企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險研究——以TCL集團(tuán)并購為例

1、畢業(yè)論文企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險研究以tcl集團(tuán)并購為例教學(xué)單位：經(jīng)貿(mào)學(xué)院專業(yè)名稱：金融學(xué)學(xué)號：2010022602037學(xué)生姓名：孫思維指導(dǎo)教師：曹歡講師指導(dǎo)單位：經(jīng)貿(mào)學(xué)院兒成時間：2014年4月20日電子科技大學(xué)中山學(xué)院教務(wù)處制發(fā)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險研究以tcl集團(tuán)并購為例摘要一個企業(yè)要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須具備長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和強(qiáng)大的競爭力，而并購無 疑是加速實現(xiàn)這些a標(biāo)的重要手段。在并購的過程屮存在著許多風(fēng)險，其屮財務(wù)風(fēng)險的影 響是比較大的，因而研宄并購的財務(wù)風(fēng)險問題，構(gòu)建有效地財務(wù)風(fēng)險管理體系，對我國企 業(yè)并購順利進(jìn)行具有重要的意義。本文著重對tcl集團(tuán)并購案進(jìn)行分析，從a標(biāo)企業(yè)的績 效、財務(wù)狀況

2、和具體的財務(wù)風(fēng)險狀況三個方面分析財務(wù)風(fēng)險的形成及其影響，并對如何規(guī) 避財務(wù)風(fēng)險提出具體的防范措施，對并購財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)涵、特征、分類以及風(fēng)險管理進(jìn)行 論述和分析，為使企業(yè)能夠選擇最好的并購方式，降低并購中的財務(wù)風(fēng)險。關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險管理；企業(yè)并購；tcl案例研究research on the financial risks of enterprise mergers & acquisitionsto tcl group m & a as an exampleabstractto achieve long-term development, an enterprise must h

3、ave a long-term development strategy and the competitiveness of the powerful, and mergers and acquisition is definitely accelerate the important means to achieve these goals. due to various reasons, there are many risks in the process of mergers and acquisitions, and in the financial risk. financial

4、 risk throughout the merger and acquisition activity always, is to determine important influence factors of m&a success. this paper deal with tcl group as an example, from the analysis of the target enterprise performance, financial analysis and financial risk specific analysis from three aspect

5、s, analysis of the effect of the financial risk, and put forward specific to how to avoid financial risks and preventive measures, the concept of financial risk in enterprise mergers and acquisitions, mergers and acquisitions activity at various stages of financial risk and its type is discussed and

6、 analysis, aims to enable enterprises to choose the best way of mergers and acquisitions, reduce financial risk in m&a.key words: financial risk management； m&a; case study of tcl111233334 4 445 5 555 6 6 6 776 8.1/a 冃 ij §（一）研宄背景及意義（二）文獻(xiàn)綜述（三）研宄內(nèi)容二企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的概述（一）企業(yè)并購動因概述（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的定義（三）

7、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的來源（四）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的類型1、融資遞2、流動性風(fēng)險3、刻寸遞三企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險識別與管理（一）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險識別1、各個階段的企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險識別2、并購財務(wù)風(fēng)險識別的具體方法（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理1、企業(yè)并購融資風(fēng)險管理2、企業(yè)并購流動性風(fēng)險管理3、企業(yè)并購支付風(fēng)險管理四tcl集團(tuán)并購案例分析（一）案例陳述（二）案例分析1、tcl集團(tuán)并購績效分析 2、tcl集團(tuán)并購的財務(wù)狀況分析3、tcl集團(tuán)并購財務(wù)風(fēng)險的具體分析10五結(jié).i侖12辨文獻(xiàn):13至夂調(diào)寸141刖呂（一）研究背景及意義企業(yè)并購（mergers and acquisitions, m&a）包括

8、兼并和收購兩層含義。兼并就是 指有某兩個企業(yè)或者兩個以上的企業(yè)共同組成同一家企業(yè)。收購是指一家企業(yè)購買另一家 企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，使用現(xiàn)金或者有價證券來進(jìn)行支付，以獲取對目標(biāo)企業(yè)的部分或全 部資產(chǎn)的所有權(quán)，來達(dá)到對目標(biāo)企業(yè)的控制。企業(yè)通過購買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)以及股權(quán)，對 目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行影響和控制，以增強(qiáng)自身企業(yè)的競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)增值。當(dāng)前，并購己成 為企業(yè)對外擴(kuò)張與對內(nèi)成長的主要途徑之一，與企業(yè)通過自身積累成長起來的傳統(tǒng)擴(kuò)張方 式相比，并購具有明顯的時間優(yōu)勢，能夠迅速擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，形成各方面的協(xié)同，使企 業(yè)能夠享受由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處。并購是財經(jīng)界的熱門話題，國內(nèi)外每年都有大量的企業(yè)并購活動發(fā)

