷售目標(biāo)完成率來(lái)確定的； 員工認(rèn)為計(jì)界年底部分績(jī)效工資的時(shí)間

9、是進(jìn)入公司后的實(shí)際工作 時(shí)間，而許非說(shuō)試用期不計(jì)算在內(nèi)。 這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績(jī)效工資就所得寥 寥。氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，把能夠拿到桌面上的東西全都拿到了桌面上，公開(kāi)倒戈。此時(shí)，許非進(jìn)入公司后那些受到壓抑的保守派，包括原來(lái)的外方副 總經(jīng)理和其他部門的負(fù)責(zé)人，以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的老員工，配合兩位辭職者一起發(fā)難， 許非終于招架不住了，提前結(jié)束了這段職業(yè)生涯，他始終不明白，為什么自己精心設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系沒(méi)有帶來(lái)自己所期望的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。案例點(diǎn)評(píng)：案例所折射出來(lái)的，是作為企業(yè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的許非，在整個(gè)項(xiàng)目的組織和管理方面存在著五個(gè)方面致命的硬傷。 硬傷一：目標(biāo)管理操之過(guò)急。

10、許非走馬上任之初，首先應(yīng)該明確自己所處的不利環(huán)境，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)營(yíng)銷高層人事進(jìn)行調(diào)整，目的就是希望能夠快速解決企業(yè)所面臨的問(wèn)題。所以許非一定要明白， 只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、內(nèi)部管理以及市場(chǎng)癥結(jié)等問(wèn)題后，才能向投資方提交 市場(chǎng)營(yíng)銷年度預(yù)算和目標(biāo)管理執(zhí)行方案。許非在正式接管業(yè)務(wù)管理工作后，明確目標(biāo)管理是非常重要，然而他在目標(biāo)管理中卻犯了一個(gè)錯(cuò)誤，操之過(guò)急。 硬傷二：工作分不清主次。許非沒(méi)有擺正自己的位置，自己是營(yíng)銷副總經(jīng)理，而不是銷售部經(jīng)理。作為企業(yè)首席營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，其職責(zé)就是要肩負(fù)起銷售和市場(chǎng)兩大塊管理工作。許非應(yīng)該根據(jù)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋情況以及歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行類比分析，適時(shí)導(dǎo)入新產(chǎn)品發(fā)

11、展規(guī)劃和項(xiàng)目提案，以及作業(yè)時(shí)間表，循序漸進(jìn)地失去新產(chǎn)品上市工作。這樣，一方面可以激勵(lì)營(yíng)銷員工的士氣，增加他們的收入，另一方面，可以讓投資方以及其他部門對(duì)于品牌建設(shè)、市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃有個(gè)了解和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。 硬傷三：團(tuán)隊(duì)建設(shè)大權(quán)獨(dú)攬。許非對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理概念是不清晰的，既然要“舉賢不避親”，那自己就一定要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)負(fù)責(zé)，除了業(yè)績(jī)的提升和促進(jìn)外，更應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)管理上力求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，建立透明的作業(yè)機(jī)制，為市場(chǎng)人員爭(zhēng)取最佳的工作環(huán)境、作業(yè)資源配置和市場(chǎng)支持。而許非卻大權(quán)獨(dú)攬，甚至甩開(kāi)人力資源部門擅自行事，這種做法是非常不妥當(dāng)?shù)摹?硬傷四：制度建設(shè)有缺陷。作為首席營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，許非在制度建設(shè)方面有很

12、大的失誤。如果從一開(kāi)始就建立完備的營(yíng)銷干部考評(píng)體系，將激勵(lì)制度和約束制度公開(kāi)，在考評(píng)過(guò)程減少主觀因素，讓營(yíng)銷人員知道考核指標(biāo)，有問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行溝通，事情的結(jié)局就不會(huì)那么糟糕。 硬傷五：操盤(pán)能力弱。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)集體倒戈，市場(chǎng)拓展不利，原因在于許非不稱職，操盤(pán)能力弱。從專業(yè)角度分析， 許非不具備高層營(yíng)銷管理人員所應(yīng)該具有的全局觀和方向感，所以他也就無(wú)法從戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略兩個(gè)層面統(tǒng)籌營(yíng)銷工作。除了許非之外，需要檢討的還有投資方。對(duì)于一個(gè)存在嚴(yán)重問(wèn)題的企業(yè)，寄希望于引進(jìn)一個(gè)操盤(pán)手“畢其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大師彼得德魯克所說(shuō)，如果一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行計(jì)劃用一張紙還不能表達(dá)清楚的話，那么這個(gè)項(xiàng)目基本上