9、生。企業(yè)并購的核 心目的就是追求利益的最大化，但在大多時候并購的結(jié)局都不像我們想象的那樣完美，研 宄表明，在很長一段時間里，收購公司都極少獲得正的效益；而大部分時候，企業(yè)的并購 活動不僅沒有帶來提升價值的正面效應(yīng)，反而會產(chǎn)生很多負(fù)面效應(yīng)。由此可見，做大并不 等于做強(qiáng)。對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題的研究，有助于我們科學(xué)的認(rèn)識和評估風(fēng)險，有效的 分散、控制和規(guī)避風(fēng)險，在不確定的環(huán)境中盡可能的把握機(jī)會，提升企業(yè)的核心能力，以 獲得協(xié)同效應(yīng)。因此，我們需要結(jié)合實際案例，深入調(diào)杳分析影響企業(yè)并購績效的主耍原 因。（二）文獻(xiàn)綜述董昕（2012）在她的論文中認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)企業(yè)的績效、財務(wù)狀況和具體的財務(wù)風(fēng)險 狀

10、況三個方面分析財務(wù)風(fēng)險的形成及其影響，從客觀上進(jìn)行分析。董虹藝（2012）提出并驗證得到“構(gòu)建的內(nèi)部控制機(jī)制，對海外并購企業(yè)中的財務(wù)風(fēng) 險控制起顯著作用，其次，影響內(nèi)部控制效力最重要的因素就是風(fēng)險評估?！睖攘迹?002）認(rèn)為企業(yè)并購出現(xiàn)了除原有的商品經(jīng)營風(fēng)險存在之外的一些特殊風(fēng)險, 這些風(fēng)險容易被人忽視，但其對企業(yè)的并購產(chǎn)生重大影響，如交易前的評估風(fēng)險，出資風(fēng) 險以及并購中的整合風(fēng)險等。宋梅（2012）、舒利敏（2010）認(rèn)為目前中國企業(yè)的并購實踐活動正處于初級階段， 企業(yè)依靠自身難以順利的進(jìn)行并購活動，1.現(xiàn)今國內(nèi)缺乏關(guān)于并購財務(wù)風(fēng)險的整體性研 宄，并購交易中的財務(wù)風(fēng)險問題并沒有得到企業(yè)的

11、重視，使得我國企業(yè)在并購活動中具有 較高的失敗率，這對我國企業(yè)成長機(jī)制不利，難以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化市場環(huán)境下的激烈競爭。 目標(biāo)企業(yè)增強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險的管控機(jī)制，對于其進(jìn)行成功并購是非常重要的。韓靜（2012）、李冰（2013）認(rèn)為，對于企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險來說，最重要的就是盡 力系統(tǒng)的風(fēng)險識別方法和具體的控制管理措施，且a前的研宄尚不完善。前者認(rèn)為并購需 要注重戰(zhàn)略上的制定，運用財務(wù)分析；而后者則偏向運用風(fēng)險預(yù)警模型來分析原因，這一 點與董兆卓（2011）運用在聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務(wù)案例屮的分析方法相類似，建立風(fēng)險 模型來證明影響財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的原因，從而對癥t藥，更有效地提升企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。綜上所述，我

12、國的企業(yè)并購活動尚處在初級階段，企業(yè)依靠自身素質(zhì)還不足于進(jìn)行成 功并購活動，應(yīng)該尋找專業(yè)的團(tuán)隊建立良好的內(nèi)部風(fēng)險控制機(jī)制，來幫助企業(yè)來規(guī)避并購 活動屮各個階段存在的風(fēng)險，以提高并購活動的順利進(jìn)行。至今為止的研宂成果還不夠成 熟，還有很多的上升空間，系統(tǒng)化的財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制是極為重要和急迫的。（三）研究內(nèi)容隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢到來，企業(yè)并購已經(jīng)成為我國企業(yè)擴(kuò)大市場份額、增加競爭能 力的有效方式。近年來，我國有許多的企業(yè)都參與了并購的，只單單觀察并購結(jié)果，其中 就有三分之二的企業(yè)都是以失敗而告終。分析我國企業(yè)的并購案例，總結(jié)失敗的原因和根 源，防范并購中出現(xiàn)的風(fēng)險變得尤為重要。我們發(fā)現(xiàn)，并購中的財

13、務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)最為突出， 成為使我們在并購活動中不得不面對和急需解決的難題。本文首先從介紹了財務(wù)風(fēng)險與一般風(fēng)險的區(qū)別，構(gòu)建并購財務(wù)風(fēng)險的識別、評估和控 制體系。在理論探討的基礎(chǔ)上結(jié)合具體案例進(jìn)行實證分析，以tcl集團(tuán)并購案為例，從績 效分析、財務(wù)分析和風(fēng)險管理三方面著手，系統(tǒng)的分析總結(jié)并得出結(jié)論。二企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的概述隨著經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的一體化，企業(yè)的眼光不再局限于本國，而放眼于全球， 為了拓展市場份額、減少貿(mào)易壁壘等原因，開始進(jìn)行企業(yè)并購或者跨國并購，在這一過程 中必然會冇信息不對稱等各種因素導(dǎo)致的風(fēng)險發(fā)生，本章就并購活動中的動因、財務(wù)風(fēng)險 的定義以及其類型進(jìn)行概述，進(jìn)一步了解企業(yè)并購中

14、財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生原因。（一）企業(yè)并購動因概述企業(yè)并購可以分為三種類型，橫向并購、縱向并購以及混合并購。橫向并購就是并購 同類型、同行業(yè)的企業(yè)，目的是為了擴(kuò)大市場a有份額，以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低貿(mào)易壁壘 和加快進(jìn)入市場的速度；縱向并購是并購處于企業(yè)上下游的企業(yè)，為了降低生產(chǎn)成本和對 上下游企業(yè)的依賴；混合并購則是選取正處于成長期的朝陽行業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型， 提升企業(yè)自身競爭力、分散風(fēng)險。（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的定義企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險可以分為狹義和廣義兩個方面，狹義的是指企業(yè)在進(jìn)行并購風(fēng)險 的支付階段，由于負(fù)債籌資的風(fēng)險，可能使得股東權(quán)益受到損失；而廣義的財務(wù)風(fēng)險則是 指在企業(yè)在并購過程中由于各

15、種難以預(yù)料和控制的因素，導(dǎo)致財務(wù)收益的實際情況與期望 值之間產(chǎn)生差額，使得并購企業(yè)最后產(chǎn)生不利的狀況。所以，財務(wù)風(fēng)險就是由于負(fù)債和融資帶給并購企業(yè)財務(wù)狀況的不確定性，常常是因為 并購活動對資金量的需求過大，而企業(yè)在短時間內(nèi)流出大量現(xiàn)金，使企業(yè)出現(xiàn)籌資風(fēng)險。 財務(wù)風(fēng)險主要分為三種：融資風(fēng)險、流動性風(fēng)險和支付風(fēng)險。（三）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的來源財務(wù)風(fēng)險主要源自于三個方面：a標(biāo)企業(yè)的估值、融資方式的選擇以及支付方式的選 擇。對被并購企業(yè)進(jìn)行正確的、客觀的估值，能夠為并購企業(yè)規(guī)避因信息不對稱所帶來的 資產(chǎn)損失，于是就會容易在并購交易屮產(chǎn)生估價風(fēng)險。事實上，并購企業(yè)與a標(biāo)企業(yè)大多 處于信息不對稱的條件t，

16、想要真正掌握i；標(biāo)企業(yè)并獲取全面真實的信息是極為困難的， 由于信息掌握不充分，并購企業(yè)容易盲fi做出并購決策，從而產(chǎn)生了估價風(fēng)險，引起的并 購企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)損失的可能性。如何采取適當(dāng)?shù)闹Ц斗绞绞欠浅Ｖ匾模鼘Σ①忂^程屮并購企業(yè)的財務(wù)狀況影響非 常大，a前我國大部分企業(yè)在進(jìn)行并購活動的時候，都選擇采用以現(xiàn)金支付或有價證券支 付方式為主。但現(xiàn)金支付方式，往往會使企業(yè)陷入債務(wù)償還風(fēng)險和流動性風(fēng)險。假使企業(yè) 在擁有較高的資產(chǎn)負(fù)債率、融資渠道不暢通的條件下，仍然采取現(xiàn)金或者有價證券來支付, 將會使企業(yè)在并購活動結(jié)束后，加重自身的財務(wù)負(fù)擔(dān)，降低資本的流動性，從而導(dǎo)致債務(wù) 過重。（四）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的類型

17、1 融資風(fēng)險企業(yè)并購中的融資風(fēng)險是指為了能夠使企業(yè)順利的進(jìn)行并購活動，需要在短時間內(nèi)籌 集大量的資金所帶來的財務(wù)狀況的不確定性。若采用現(xiàn)金方式對股權(quán)進(jìn)行收購，則可能會 占用企業(yè)大部分的流動資金，若安排不當(dāng)會使得并購企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)。若采用發(fā)行股票 的方式募集資金，將會產(chǎn)生很高的資本成本。2、流動性風(fēng)險流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購結(jié)束后，因為債務(wù)負(fù)擔(dān)過重、資產(chǎn)負(fù)債率過高所帶來的支付 困難出現(xiàn)的可能性。并購活動需耍大量的資金，而這些資金大多來自于企業(yè)自身的流動性 資金，這樣就會降低企業(yè)對于外界因素變化的迅速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險增 大。3、支付風(fēng)險支付風(fēng)險是指并購企業(yè)在并購活動中對需要支付的現(xiàn)