13、不可能成功。投資方用了一個(gè)無(wú)法清楚表達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的人負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓工作，足不可能取得成功的?？?jī)效考核應(yīng)“人性化+市場(chǎng)化”我認(rèn)為，許非在執(zhí)行過(guò)程中，忽視了績(jī)效考核人性化和市場(chǎng)化的重要性。許非分析奧愛(ài)公司的營(yíng)銷歷史資料和營(yíng)銷策略，制定了KPI 績(jī)效考核制度。對(duì)于奧愛(ài)公司來(lái)說(shuō)，建立績(jī)效考核制度是非常必要，因?yàn)榭?jī)效考核能有效激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)激發(fā)營(yíng)銷隊(duì)伍的主觀能動(dòng)性。我從用人制度、薪酬結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)三方面剖析許非在奧愛(ài)公司的KPI 績(jī)效考核制度，從而凸現(xiàn)績(jī)效考核執(zhí)行中“人性化 +市場(chǎng)化”重要作用。從用人制度看，許非的原則是“隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變”。我認(rèn)為許非在這里犯了一個(gè) “人性化

14、”錯(cuò)誤。 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)足企業(yè)在市場(chǎng)上的先頭部隊(duì)，兵家之大忌就是軍心不穩(wěn)。許非一來(lái)就招兵買馬，重用自己以前的舊部，這對(duì)奧愛(ài)公司老員工來(lái)說(shuō)首先就有個(gè)不好的印象，任人唯親， “什么時(shí)候就把我們給踢了”，引起老員工人人自危。但對(duì)于奧愛(ài)公司來(lái)說(shuō)，老員工對(duì)于公司還是非常重要的。首先， 其產(chǎn)品具有很強(qiáng)的專業(yè)性，老員工對(duì)于產(chǎn)品的專業(yè)性是比較了解的。其次，由于歷史原因，奧愛(ài)公司的營(yíng)銷體系足不可能一下子推倒重來(lái)的，所以老員工是離不開(kāi)的。從薪酬結(jié)構(gòu)看，許非績(jī)效考核制度中的薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了很強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)與激勵(lì)性，但他在執(zhí)行方面并沒(méi)有真正市場(chǎng)化。首先，從考核執(zhí)行方面來(lái)看，許非既注重營(yíng)銷過(guò)程，又重視營(yíng)銷結(jié)果。但在具體的執(zhí)行過(guò)程

15、中，許非更注重營(yíng)銷結(jié)果。在執(zhí)行過(guò)程小，除了財(cái)務(wù)這一指標(biāo)可以用定量來(lái)衡量外，其他定性指標(biāo)都掌握在許非一個(gè)人的手中。其次， 中高層管理人員采用年薪制，中低層營(yíng)銷人員采用提成制，這種薪酬策略具有很強(qiáng)的市場(chǎng)化意識(shí)。但我認(rèn)為許非在執(zhí)行方面缺乏市場(chǎng)化的具體操作方法，不能充分反映績(jī)效制度的優(yōu)越性。具體表現(xiàn)在月平均數(shù)的計(jì)算方法以及年薪的計(jì)算沒(méi)有細(xì)則，導(dǎo)致員工心里沒(méi)底，影響了團(tuán)隊(duì)的士氣。從營(yíng)銷隊(duì)伍建沒(méi)看，打造一支具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的營(yíng)銷隊(duì)伍是營(yíng)銷總監(jiān)義不容辭的職責(zé)。 營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)該有豁達(dá)的胸懷、超強(qiáng)的人格魅力，做到一諾千金。但是，許非在管理上卻有許 多值得商榷的地方，考核標(biāo)準(zhǔn)不一，心胸狹窄，言而無(wú)信，導(dǎo)致他毫無(wú)威信可