18、金或有價證券的使用所產(chǎn)生的風(fēng) 險?，F(xiàn)金支付和杠桿支付是影響企業(yè)并購的重要因素。現(xiàn)金支付是指如果預(yù)計產(chǎn)生的凈現(xiàn) 金流量增加值與現(xiàn)值之和比并購過程中所支付的現(xiàn)金額小，則并購企業(yè)股東就必須承受這 部分損失。杠桿支付就是在杠桿支付方式下，將并購企業(yè)債務(wù)風(fēng)險被擴(kuò)大，使得其自身償 債風(fēng)險也同步變化，帶來股東的股權(quán)有可能被稀釋。三企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險識別與管理(一)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險識別對并購財務(wù)風(fēng)險的識別是有效提高管理的關(guān)鍵步驟，主耍是通過運用方法，對并購活 動中各個階段的所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和歸類。1、各個階段的企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險識別(1) 準(zhǔn)備階段指存在于并購活動開始時的準(zhǔn)備階段，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行挑選

19、和制定投資戰(zhàn)略過程之中 的風(fēng)險，包括信息不對稱風(fēng)險以及投資戰(zhàn)略風(fēng)險。(2) 談判交易階段指在并購活動交易過程中的所產(chǎn)生的一系列風(fēng)險。(3) 整合階段是指產(chǎn)生于并購交易結(jié)朿之后，即在進(jìn)行整合的時候所出現(xiàn)風(fēng)險，主要包含融資風(fēng)險 和法律風(fēng)險等。2、并購財務(wù)風(fēng)險識別的具體方法為了能夠?qū)ζ髽I(yè)并購屮的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行更全面系統(tǒng)的控制管理，最重要的就是學(xué)習(xí)如 何識別各種財務(wù)風(fēng)險，我們這里羅列了兩種方法：(1) 杠桿分析法該方法是為了對財務(wù)風(fēng)險水平的高低進(jìn)行初步的分析，主要是通過計算并購企業(yè)的財 務(wù)杠桿系數(shù)和資產(chǎn)負(fù)債比率來衡量企業(yè)財務(wù)的健康狀況。dfl=ebit/ (ebit-i)=aeps/aebit其屮：df

20、l是財務(wù)杠桿系數(shù)，ebti是息稅前利潤，eps是企業(yè)的每股收益，i為利息 支出。dfl反映企業(yè)ebit的變化量引起企業(yè)eps的程度波動程度。dfl越大，說明企業(yè)的 財務(wù)風(fēng)險越高。資產(chǎn)負(fù)債率(rla)是衡量企業(yè)的財務(wù)狀況是否正常健康的核心指標(biāo)。rla越高，說明 企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險越高，當(dāng)rla大于50%，一般認(rèn)為企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險水平較高，當(dāng)rla接近 100%水平時，說明企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險到了瀕臨破產(chǎn)的水平。(2) 現(xiàn)金存量法計算現(xiàn)金流動資產(chǎn)率和現(xiàn)金總資產(chǎn)率。通過觀察企業(yè)在并購活動前后的現(xiàn)金存量水平 變化，分析此時企業(yè)的現(xiàn)金水平是否處于安全界限內(nèi)?，F(xiàn)金流動資產(chǎn)率：rcca=c/ca現(xiàn)金總資產(chǎn)率：rca=c

21、/a其屮：c為企業(yè)的現(xiàn)金存量，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款和短期投資等；ca為企業(yè)的流 動資產(chǎn)；a為企業(yè)的總資產(chǎn)。企業(yè)在并購活動結(jié)束后，現(xiàn)金流動資產(chǎn)率和現(xiàn)金總資產(chǎn)率和越低，說明企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金 短缺的情況，財務(wù)風(fēng)險較高，反之亦然。（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理1、企業(yè)并購融資風(fēng)險管理冇效地降低融資風(fēng)險取決于正確的并購融資決策，首先，綜合考慮各種影響因素，對 并購資金需求以及企業(yè)自身狀況進(jìn)行分析，以做出最適合并購企業(yè)的安排；其次，因為融 資方式可以分為，例如企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行融資、財閉貸款、發(fā)行證券進(jìn)行融資等，不一樣的融 資方式會產(chǎn)生不同的融資成本，因此在選擇融資方式吋，需要比較不同融資方式的成本， 根據(jù)企業(yè)的自身

22、需要選擇成本最低的融資組合方案。2、企業(yè)并購流動性風(fēng)險管理針對企業(yè)并購的流動性風(fēng)險管理主要是建立良好的內(nèi)部監(jiān)督體系，對企業(yè)的財務(wù)狀況 進(jìn)行時刻關(guān)注和監(jiān)管，在并購活動中選擇合適的支付方式，以規(guī)避使用大量的流動性資金 所帶來的財務(wù)危機(jī)。3、企業(yè)并購支付風(fēng)險管理適當(dāng)?shù)闹Ц斗绞绞怯绊懖①徎顒映蓴〉闹匾h(huán)節(jié)，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)并購活動中大多以現(xiàn) 金支付或者有價證券支付。假使企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高和選擇的支付方式產(chǎn)生的資金成木 過大，都會使并購企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)。四tcl集團(tuán)并購案例分析（一）案例陳述tcl集團(tuán)成立于二十世紀(jì)八十年代，它的發(fā)展史，就是一部并購史。tcl集團(tuán)的彩電 業(yè)務(wù)一直做得非常好，成為當(dāng)時中國四大

23、彩電企業(yè)之一，但是tcl集團(tuán)并不是單單依靠自 身的積累來快速成長，它在1996年到2000年期間，先后收購了香港陸氏彩電、無錫虹美 電視機(jī)廠，隨著tcl集團(tuán)的總裁李東升的全球化戰(zhàn)略并購開始，在2002年到2004年之間， tcl集團(tuán)又先后兼并了德國施耐徳彩電公司以及美國高威達(dá)公司、法國湯姆遜公司，2004 年7月，tcl集團(tuán)與法國湯姆遜共同出資組成tcl-湯姆遜電子有限公司（tte）。同時也表 明，李東生和tcl邁開了國際化堅實的一步。湯姆遜公司是彩電業(yè)的鼻祖，也是全球擁有 彩電專利最多的企業(yè)，他在歐洲和北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，以傳統(tǒng)顯像管彩電與背 投彩電的生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)。但2003年，伴

24、隨著平板電視的興起，傳統(tǒng)的顯像管電視幵始 逐漸沒落，湯姆遜在止面臨轉(zhuǎn)型，且背負(fù)了巨額虧損，非常迫切地想耍尋求有實力的合作 者來幫助自己解決財務(wù)問題。李東生公布了描繪tcl未來發(fā)展藍(lán)閣的“龍虎計劃”，這是對未來的一個非常好的期 待，然而，并購背后出現(xiàn)大的資金問題。由于當(dāng)時的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)一年發(fā)生很大的虧損。 在并購前期使用大量流動性資金，容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險。引發(fā)資金連斷裂， 導(dǎo)致企業(yè)無法承受。2004年，tcl集團(tuán)對湯姆遜公司的并購剛剛結(jié)束，總裁李東生公幵對此次并購活動進(jìn) 行闡述，他說兩家公司雖然合并了，但是仍然在不同的地區(qū)及市場上各自使用自己原來的 品牌。李東生對湯姆遜的專利技術(shù)

25、寄予了深深的期待?？伤麉s沒有正確認(rèn)清彩電市場核心 技術(shù)趨勢，正在由顯像管向等離子電視和液晶（led）電視過渡。2003年初，人們對于彩 電在歐洲市場上的消費觀念己經(jīng)發(fā)生改變，彩電產(chǎn)品己經(jīng)快速地更新?lián)Q代，到2005年， 歐洲市場平板電視的銷售額相比2002年己經(jīng)翻了兩倍，幾乎取代了傳統(tǒng)的顯像管彩電， 而合并后新公司tte并沒有覺察到歐洲市場上的彩電產(chǎn)品趨勢正在發(fā)生變化。直到2005年5月，tte方開始在歐洲市場上投放平板電視的平板電視。可到年底，當(dāng) tte想放開手腳、大干一場的時候，發(fā)現(xiàn)對上游面板供應(yīng)及其缺乏，而更加令人難過的是, 它的主要競爭對手掌握著產(chǎn)業(yè)鏈的上游，擁有自己或合資的面板生產(chǎn)線。

26、而tte對面板的 需要嚴(yán)重依賴外部采購，在過高的成本和狹窄的價格區(qū)間當(dāng)中，完全失去了自身所擁有的 價格趨勢，這就使tte的全部努力化為泡影。tcl集團(tuán)在2005年凈虧損3. 2億元人民幣, 僅這一年的虧損就超過2002-2004三年的利潤總和。連續(xù)兩年的虧損，讓tcl的股票退入 *st的行列，2006年底，并購湯姆遜公司巨虧使tcl不得不宣布退出歐洲業(yè)務(wù)，并于2007 年4月宣布tte申請破產(chǎn)清算，冰終于在2007年重新扭虧為盈。(二)案例分析1、tcl集團(tuán)并購績效分析企業(yè)并購之后所產(chǎn)生的結(jié)果是否對自身冇利，通過比較企業(yè)在并購前后的績效變化就 可以得到答案。企業(yè)的績效分析主要分為以下幾個方面：

27、(1)收入質(zhì)量分析對于企業(yè)的收入質(zhì)量分析，主要是從企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)分析企業(yè)的現(xiàn)金流量變 化。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入是衡量企業(yè)現(xiàn)金流量的是否穩(wěn)定可靠，穩(wěn)定的現(xiàn)金流量能夠為企 業(yè)帶來ft好的財務(wù)狀況，使流動性風(fēng)險得以降低，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。表1 tcl集團(tuán)2002年2008年的主營業(yè)務(wù)收入單位元年份200320042005200620072008主營業(yè)務(wù)收入2 825 4264 028 2235 167 5614 871 1603 906 2603 841 380數(shù)據(jù)來源：tcl集團(tuán)2003年2008年年報。從表1可以看出，tcl集閉的主營業(yè)務(wù)收入在2003年到2005年呈上升趨勢，而

28、2005年后 一直到2008年，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入一直在遞減，說明并購后企業(yè)的經(jīng)營狀況并不良好。(2)利潤質(zhì)量分析利潤的高低直接影響企業(yè)股東的權(quán)益，是衡量企業(yè)在經(jīng)營方面績效好壞的主要指標(biāo)， 對企業(yè)自身擁冇穩(wěn)定的現(xiàn)金流量起到重要作用，主要從凈利潤和營業(yè)利潤兩個指標(biāo)進(jìn)行分 析。表2 tcl集團(tuán)2003年2008年的凈利潤單位：7j元年份200320042005200620072008凈利潤57 05824 521-32 024-351 87932 84544 052數(shù)據(jù)來源：tcl集團(tuán)2003年2008年年報。從表2看出，凈利潤的波動較大，呈現(xiàn)先增長、再下降、最后又增長趨勢，在并購企業(yè) 一度陷入虧

29、損狀態(tài)，這是源于tcl集閉在2004年進(jìn)行的兩次國際并購：并購法國的彩電行 業(yè)龍頭湯姆遜公司，以及手機(jī)行業(yè)的阿爾卡特公司，其結(jié)果都是巨額虧損。表3 tcl集團(tuán)2003年2008年的營業(yè)利潤單位：萬元年份200320042005200620072008營業(yè)利潤135 53929 951259 199-320 07819 27249 636數(shù)據(jù)來源：tcl集團(tuán)2003年2008年年報。從表3可以看出，tcl集閉在2004年之前的營業(yè)利潤一直處于下滑趨勢，在2005的時候驟 升，但是在2006年有突然下降后，慢慢恢復(fù)了正常。(3) 獲利能力分析針對企業(yè)的獲利能力分析，是判斷企業(yè)是否具冇強(qiáng)冇力主營業(yè)務(wù)

30、來支撐企業(yè)收益的重 要步驟。分析并購活動前后的指標(biāo)變化，就可以知道企、ik進(jìn)行并購對自身的利益是否冇幫 助。反應(yīng)企業(yè)獲利能力主要有三個指標(biāo)：每股收益、凈資產(chǎn)收益率、毛利率。每股收益是 指在某一期間內(nèi)，股東從每股屮獲得的收益，用來幫助股東判斷自身的權(quán)益。浄資產(chǎn)收益 率是衡量上市公司獲利能力強(qiáng)弱的重要指標(biāo)。表4 tcl集閉2003年2008年獲利能力指標(biāo)單位：元，年份200320042005200620072008每股收益0.360.09-0. 12-0.720. 150. 19凈資產(chǎn)收益率25.214. 49-6.52-64. 9511.3812. 58毛利率19.0818.515. 0015.

31、0316.5215. 72數(shù)據(jù)來源:tcl集團(tuán)2003年2008年年報。從表4可以看出，tcl集團(tuán)的每股收益呈現(xiàn)先減少后增長的趨勢，并且在2005年和2006 年出現(xiàn)負(fù)值，當(dāng)時企業(yè)正處于并購?fù)瓿芍?，是因為并購的失敗?dǎo)致企業(yè)資本的虧損。而 企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率與每股收益的變化趨勢相類似，在并購活動進(jìn)行的過程屮呈k降趨 勢，并購活動結(jié)束后逐漸堉長，并逐漸恢復(fù)正常水平。每股收益就是表現(xiàn)y企業(yè)股東的收 益，同時也是衡量企業(yè)對自有資本運轉(zhuǎn)的狀況，從表屮可以看出，tcl集閉的每股收益和毛 利率在2003年到2008年都一直處于較低水平，這說明該企業(yè)無論是在并購前還是在并購 后，其對企業(yè)&有資本的運

32、用效率都沒有得到提高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不是很可觀，這是由 于tcl集團(tuán)在其主要經(jīng)營項目上所獲取的利潤比較低，應(yīng)該多去開發(fā)高端的產(chǎn)品以提高主 營業(yè)務(wù)的盈利水平。2、tcl集團(tuán)并購的財務(wù)狀況分析對并購企業(yè)的財務(wù)狀況分析非常重要，我們可以從財務(wù)報表中獲取有用的信息，根據(jù) 指標(biāo)或者比率對企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和償債能力進(jìn)行分析，時刻關(guān)注和防范著企業(yè)在并購過程 中出現(xiàn)財務(wù)問題，從而有效地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。(1)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析從表5可以觀察得出，在2005年2008年期間，tcl集團(tuán)的流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重基本 不變，在80%上下浮動，而非流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重與前者相類似，基本保持在20%左右。 總資產(chǎn)、流動資產(chǎn)和非流

33、動資產(chǎn)三者的增速基本持平。所以，跨國并購活動對該企業(yè)的資 產(chǎn)結(jié)構(gòu)基本沒有影響。表5 tcl集團(tuán)2003年2008年資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單位：jj元年份200320042005200620072008流動資產(chǎn)1 264 9902 479 5072 351 8651 683 6301 616 4201 825 390非流動資產(chǎn)331 863593 995652 239521 486449 556493 879總資產(chǎn)1 596 8533 073 5023 004 1042 205 1202 065 9802 319 270數(shù)據(jù)來源：tcl集團(tuán)2003年2008年年報。(2)償債能力分析對于企業(yè)的償債能力分析是非

34、常有必要的，企業(yè)的償債能力是企業(yè)在經(jīng)營活動中能否 有足夠的能力對自身的債務(wù)進(jìn)行淸償，這代表一個企業(yè)的綜合實力以及給予職員的覽定信 心。企業(yè)并購需要支付大量的資金，可能會產(chǎn)生巨大的負(fù)債，而這些情況對于企業(yè)的資產(chǎn) 負(fù)債率產(chǎn)生重大影響。表6 tcl集閉2003年2008年資產(chǎn)負(fù)債率中位：年份200320042005200620072008資產(chǎn)負(fù)債率67.4068.6174. 2979.6972. 6573.22數(shù)據(jù)來源：tcl集團(tuán)2003年2008年年報。從表6可以看出，tcl集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率一直在一個較小的區(qū)間內(nèi)波動。由于并購活動 導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率的升高。資產(chǎn)負(fù)債率的最適合范圍通常在50%左右，它主

35、要表現(xiàn)了在很長 一段時間里，企業(yè)所擁有的償債能力的強(qiáng)弱，從上表能夠發(fā)現(xiàn)，在2003年到2008年期間， 該企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都處在65%到75%之間，這己經(jīng)偏離丫正常值，達(dá)到較高的一種狀態(tài)， 說明該企業(yè)的長期償債能力比較弱。3、tcl集團(tuán)并購財務(wù)風(fēng)險的具體分析利用杠桿分析法和現(xiàn)金存量法對tcl集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行分析。(1)杠桿分析法 dfl=ebit/ (ebit-i)=aeps/aebit其中：dfl是財務(wù)杠桿系數(shù)，ebh是息稅前利潤，eps是企業(yè)的每股收益，i為利息支出。表7 tcl集團(tuán)財務(wù)杠桿系數(shù)單位：年份200320042005200620072008財務(wù)杠桿系數(shù)-8.497. 396.

36、 26資產(chǎn)負(fù)債率67.4068. 6174.2979. 6972.6573.22資產(chǎn)負(fù)債率是衡量企業(yè)財務(wù)風(fēng)險健康狀況的核心指標(biāo)。tcl集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率在并購 后呈增長狀態(tài)，且大于基準(zhǔn)線50%，說明企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險較高。由于tcl集團(tuán)并購支付的 資金基本上都是使用財團(tuán)貸款和現(xiàn)金支付，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的負(fù)債增大，財務(wù)風(fēng)險提高。(2)現(xiàn)金存量法計算現(xiàn)金流動資產(chǎn)率和現(xiàn)金總資產(chǎn)率。通過觀察企業(yè)在并購活動前后的現(xiàn)金存量水平 變化，分析此時企業(yè)的現(xiàn)金水平是否處于安全界限內(nèi)。表8 tcl集團(tuán)現(xiàn)金流動資產(chǎn)率單位：年份200320042005200620072008現(xiàn)金流動資產(chǎn)率0.690. 130. 180. 220

37、.280. 54現(xiàn)金總資產(chǎn)率0. 320. 060. 100. 110. 140. 32現(xiàn)金流動資產(chǎn)率：rcca=c/ca現(xiàn)金總資產(chǎn)率：rca=c/a其屮：c為企業(yè)的現(xiàn)金存量，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款和短期投資等；ca為企業(yè)的流 動資產(chǎn)；a為企業(yè)的總資產(chǎn)。tcl集團(tuán)在2002年到2008年期間的rcca和rca呈同步變化趨勢，先變小后增大，在 2004年達(dá)到最低谷，說明在并購活動階段，tcl集團(tuán)一度出現(xiàn)現(xiàn)金短缺的狀況，財務(wù)風(fēng)險 較高。tcl集團(tuán)在并購活動屮，沒有注重財務(wù)風(fēng)險的防范，它采取了現(xiàn)金支付方式，并且用 來支付的現(xiàn)金棊本上都是來自于企業(yè)a部的流動性資金和企業(yè)外部的財團(tuán)貸款，給tcl集 團(tuán)帶

38、來流動性風(fēng)險，增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。除此之外，沒有咨詢專業(yè)的并購團(tuán)隊，低估 了并購的難度，高估了自身的能力，導(dǎo)致并購失敗，企業(yè)發(fā)生巨額虧損。這說明在我國，收購企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮、評價體系不完善、盲a并購擴(kuò)張而疏于 并購后整合管理，從而導(dǎo)致業(yè)績t降，并購失敗率高。對此，收購企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)并購前的分 析評價和并購后的整合管理，使并購不僅帶來短期績效，而且具有長期可持續(xù)性。五結(jié)論企業(yè)并購是企業(yè)優(yōu)化資源配罝、增強(qiáng)核心競爭力的有效手段，但是并購成功的案例并 不多見，究其原因，是由于并購是一種高風(fēng)險的經(jīng)營活動，風(fēng)險自始至終都貫穿于整個并 購過程，是其成功與否的重要影響因素。所以，如何進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險識別和實施合

39、理的控制 措施，是企業(yè)急需解決的問題。tcl集團(tuán)在一系列收購活動中，并沒有請專業(yè)的團(tuán)隊進(jìn)行 調(diào)研評估，且缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，盲目的進(jìn)行擴(kuò)張導(dǎo)致tcl集團(tuán)的現(xiàn)金流一度非常緊張, 短期償債能力下降，降低了籌資能力，產(chǎn)生了流動性風(fēng)險，增加了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，最后 才使得tcl集團(tuán)并購湯姆遜公司產(chǎn)生巨大虧損。財務(wù)風(fēng)險貫穿企業(yè)并購過程的始終，稍稍不注意便會使得并購成本的增加，并最終導(dǎo) 致并購活動的失敗。利用案例分析其中的原因，可以幫助我們在并購過程中提高對財務(wù)風(fēng) 險的防范意識，正確規(guī)避由財務(wù)風(fēng)險所帶來的不必要損失。在并購前不要因小失大，為節(jié) 省成本而忽略專業(yè)團(tuán)隊的重要性。我認(rèn)為現(xiàn)有的研究成果對于實際并購中

40、的財務(wù)風(fēng)險管理 來說，仍存在很多不足，體現(xiàn)在三個方面。第一，企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險識別的方法還不夠 全面；第二，企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的評估研究不夠深入；第三，對于企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險 的具體防范控制措施不夠系統(tǒng)深入?？偠灾?，目前對于企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險這個問題仍有 很多不完善需要去開拓、解決。參考文獻(xiàn)1 繭昕.對企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險控制的思考一一基于tcl集團(tuán)并購案例分析j.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)， 2012(5):41-43.2 崔永梅，張秋生，袁欣.企業(yè)并購與重組m.大連：大連出版社，2013. 163-189.3 舒利敏.企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的來源與控制對策jl科技創(chuàng)業(yè)月刊,2010(7) :26-28.4 湯谷良.企業(yè)改組、兼并與資產(chǎn)重組中的財務(wù)與會計問題研宂：財務(wù)問題研宂m.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社, 2002:178-183.5 韓靜.企業(yè)戰(zhàn)略并購財務(wù)風(fēng)險管理研宂m.南京：東南大學(xué)出版社，2012. 124 - 143.6 李冰.跨國并購財務(wù)風(fēng)險控制研究ml鄭州：鄭州大學(xué)